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Um ein echtes Projektteam aufzustellen, genügt es nicht, einfach eine bestimmte Anzahl von Aufgaben, die im Zusammenhang mit einem Projekt erledigt werden müssen, zu verteilen. Ein Team ist eine Ansammlung von Menschen, die sich gemeinsamen Zielen verschrieben haben und darauf angewiesen sind, dass die jeweils anderen Teammitglieder ihre Arbeit machen. Ein Projektteam kommt nur unter der Voraussetzung zustande, dass jedes Mitglied einen wertvollen Beitrag zu dem Projekt leisten kann und muss.
Ein Team unterscheidet sich von anderen Ansammlungen von Menschen, die Zusammenarbeiten.
✓ Eine Gruppe besteht aus Personen, die einer gemeinsamen Aufgabe zugewiesen wurden, die aber individuell arbeiten, um ihre Aufgaben zu erledigen.
✓ Ein Ausschuss besteht aus Personen, die Zusammenkommen, um bestimmte Dinge zu prüfen und zu kommentieren, Handlungsempfehlungen zu geben und – manchmal – um diese Empfehlungen auch durchzusetzen. Sobald Sie Ihre Teammitglieder bestimmt haben, legen Sie fest, wie diese Zusammenarbeiten sollen. Besprechen und entwickeln Sie so früh wie möglich folgende Punkte, um sicherzustellen, dass alles verständlich formuliert und von allen akzeptiert wird:

✓ Ziele: was das Team insgesamt und was jedes einzelne Teammitglied zu erreichen hofft
✓ Rollen: die Aufgabe jedes einzelnen Teammitglieds
✓ Abläufe: die Techniken, die die Teammitglieder einsetzen. um ihre Projektaufgaben lösen zu können
✓ Beziehungen: die Einstellungen und Gefühle bezüglich der anderen Teammitglieder

In diesem Abschnitt erfahren Sie. wie Sie das Zusammengehörigkeitsgefühl in Ihrem Team stärken können, indem Sie den erstellten Plan noch einmal mit den Teammitgliedern durchsprechen. die Ziele des gesamten Teams und der einzelnen Teammitglieder deutlich machen, die Rollenverteilung bestätigen und damit beginnen, produktive Arbeitsbeziehungen aufzubauen.

Den genehmigten Projektplan noch einmal überprüfen lassen
Sobald Ihr Team steht, lassen Sie die Teammitglieder noch einmal einen Blick auf den genehmigten Projektplan werfen, um die Projektziele und die geplante Arbeit noch einmal zu verdeutlichen, die Zeit- und Ressourcenschätzung zu erklären und mögliche Probleme zu identifizieren. Treffen Sie sich noch einmal mit allen, nachdem jeder den Projektplan noch einmal überprüft hat. Teammitglieder, die an dem Entwurf mitgearbeitet haben, rufen sieh noch einmal den Hintergrund und Zweck des Projekts, die ihnen zugewiesene Funktion und die notwendigen Tätigkeiten in Erinnerung. Sie können auch helfen. Umstände und Situationen zu erkennen, die sich seit der Erstellung des Plans geändert haben, den Plan entsprechend überarbeiten und mögliche Risiken einschätzen und Risikomanagementpläne erstellen. Neue Teammitglieder können etwas über den Projekthintergrund und den Sinn des Projekts erfahren und sie erfahren etwas über die ihnen zugewiesene Aufgabe. Sie haben die Möglichkeit, Bedenken bezüglich der Zeitpläne und Budgetvorgaben zu äußern. Fragen zu stellen und Probleme anzusprechen, die den Erfolg des Projekts beeinträchtigen könnten.

Gemeinsame und individuelle Projektziele festlegen
Teammitglieder engagieren sich für Ihr Projekt, wenn sie den Eindruck haben, dass ihr Beitrag ihnen hilft, ihre persönlichen und beruflichen Ziele zu erreichen. Helfen Sie Ihren Teammitgliedern, einen Sinn für das gemeinsame Projekt zu entwickeln:
✓ Erläutern Sie die Gründe für das Projekt, sagen Sie, wer das Projekt unterstützt und welche Auswirkungen die geplanten Ergebnisse haben werden. (In Artikel 2 erläutere ich, wie man die Bedürfnisse erkennt, die zu dem Projekt geführt haben und die im Projektauftrag vermerkt werden.)
✓ Klären Sie, wie die Projektergebnisse den Kunden des Unternehmens nutzen.
✓ Stellen Sie heraus, wie die Ergebnisse Ihres Projekts das Wachstum und Überleben der Firma fördern.
✓ Untersuchen Sie, wie die Projektergebnisse die Position jedes einzelnen Teammitglieds beeinflussen.

Ermutigen Sie Ihre Kollegen dazu, darüber nachzudenken, wie die Teilnahme an Ihrem Projekt ihnen beim Erreichen persönlicher Ziele hilft, zum Beispiel neue Dinge zu lernen, neue Leute kennen zu lernen, sich im Unternehmen sichtbarer zu machen oder ihre Chancen für eine Beförderung zu erhöhen. Projekte werden nicht nur deshalb durchgeführt, damit Teammitglieder ihre persönlichen Ziele erreichen können; wenn aber Teammitglieder gleichzeitig einen persönlichen und einen allgemeinen Nutzen für ihr Unternehmen aus einem Projekt ziehen können, steigert das ihre Motivation, und die Wahrscheinlichkeit für einen Projekterfolg nimmt ebenfalls zu. In Artikel 14 finden Sie weitere Informationen darüber, wie man die Motivation seiner Teammitglieder steigert und aufrechterhält.

Die Rollen der Teammitglieder festlegen
Nichts verursacht mehr Frust, als wenn man motivierte Leute zusammenbringt und ihnen keine Richtlinien vorgibt, wie sie Zusammenarbeiten sollen. Mehrere Leute arbeiten an denselben Aufgaben gleichzeitig, ohne sich abzustimmen, während andere Tätigkeiten völlig übersehen werden. Das führt irgendwann dazu, dass jeder seine eigenen Aufgaben festlegt, die er alleine und ohne Abstimmung mit anderen erledigen kann, oder dass man sich allmählich aus dem Projekt zurückzieht und an lohnenswerteren Aufgaben arbeitet. Um diese Art der Frustration zu vermeiden, legen Sie mit den Teammitgliedern gemeinsam fest, welche Rollen sie übernehmen sollen. Geben Sie konkret vor, an welchen Aufgaben sie arbeiten sollen und welche Rolle sie in dem Projekt spielen sollen. Folgende Rollen sind denkbar:

✓ Primäre Verantwortlichkeit: Das Teammitglied hat die Verpflichtung, eine Aufgabe vollständig zu erfüllen.
✓ Sekundäre oder unterstützende Verantwortlichkeit: Das Teammitglied hat die Verpflichtung, einen Teil einer Aufgabe zu erfüllen.
✓ Genehmigung: Das Teammitglied muss die Ergebnisse einer Tätigkeit genehmigen, bevor weiter gearbeitet werden kann.
✓ Beratungsleistung: Das Teammitglied kann, wenn notwendig, zu fachlichen Beratungen hinzugezogen werden.
✓ Soll Ergebnisse erhalten: Das Teammitglied soll als Ergebnis einer Tätigkeit entweder das physische Produkt oder einen Bericht erhalten.

Wenn Sie im Rahmen Ihres Projektplans eine Verantwortungsmatrix (Linear Responsibility Chart) ausarbeiten, können Sie diese als Ausgangspunkt zur Festlegung der Rollen Ihrer Teammitglieder nutzen. (In Artikel 10 erkläre ich, wie Sie mit dem Linear Responsibility Chart Projektrollen und Verantwortlichkeiten verteilen.) Vergessen Sie nicht, Ihre Teammitglieder dazu zu ermuntern, Fragen zu stellen oder Bedenken zu äußern, damit sie sich mit den ihnen übertragenen Rollen wohl fühlen und das Gefühl bekommen, sie richtig ausfüllen zu können.

Die Arbeitsabläufe festlegen
Legen Sie fest, wie Sie und Ihr Team die tägliche Arbeit organisieren wollen. Sobald Sie diese Abläufe festgelegt haben, können alle Projektmitarbeiter ihre Aufgaben effektiv und effizient erledigen und positiv zur Atmosphäre im Team beitragen. Zumindest für folgende Bereiche sollten feste Abläufe existieren:
✓ Kommunikation: Projektbezogene Informationen können schriftlich oder persönlich übermittelt werden. Zu solchen Vereinbarungen gehört zum Beispiel:
• wann und wie man E-Mails benutzt
• welche Art von Informationen schriftlich weitergegeben werden sollen
• wann und wie informelle Gespräche dokumentiert werden sollen
• wie regelmäßig fällige Berichte erstellt und Meetings zum Projektfortschritt abgehalten werden sollen
• wie man auftauchende Probleme angeht

✓ Konfliktbewältigung: Es geht darum, unterschiedliche Meinungen bezüglich der Projektarbeit in Einklang zu bringen. Folgendes müssen Sie festlegen:
• Standardabläufe (um Teammitglieder dazu zu bringen, für beide Seiten akzeptable Lösungen zu entwickeln)
• Notfallpläne (für den Fall, dass die Beteiligten zu keiner Einigung gelangen können)
✓ Entscheidungsfindung: Hierzu gehört, zwischen verschiedenen Vorgehensweisen und Tätigkeiten auszuwählen. Entwickeln Sie Richtlinien dafür, wie man für die richtige Situation den richtigen Entscheidungsprozess findet, zum Beispiel Kompromissfindung, Mehrheitsentscheidung, einstimmige Entscheidung oder Entscheidung durch einen Fachmann; legen Sie auch hier wieder Notfallpläne für den Fall fest, dass die normalen Entscheidungsprozesse nicht funktionieren.

Die persönliche Beziehung zwischen den Teammitgliedern stärken
In Hochleistungsteams vertrauen sich die Mitglieder gegenseitig und haben herzliche. gut koordinierte Arbeitsbeziehungen. Es braucht einige Zeit und gemeinsame Anstrengungen, um ein solches vertrauensvolles, effektives Arbeitsumfeld aufzubauen. Beginnen Sie damit, sobald Ihr Projekt startet, die Teammitglieder miteinander bekannt zu machen. Folgende Vorgehensweisen helfen Ihnen dabei:
✓ Lösen Sie Konflikte gemeinsam.
✓ Bei fachlich oder organisatorisch schwierigen Problemen suchen Sie in gemeinsamen Brainstorming-Sitzungen nach Lösungen.
✓ Verbringen Sie auch neben der eigentlichen Arbeit Zeit miteinander, zum Beispiel indem Sie gemeinsam zu Mittag essen oder nach Feierabend gemeinsamen Freizeitaktivitäten nachgehen.

Ihr Team zu einer reibungslos funktionierenden Einheit zusammenschmieden
Wenn sich Teammitglieder gegenseitig vertrauen, Vertrauen in die Fähigkeiten der anderen haben, sich auf Zusagen verlassen können und offen kommunizieren, kann sich ihre ganze Anstrengung auf die Erbringung der Projektarbeit konzentrieren und man muss sich nicht mit zwischenmenschlichen Problemen abgeben. Helfen Sie Ihrem Team, die folgenden Phasen eines Teambildungsprozesses erfolgreich zu durchlaufen:
✓ Forming: Die Teammitglieder werden benannt, treffen sich, reden vorsichtig über die Aufgabenverteilung usw. Erklären Sie den Projektplan, stellen Sie die Beteiligten einander vor und reden Sie über den Background und die Position im Unternehmen sowie über die Fachgebiete der einzelnen Mitglieder.

✓ Storming: Persönliche Konflikte bezüglich des Projekts oder anderer Teammitglieder werden geäußert und gelöst.
• Ermutigen Sie die Mitglieder. Fragen oder Bedenken über die Machbarkeit des Projektplans zu äußern und helfen Sie. diese Bedenken auszuräumen.
• Ermutigen Sie die Mitglieder dazu, offen zu sagen, wenn sie Vorbehalte haben, mit einer bestimmten Person zusammenzuarbeiten, oder wenn sie bezweifeln, dass ein bestimmtes Mitglied seine Aufgabe erfolgreich meistern kann.
• Sorgen Sie dafür, dass sich diese Diskussionen darauf konzentrieren, Lösungen zu finden, die eine erfolgreiche Projektdurchführung gewährleisten – es sollen keine unproduktiven persönlichen Angriffe geführt werden. Falls notwendig, können Sie zunächst unter vier Augen Dinge besprechen, die Sie noch nicht vor dem gesamten Team besprechen möchten. Am Ende müssen Sie die Bedenken aber dem gesamten Team mitteilen, um allen das Gefühl zu geben, dass ehrlich und aufrichtig miteinander umgegangen wird.

✓ Norming: Die Normen und Richtlinien festlegen, die das Verhalten jedes Teammitglieds bestimmen. Ermuntern Sie die Teammitglieder dazu, ihre eigenen Normen aufzustellen. Das ist deshalb so wichtig, weil die Teammitglieder wahrscheinlich aus völlig unterschiedlichen Unternehmensbereichen kommen, die alle ihre eigenen Abläufe haben. Solche verhaltensbezogenen Regeln könnten beispielsweise folgende sein:
• Wie unterschiedliche Ansichten dargestellt und diskutiert werden: Manche äußern ihre Meinung in höflicher Form, während andere aggressiv mit ihren Gegnern streiten, um ihre Meinung durchzusetzen.
• Pünktlichkeit bei Konferenzen: Manche kommen immer pünktlich, während andere regelmäßig 15 Minuten oder mehr zu spät kommen.
• Beteiligung in Meetings: Manche lehnen sich zurück und beobachten, während andere sich aktiv beteiligen und ihre Ideen äußern. Ermutigen Sie die Beteiligten dazu, auf Teammeetings darüber zu sprechen, wie die Teammitglieder sich in verschiedenen Situationen verhalten sollten. Sprechen Sie Probleme an, die Einzelne möglicherweise haben und legen Sie in der Gruppe Verhaltensrichtlinien fest.

✓ Performing: Die Tätigkeiten durchführen, die zu den gewünschten Ergebnissen und Produkten führen, die Einhaltung der festgelegten Zeitpläne und Budgets überwachen, bestehende Pläne (wenn notwendig) anpassen und die richtigen Personen über den Projektfortschritt informieren.
Während Sie Ihr Team durch diese Entwicklungsphasen führen, denken Sie an Folgendes:
✓ Wenn in Ihrem Projekt alles reibungslos läuft, dann ist es völlig egal, ob Sie die Forming-, Storming- und Normingphase durchlaufen haben. Nur wenn Ihr Team auf Probleme stößt, funktioniert Ihr Team möglicherweise nicht richtig, wenn es nicht jede einzelne Phase durchlaufen hat. .Angenommen, Ihr Team kann einen wichtigen Termin nicht einhalten. Wenn die kein Vertrauensverhältnis zueinander aufgebaut haben, werden sie ihre Zeit wahrscheinlich damit vergeuden, nach jemandem zu suchen, dem sie die Schuld geben können, anstatt sich zusammenzusetzen und den Schaden zu beheben.

✓ Es kann passieren, dass man noch einmal eine Stufe zurückgehen muss, obwohl Sie dachten, diese Phase sei längst beendet. Seien Sie darauf vorbereitet. dass es Situationen gibt, in denen es notwendig sein kann, eine oder mehrere bereits abgeschlossene Phasen noch einmal zu durchlaufen. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn jemand Neues ins Team kommt oder ein wichtiger Bestandteil des Projektplans sich ändert.
✓ Ihr Team wird diese unterschiedlichen Phasen nicht von alleine durchlaufen; Sie müssen es führen. Wenn man ein Team sich selbst überlässt, kommt es oftmals nicht über die Forming-Phase hinaus. Keiner löst gerne schwierige zwischenmenschliche Probleme, also geht man ihnen lieber aus dem Weg.
✓ Werten Sie regelmäßig aus, wie jeder Einzelne Ihre Leistung beurteilt, und lösen Sie, falls notwendig, Unstimmigkeiten. Ein Team zu führen ist alleine schon ein Projekt! Deshalb sollten Sie in regelmäßigen Abständen abschätzen, wie Sie beim Team ankommen, und ob Sie korrigierende Maßnahmen ergreifen müssen, um das Team wieder auf den richtigen Kurs zu bringen.

Im obigen Abschnitt haben Sie erfahren, wie man die Systeme einrichtet, die Ihnen die für die Steuerung Ihres Projekts notwendigen Informationen liefern. Im nächsten Abschnitt erfahren Sie, wie Sie diese Systeme Schritt für Schritt einsetzen. um die Projektleistung permanent zu überwachen und zu steuern.

Probleme beseitigen, bevor sie entstehen
Gute Projektpläne geraten manchmal völlig außer Kontrolle, wenn wohlmeinende Menschen versuchen, alleine die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Sie wenden mehr Zeit auf, als im Plan vorgesehen ist, in der Hoffnung, dass der zusätzliche Aufwand zu besseren Ergebnissen führt. Möglicherweise fragen sie andere Personen, die im ursprünglichen Plan gar nicht für das Projekt vorgesehen waren, ihnen zu helfen, weil sie hoffen, dass das Fachwissen der Person die Qualität der Projektergebnisse verbessert. Oder sie geben mehr Geld für eine Sache aus. als das Budget erlaubt, weil sie glauben, dass dieser Gegenstand qualitativ besser ist. Wenn möglich, richten Sie gleich zu Beginn Ihres Projekts Standardabläufe ein, die die Menschen davon abhalten, geplante Budgets ohne Genehmigung zu überziehen. Wenn die Projektmitarbeiter beispielsweise ihre Stunden pro Projektaktivität erfassen:

✓ Bestätigen Sie ihnen noch einmal die Anzahl der Stunden, die sie für die einzelnen Aktivitäten investieren dürfen.
✓ Richten Sie das Zeiterfassungssystem so ein, dass es keine Überziehungen der geplanten Stunden ohne Ihre vorherige Zustimmung zulässt.
✓ Richten Sie das Zeiterfassungssystem so ein, dass es Projektstunden von nicht-autorisierten Personen gar nicht annimmt. Bei der Beschaffung von Ausrüstung, Material. Teilen und Dienstleistungen:
✓ Bestätigen Sie, welche Anschaffungen voraussichtlich notwendig sind, geben Sie für jeden Gegenstand die Preisobergrenze an (falls es eine gibt) und die Obergrenze der Gesamtkosten.
✓ Sorgen Sie dafür, dass die Einkaufsabteilung oder das Budgetkontrollsystem keine Überziehung dieser Höchstgrenzen ohne Ihre vorherige Zustimmung zulässt. Es ist möglich und vielleicht auch sinnvoll, dass Sie das Projektbudget ändern müssen. Allerdings sollten Sie diese Entscheidung nur treffen, wenn Sie alle Konsequenzen dieser Veränderung auf die anderen Projektbereiche kennen.

Die Kontrollprozesse formalisieren
Um Ihr Projekt in der Umsetzungsphase zu steuern, richten Sie Abläufe ein. um die benötigten Informationen zu sammeln und ordnungsgemäß zur Verfügung zu stellen, die geleisteten Arbeiten und die Arbeitsergebnisse zu bewerten, um korrigierende Maßnahmen einzuleiten, falls notwendig und die Beteiligten über den Projektstatus auf dem Laufenden zu halten. An diese Abläufe sollten Sie sich während der gesamten Projektlaufzeit halten.

1. Zu Beginn einer Berichtsperiode sollten Sie mit den Beteiligten noch einmal besprechen, welche Verpflichtungen sie eingegangen sind und welche Erwartungen Sie haben. Siehe den Abschnitt Das Projekt kontrollieren weiter vorne in diesem Artikel.

2. Veranlassen Sie, dass alle Beteiligten in der kommenden Periode den Zeitplan überwachen, ihren Arbeitsaufwand erfassen und festhalten, welche Bedarfsmeldungen und Bestellungen sie ausfüllen. Weitere Details finden Sie in den Abschnitten Die Zeitpläne überwachen. Daten für die Arbeitsaufwandsbewertung sammeln, Daten für die Kostenkontrolle sammeln und ihre Genauigkeit verbessern in diesem Artikel.

3. In fest vereinbarten Abständen oder am Ende der Periode sollten alle Beteiligten folgende Daten entweder an alle hausinternen Systeme oder an die projektbezogenen Systeme weiterleiten:
Leistungsstand des Projektes, entstandene Kosten sowie Angaben zum Arbeitsaufwand.

4. Am Ende der Periode geben Sie die Daten aller Beteiligten in eine entsprechende
Projektmanagement-Software ein, vergleichen die tatsächlich in der jeweiligen Periode geleisteten Arbeiten mit der geplanten Leistung, identifizieren mögliche Probleme, formulieren und unternehmen korrigierende Maßnahmen und halten alle auf dem Laufenden. Weitere Details finden Sie in den Abschnitten Zurück auf den richtigen Kurs: Die Grundlinie. Die Ursachen für mögliche Verzögerungen und Abweichungen herausfinden und Mögliche korrigierende Maßnahmen in diesem Artikel.

5. Zu Beginn der nächsten Berichtsperiode fängt dieser Kreislauf von vorne an. Aber Sie können kein genaues Bild davon bekommen, wo Ihr Projekt gerade steht, wenn Sie nur ein oder zwei Aspekte überwachen. Sie müssen die Leistung in allen drei Dimensionen – erzielte Ergebnisse. Zeitrahmen für Aufgaben und verbrauchte Ressourcen – gleichzeitig überprüfen. Nur so finden Sie die Gründe für mögliche Unstimmigkeiten.

Angenommen, eines Ihrer Teammitglieder investiert während einer Berichtsperiode nur halb so viel Arbeitszeit in das Projekt wie ursprünglich geplant. Bedeutet das, dass Sie ein Problem haben? Das weiß man nicht. Wenn derjenige alle geplanten Ereignisse erreicht hat. vielleicht nicht. Wenn einige der Ereignisse nicht erreicht wurden, vielleicht doch. Sie müssen sowohl die Kosten als auch den Zeitplan im Auge behalten. Wenn er einige Ereignisse nicht erreicht hat oder die Qualität der Produkte unzulänglich war, könnten Sie es mit einem Problem zu tun haben. Sie müssen sowohl die Produktqualität und den Zeitplan als auch Abweichungen zwischen dem geplanten und dem tatsächlichen Arbeitsaufwand abgleichen, um herauszufinden, ob Ihr Projekt wirklich vor einem Problem steht.

Die Ursachen für mögliche Verzögerungen und Abweichungen herausfinden
Nachdem sich bestätigt hat, dass es ein Problem gibt, müssen Sie. um das Projekt zurück auf den richtigen Kurs zu führen, zunächst verstehen, was zu dem Problem geführt hat. Folgende Situationen können zu Verzögerungen im Zeitplan führen:
✓ Die Mitarbeiter investieren weniger Zeit in die Tätigkeit als ursprünglich vereinbart.
✓ Der Vorgang erfordert mehr Aufwand als angenommen.
✓ Die Mitarbeiter dehnen eigenmächtig den Arbeitsumfang aus.

Die Fortschrittsüberwachung deckt keine Probleme auf. lediglich Symptome. Wenn Sie ein Symptom erkennen, müssen Sie den Fall untersuchen, um herauszufinden, welches Problem dahinter steckt, aus welchem Grund es zu dem Problem kam und wie man es losen kann.
✓ Die Aufgabe erfordert mehr Einzeltätigkeiten, als Sie ursprünglich angenommen hatten.
✓ Die Person, die die Tätigkeit ausführen soll, hat weniger Erfahrung mit solchen Tätigkeiten, als Sie dachten.

Folgende Situationen führen dazu, dass Mitarbeiter mehr oder weniger Arbeitsstunden für eine Tätigkeit erfassen als geplant:
✓ Derjenige, der die Tätigkeit ausführt, ist produktiver oder weniger produktiv als Sie angenommen hatten (in Artikel 6 finden Sie weitere Informationen zum Thema Produktivität).
✓ Sie haben sich vor Beginn der Tätigkeit nicht genügend Zeit gelassen, um sich mit der Tätigkeit vertraut zu machen.
✓ Derjenige, der die Tätigkeit ausführt, arbeitet effizienter oder weniger effizient, als Sie angenommen hatten (in Artikel 6 finden Sie weitere Informationen zum Thema Arbeitsauslastung).
✓ Die Aufgabe erfordert mehr oder weniger Aufwand, als Sie dachten.

Verschiedene Gründe können dazu führen, dass Sie mehr Geld für Ihr Projekt ausgeben als ursprünglich geplant:
✓ Die Rechnungen für Waren oder Dienstleistungen gingen später ein als geplant, sodass Sie sie später als geplant bezahlen.
✓ Sie mussten einige Artikel im Voraus bezahlen, um einen Rabatt zu bekommen.
✓ Bestimmte Dinge, die Sie in den Plan aufgenommen hatten, benötigen Sie gar nicht.
✓ Sie benötigten Dinge oder Leistungen, die Sie nicht in den Plan aufgenommen hatten.

Mögliche korrigierende Maßnahmen
Wenn der tatsächliche Projektverlauf sich nicht mit Ihrem Plan deckt, versuchen Sie erstens das Projekt wieder auf den ursprünglichen Kurs zu bringen, und prüfen Sie zweitens, wenn not-wendig. ob Sie den bestehenden Plan formell ändern und einen neuen Plan erstellen sollten.

Im das Projekt wieder auf den ursprünglichen Kurs zu bringen, können Sie Folgendes tun:
✓ Wenn die Abweichung auf einer einmalig auftretenden Schwierigkeit basiert, versuchen Sie Schritte einzuleiten, die Ihr Projekt wieder auf den richtigen Kurs bringen. Angenommen. Sie haben für die Beschaffung einer Anlage 40 Arbeitsstunden geplant. Sie waren davon ausgegangen, dass Sie vier Geschäfte aufsuchen müssen, bevor Sie genau das Richtige finden würden, aber Sie fanden gleich in dem ersten Geschäft genau das, was Sie gesucht hatten, zu genau dem Preis, den Sie veranschlagt hatten. Ändern Sie Ihren Plan nicht sofort und verplanen Sie die 30 Arbeitsstunden, die Sie hier eingespart haben, nicht gleich woanders, da Sie wahrscheinlich für andere Aktivitäten mehr Zeit als geplant benötigen werden, und auf lange Sicht wird sich das sicher ausgleichen.

✓ Wenn die Abweichung darauf schließen lässt, dass es in der Zukunft zu weiteren Abweichungen kommen wird, sollten Sie vielleicht den Plan entsprechend ändern. Angenommen, ein Mitarbeiter braucht doppelt so viel Zeit für eine Aufgabe wie angenommen, weil er weniger Erfahrungen hat. als Sie bei der Planung angenommen hatten. Wenn diese fehlende Erfahrung auch bei zukünftigen Aufgaben dazu führt, dass er weniger produktiv ist, ändern Sie den Plan und erhöhen Sie die geplanten Arbeitsstunden für diese Aufgabe, (In Artikel 5 finden Sie weitere Informationen dazu, wie man die Zeit zur Erledigung einer Aufgabe verkürzt. In Artikel 6 erfahren Sie, wie man die Aufteilung der Mitarbeiter modifiziert.)

Zurück auf den richtigen Kurs: Die Grundlinie
Eine Grundlinie ist die aktuelle Version Ihres Projektplans, an die Sie sich bei der Durchführung Ihres Projekts halten und mit der Sie die tatsächlich erreichten Ergebnisse vergleichen. Als Grundlinienverschiebung bezeichne ich es. wenn ein ganz neuer Projektplan verabschiedet wird, der von jetzt an als Richtlinie für die Durchführung und zur Beurteilung des Fortschritts dient.

Wenn Sie der Meinung sind, dass Sie Ihren Plan überarbeiten müssen oder dass eine neue Grundlinie notwendig ist:
✓ Sprechen Sie mit den wichtigsten Projektbeteiligten. Erklären Sie ihnen, warum Änderungen notwendig sind und bitten Sie sie um Unterstützung und um Genehmigung der Änderungen.
✓ Sorgen Sie dafür, dass alle wichtigen Beteiligten von den Änderungen erfahren.
✓ Bewahren Sie eine Kopie des ursprünglichen Plans und aller aktualisierten Versionen auf. damit Sie bei der Abschlussbewertung auf diese Informationen zurückgreifen können.

Eine Verschiebung der Grundlinie sollte der letzte Ausweg sein, wenn eine Sache 1 nicht nach Plan läuft. Probieren Sie alle möglichen anderen Strategien aus, um Ihr Projekt wieder auf den richtigen Kurs zu bringen, bevor Sie den Plan selbst ändern, (In Artikel 5 finden Sie weitere Informationen darüber, wie man die Reihenfolge und Dauer von Aufgaben ändert, um unerwartete Verzögerungen auszugleichen. In Artikel b finden Sie Informationen dazu, wie man den Arbeitsaufwand für bestimmte Tätigkeiten umverteilt.)

Risiko, Risikofaktoren und Risikomanagement – Projektmanagement Definition
Ihr erster Schritt auf dem Weg zu einem erfolgreichen Projekt besteht darin, einen Plan zu entwickeln, der es Ihnen ermöglicht, die notwendigen Aufgaben zu erledigen, um die gewünschten Ergebnisse in der verfügbaren Zeit mit den verfügbaren Ressourcen zu erzielen. Wenn Ihr Projekt nur von kurzer Dauer ist und wenn Sie sorgfältig und realistisch geplant haben, wird wahrscheinlich alles so laufen, wie Sie es sich gedacht haben. Je größer und komplexer ein Projekt ist und je länger es dauert, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass einige Dinge nicht so klappen, wie Sie es sich vorgestellt haben. Denken Sie daran: Auch der beste Plan kann scheitern. Ihre Chancen auf Erfolg sind dann am größten, wenn Sie von vornherein die Möglichkeit in Betracht ziehen, dass sich etwas ändert, und sich von Anfang an darauf vorbereiten, wie man die damit verbundenen negativen Auswirkungen möglichst minimiert. In diesem Artikel erkläre ich, wie Sie die möglichen Projektrisiken bereits dann abwägen, wenn Sie überlegen, ob Sie das Projekt starten sollen, während der Planung und während der Durchführung der Projektarbeit. Ich erkläre, wie man die Auswirkungen von Risiken identifiziert und bewertet und wie man ihre Folgen minimiert. Und schließlich bekommen Sie noch Hinweise darüber, wie Sie Ihren eigenen Risikomanagementplan erstellen.

Der Begriff Risiko bezeichnet die Möglichkeit, dass das gewünschte Produkt nicht hergestellt, ein Zeitplan oder Ressourcenvorgaben nicht eingehalten werden können, weil etwas Unerwartetes geschieht oder etwas Erwartetes nicht eintritt. Da es unmöglich ist, die Zukunft mit Sicherheit vorherzusagen, steckt in jedem Projekt ein gewisses Risiko. Das Projektrisiko ist aber umso größer:
✓ je länger Ihr Projekt dauert
✓ je länger die Zeitspanne zwischen Projektplanerstellung und Projektbeginn ist
✓ je weniger erfahren Sie. Ihre Teammitglieder oder Ihr Unternehmen mit dieser Art von Projekten ist
✓ je neuer die Technologie oder die Arbeitsmethoden sind, mit denen Sie arbeiten

Als Risikomanagement bezeichnet man ein Verfahren zur Identifizierung potenzieller Risiken, zur Einschätzung ihrer Auswirkungen auf das Projekt und zur Erstellung und Realisierung von Plänen zur Minimierung der negativen Auswirkungen. Risikomanagement beseitigt keine Risiken, sondern gibt Ihnen die größtmögliche Chance, Ihr Projekt trotz der Unsicherheiten einer sich verändernden Umgebung erfolgreich zu Ende zu führen. Wie gehen Sie also mit Projektrisiken um? Unternehmen Sie folgende Schritte, um die Risiken, die in Ihrem Projekt auftreten könnten, zu erkennen, einzuschätzen und zu managen:

1. Risiken erkennen.
Stellen Sie fest, welche Aspekte Ihres Plans oder der Projektumwelt sich ändern könnten.
2. Schätzen Sie die möglichen Auswirkungen auf Ihr Projekt ab.
Ü berlegen .Sie. was passiert, wenn die Dinge nicht so laufen, wie Sie es sich vorgestellt haben.
3. Machen Sie Pläne, um die Auswirkungen der Risiken möglichst abzumildern.
Legen Sie fest, wie Sie Ihr Projekt vor den möglichen negativen Auswirkungen der Risiken schützen wollen.
4. Überwachen Sie während der gesamten Projektlaufzeit den Status der Projektrisiken.
Finden Sie heraus, ob bestehende Risiken weiterhin ein Risiko sind, ob sich die Eintrittswahrscheinlichkeit geändert hat und ob andere Risiken eingetreten sind.
5. Informieren Sie die anderen Beteiligten.
Erklären Sie allen wichtigen Beteiligten den Status und die möglichen Auswirkungen aller Projektrisiken schon während der Konzeptphase, aber auch während der gesamten Projektlaufzeit.

Risiken und Risikofaktoren
Bevor Sie Risiken unter Kontrolle bekommen, müssen Sie sie erkennen. Nicht alle Risiken sind für alle Projekte gleich bedrohlich und wenn Sie nach dem Schrotflinten-Prinzip auf Risikosuche gehen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie etwas übersehen. In diesem Abschnitt erfahren Sie. wie Sie mögliche Risiken für Ihr Projekt erkennen, indem Sie die besonderen Situationen erkennen lernen, in denen Risiken meistens auftreten.

Legen Sie nicht alle Eier in einen Korb
Vor einiger Zeit lernte ich jemanden kennen, der gerade dabei war, ein großes Projekt zu beginnen, das in seinem Unternehmen einen sehr hohen Stellenwert hatte. Er erwähnte, dass der Erfolg seines Projekts erheblich von einer bestimmten Person abhing, die diesem Projekt für sechs Monate zugeteilt war und sämtliche technischen Entwicklungen durchführen würde. Ich fragte ihn, ob er schon einmal darüber nachgedacht hätte, was er tun würde, wenn diese Person frühzeitig aus dem Projekt ausscheiden würde. Er antwortete, dass er sich darüber keine Gedanken machen würde, weil er einfach nicht zulassen würde, dass das passiert. Diese Methode kam mir vor, als würde jemand seine Krankenversicherung für ein Jahr stornieren, weil er in diesem Jahr nicht plante, krank zu werden! Er hätte beispielsweise mit der Unternehmensleitung sprechen und dafür sorgen können, dass die betreffende Person für die Dauer des Projekts keine anderen Aufgaben übertragen bekam. Allerdings wäre auch das noch keine Garantie dafür gewesen, dass diese Person nicht krank würde oder sich dazu entschließen könnte, das Unternehmen ganz zu verlassen!

Risikofaktoren erkennen
Als Risikofaktor bezeichnet man eine Situation, die zu einem oder mehreren Projektrisiken führen könnte. Ein Risikofaktor selbst führt noch nicht dazu, dass Sie ein Produkt nicht erstellen, einen Termin oder eine Budgetvorgabe nicht einhalten können. Er erhöht nur die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihre Vorgaben nicht einhalten können. Die Tatsache, dass weder Sie noch Ihr Unternehmen jemals ein Projekt wie das jetzt geplante durchgeführt haben, ist ein möglicher Risikofaktor. Da Sie bisher keine direkten Erfahrungen mit solchen Projekten haben, könnten Sie Tätigkeiten übersehen, die erledigt werden müssen, oder den Zeit- oder Ressourceneinsatz unterschätzen. Die Tatsache, dass Sie mit solchen Projekten noch keine Erfahrung haben, bedeutet nicht, dass Sie auf jeden Fall auf diese Probleme stoßen. Sie besagt nur, dass die Wahrscheinlichkeit größer ist.

Beginnen Sie sofort nach dem Projektstart damit. Risiken zu managen und bleiben Sie während der gesamten Projektlaufzeit dabei. Machen Sie sich auch zwischendurch immer wieder die Muhe, Risiken zu identifizieren, indem Sie sich über die Risikofaktoren in Ihrem Projekt im Klaren werden. Ihr Plan und die aktuelle Projektphase geben Ihnen Auskunft darüber, ob Risikofaktoren vorhanden sind. Alle Projekte durchlaufen folgende fünf Phasen:
✓ Konzept: Eine Idee wird geboren.
✓ Abgrenzung: Ein Plan wird entwickelt.
✓ Beginn: Ein Team wird zusammengestellt.
✓ Durchführung: Die Arbeit wird erledigt.
✓ Abschluss: Das Projekt wird beendet.
In Artikel 1 finden Sie ausführliche Informationen zu diesen Phasen.

Tabelle 1 zeigt mögliche Risikofaktoren, die auftauchen können, je nachdem, wie Sie Ihr Projekt durch die verschiedenen Phasen geführt haben.

Projektphase	Mögliche Risikofaktoren
Alle	Eine oder mehrere Phasen wurden zu früh beendet.
	Wichtige Informationen wurden nicht schriftlich festgehalten.
	Man ist zur nächsten Phase übergegangen, ohne eine oder mehrere der vorhe­rigen
	abgeschlossen zu haben.
Konzeptphase	Nicht alle Hintergrundinformationen und Pläne wurden schriftlich festgehalten.
	Es wurde keine offizielle Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt.
	Es wurde keine offizielle Machbarkeitsstudie durchgeführt.
	Sie wissen nicht, wer ursprünglich die Idee zu Ihrem Projekt hatte.
Abgrenzungsphase       Die Personen, die den Projektplan erstellt haben, haben noch keine Erfahrung
	mit ähnlichen Projekten.
	Der Projektplan wurde nicht schriftlich erstellt.
	Teile des Plans wurden ausgelassen.
	Einige oder alle Teile des Plans wurden von den wichtigen Projektbeteiligten
	nicht bestätigt und genehmigt.
Beginn	Diejenigen, die die Pläne ausgearbeitet haben, sind nicht dieselben, die die
	Arbeit erledigen sollen.
	Teammitglieder, die nicht an der Entwicklung des Projektplans beteiligt waren.
	lesen den Plan nicht und klären keine offenen Fragen.
	Es wurde nichts unternommen, um den Teamzusammenhalt zu stärken und
	das Ziel deutlich zu machen.
	Es wurden keine Verfahren festgelegt, wie im Team Konflikte gelöst werden.
	Entscheidungen getroffen werden oder die Kommunikation erfolgen soll.
Durchführung	Die Bedürfnisse Ihrer ursprünglichen Auftraggeber ändern sich.
	Die Informationen über Zeitpläne und zur Verfügung stehende Ressourcen sind
	unvollständig oder falsch.
	Die Statusberichte sind widersprüchlich.
	Einer oder mehrere Ihrer wichtigsten Supporter springen ab.
	Teammitglieder werden während der Durchführungsphase ausgetauscht.
	Die Marktbedingungen oder die Nachfragesituation ändern sich.
	Es werden regelwidrige Änderungen vorgenommen, ohne dass deren Auswir­kungen
	auf das gesamte Projekt konsequent analysiert werden.
Projektphase                              Mögliche Risikofaktoren
Abschlussphase                        Einer oder mehrere der Driver sind mit den Projektergebnissen nicht zufrieden
Die Teammitglieder bekommen vor Projektabschluss neue Aufgaben übertragen.

Tabelle 1: Potenzielle Risikofaktoren während der einzelnen Projektphasen

In Tabelle 2 finden Sie potenzielle Risikofaktoren, die im Zusammenhang mit den im Projektplan enthaltenen Informationen auftauchen können.

Information	Mögliche Risikofaktoren
Projektbeteiligte	Neuer Auftraggeber Als Sie das letzte Mal für diese Auftraggeber gearbeitet haben, gab es Pro­bleme. Die Unternehmensleitung und andere wichtige Initiatoren haben nur ein geringes Interesse an diesem Projekt. In Ihrem Projekt gibt es keinen Projekt-Champion. Sie haben überhaupt keine konkreten Projektbeteiligten ermittelt.
Projekthintergrund	Ihr Projekt ist das Ergebnis einer spontanen Entscheidung und nicht einer sorgfältigen Überlegung. Es gibt keinen Beweis dafür, dass die erfolgreiche Durchführung Ihres Pro­jekts die Probleme beseitigt, die das Projekt lösen sollte. Bevor Sie Ihre Arbeit durchführen können, müssen andere Planungen durchgeführt werden.
Projektumfang	Das Projekt ist ungewöhnlich umfangreich. Das Projekt erfordert viele verschiedene Kenntnisse und Fähigkeiten. An dem Projekt sind unterschiedliche Abteilungen beteiligt.
Projektstrategie	Zurzeit gibt es keine konkrete Strategie. Sie wollen eine neue, noch nicht getestete Technologie oder Methode ein­setzen.
Projeklziele	Eines oder mehrere Ziele fehlen. Es gibt keinen Maßstab für den Projekterfolg oder er ist unklar. Der Maßstab für den Projekterfolg ist nicht quantifizierbar. Es fehlen konkrete Leistungsziele oder Spezifikationen.
Beschränkungen	Es wurden keine Beschränkungen identifiziert. Die Beschränkungen sind vage. Jede Beschränkung kann grundsätzlich zu einem Risiko werden.
Annahmen	Die Annahmen sind vage. Jede Annahme kann grundsätzlich zu einem Risiko werden.
Arbeitspakete	Die Arbeitspakete werden nicht detailliert genug beschrieben. Einige oder alle Personen, die die Arbeit durchführen sollen, waren nicht an der Festlegung der Arbeitspakete beteiligt.
Information Rollen und Verant­wortlichen	Mögliche Risikofaktoren Bei der Verteilung der Rollen und Verantwortlichkeiten waren nicht alle
	Supporter anwesend. Sie haben sich zu sehr auf eine oder mehrere Personen verlassen. Sie haben es versäumt, jemandem die primäre Verantwortung für eine oder mehrere Aufgaben zu übertragen. Zwei oder mehr Personen haben die Hauptverantwortung für ein und die­selbe Aufgabe. Keiner hat die Gesamtverantwortung für das Projekt.
Zeitplan (Schätzung	Die Schätzungen wurden vorgenommen, indem man sich an dem Abgabetermin­
des Arbeitsaufwands)	orientierte. Es gibt in ihrem Unternehmen keine Erfahrungswerte für die Dauer be­stimmter Tätigkeiten. Ein Teil Ihrer Projektarbeit enthält Verfahren oder Technologien, mit denen Sie vorher noch nicht gearbeitet haben. Einige Tätigkeiten werden von Personen durchgeführt, mit denen Sie noch nie zusammengearbeitet haben.
Zeitplan (Abhängigkeiten­	Bei der Erstellung des Zeitplans wurden Abhängigkeiten nicht berücksichtig.
zwischen den Tätigkeiten)	Vorgänge, die teilweise Zusammenhängen, werden so geplant, dass sie gleichzeitig durchgeführt werden sollen, in der Hoffnung, Zeit zu sparen. Die Auswirkungen der Abhängigkeiten auf Ihren Zeitplan wurden nicht offiziell analysiert.
Personal	Der tatsächliche Arbeitsaufwand für die einzelnen Tätigkeiten wurde nicht sorgfältig abgeschätzt. Verfügbarkeit und Effektivität wurden nicht offiziell mit einbezogen. Es gibt keine Pläne darüber, wann Personen, die nicht Vollzeit Ihrem Projekt zugeteilt wurden, für Ihr Projekt arbeiten sollen. Die Projektarbeit wird von neuen oder unerfahrenen Mitarbeitern erledigt.
Andere Ressourcen	Es gibt keine Pläne, in denen die Art, Menge und zeitliche Verfügbarkeit der nicht-personellen Ressourcen festgelegt ist.
Mittel	Es wurde kein Projektbudget festgelegt.

Tabelle 2: Mögliche Risikofaktoren

Risiken erkennen
Im nächsten Schritt der Risikoanalyse, ermitteln Sie die jeweiligen Risiken, die bei jedem der Risikofaktoren auftauchen können. Mit diesen Informationen können Sie teststellen, welche Folgen dieses Risiko auf Ihr jeweiliges Projekt haben kann, und Sie können entscheiden, wie Sie dieses Risiko in den Griff bekommen wollen. Außerdem sollten Sie gesondert beschreiben, wie der jeweilige Risikofaktor dazu führen kann, dass Sie Ihr Projektergebnis, Ihren Zeitplan oder Ihre verfügbaren Ressourcen nicht einhalten können. Sie möchten in Ihrem Projekt eine neue Technologie nutzen. Die Tatsache, dass Sie eine neue Technologie nutzen möchten, stellt einen Risikofaktor dar. Aus diesem Risikofaktor ergeben sich Risiken hinsichtlich der Produkte, des Zeitplans und der Ressourcen, nämlich diese:

✓ Produkt-Risiko: Die Technologie führt möglicherweise nicht zu den gewünschten Ergebnissen.
✓ Zeitplan-Risiko: Tätigkeiten, bei denen die neue Technologie genutzt wird, dauern vielleicht länger als geplant.
✓ Ressourcen-Risiko: Die vorhandenen Anlagen und Betriebsmittel sind für den Einsatz dieser neuen Technologie möglicherweise nicht geeignet. Wenn Sie potenzielle Risiken aufspüren, tun Sie Folgendes:
✓ Schauen Sie sich noch einmal Unterlagen über ähnliche, in der Vergangenheit aufgetauchte Probleme an. Wenn ein Risikofaktor schon früher einmal zu unvorhergesehenen Folgen geführt hat, sollten Sie dieses Mal darauf vorbereitet sein.
✓ Beraten Sie sich mit Fachleuten und anderen Personen, die ähnliche Erfahrungen gemacht haben. Je mehr Fachmeinungen Sie zu diesem Bereich bekommen, desto geringer die Wahrscheinlichkeit, dass Sie etwas übersehen.
✓ Seien Sie konkret. Je konkreter Sie ein Risiko beschreiben, desto besser sind Sie in der Lage, seine möglichen Auswirkungen abzuschätzen. Beispielsweise:

Schlecht: Die Vorgänge verzögern sich.
Gut: Die Lieferzeit kann drei anstelle von zwei Wochen betragen.
Versuchen Sie, so viele Risikofaktoren wie möglich aus dem Weg zu schaffen, und zwar so schnell wie möglich. Angenommen, ein wichtiger Auftraggeber hat die Ziele Ihres Projekts nicht bestätigt. Anstatt nur festzustellen, dass hier das Risiko besteht, die Bedürfnisse des Auftraggebers möglicherweise nicht vollständig zu erfüllen. tun Sie alles, was möglich ist. damit der Auftraggeber die Ziele absegnet!

Nachdem Sie unter großem Zeitdruck einen Plan aufgestellt haben, legen Sie ihn zur Prüfung und Genehmigung vor. Ein paar Tage später kommt Ihr Vorgesetzter zu Ihnen und sagt:
Ich habe eine gute und eine schlechte Nachricht. Welche möchten Sie zuerst hören?
Die gute, antworten Sie.
Ihr Plan ist genehmigt worden.
Und was, so fragen Sie, ist die schlechte Nachricht?
Jetzt müssen Sie das Projekt auch durchführen!

Der richtige Start ist schon der halbe Sieg. Ihr Projektplan beschreibt, was bei Ihrem Projekt herauskommen soll, welche Aufgaben Sie erledigen werden, wie Sie sie erledigen, wann Sie sie erledigen und wie viele Ressourcen dafür notwendig sind. Ihr Plan basiert auf den Informationen. die Ihnen Vorlagen, als Sie den Plan aufstellten; wenn eine Information nicht verfügbar war, sind Sie von bestimmten Annahmen ausgegangen. Je größer der Zeitraum zwischen der Aufstellung des Plans und der endgültigen Genehmigung Ihres Plans ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich einige der Bedingungen, auf denen Ihr Plan basierte, inzwischen geändert haben. Bei der Vorbereitung des Projektstarts müssen Sie die Ihrem Plan zu Grunde liegenden Bedingungen noch einmal prüfen und eventuell überarbeiten, definitiv sagen, wer in Ihrem Projekt eine Rolle spielt und Systeme und Abläufe festlegen, die die Durchführung Ihres Projekts erleichtern sollen. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie all diese Aufgaben erledigen und das Projekt mit Schwung zum Laufen bringen.

Ein Projektbeteiligter ist jemand, der Ihr Projekt unterstützt, davon beeinflusst wird oder daran interessiert ist. (In Artikel 3 gehe ich ausführlich darauf ein“, wie man die Projektbeteiligten erkennt.) In Ihrem Projektplan beschreiben Sie. welche Rollen die einzelnen Personen vermutlich übernehmen werden und wie viel Zeit die Teammitglieder voraussichtlich investieren müssen. Sie benennen die Beteiligten mit ihrem Namen, ihrer Positionsbezeichnung oder durch die Fähigkeiten und Kenntnisse, die für diese Tätigkeit notwendig wären. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie noch einmal prüfen, wen Sie endgültig in Ihr Projekt einbeziehen wollen. Er hilft Ihnen sicherzustellen, dass jeder auch noch an Bord ist, und erklärt Ihnen, was Sie tun müssen, falls jemand nicht mehr an Bord ist.

Versichern Sie sich der Mitarbeit der Teammitglieder
Prüfen Sie bei Projektbeginn noch einmal genau, wer dazu beitragen soll, dass Ihr Projekt erfolgreich wird, entweder indem Sie prüfen, ob die jeweiligen Personen noch zur Verfügung stehen, oder indem Sie neue Leute auswählen und rekrutieren, die die noch bestehenden Lücken schließen sollen.
Sprechen Sie jeden an, den Sie namentlich in Ihrem Plan erwähnt haben.
1. Informieren Sie den Betreffenden darüber, dass Ihr Projekt genehmigt wurde, und wann die Arbeit
beginnt. Nicht alle Projektpläne werden genehmigt. Man weiß im Voraus meistens nicht, wie lange
der Genehmigungsprozess dauern wird oder wie lange nach der Genehmigung das Projekt dann
tatsächlich beginnt. Sagen Sie den Beteiligten, dass Ihr Projekt genehmigt wurde, sodass sie die
notwendige Zeit einplanen können, um die Aufgaben zu erledigen, die sie Ihnen zugesichert haben.

2. Prüfen Sie, ob die Betreffenden noch an Ihrem Projekt mitarbeiten können. Zwischen dem Zeitpunkt, an dem Sie Ihren Projektplan entwerfen und dem Zeitpunkt der Genehmigung kann sich die Arbeitsbelastung einzelner Teammitglieder geändert haben oder sie sind andere Verpflichtungen eingegangen. Holen Sie sich die Bestätigung, dass die Personen, die Ihnen ihre Unterstützung zugesagt haben, auch wirklich noch dafür zur Verfügung stehen. Wenn jemand nicht mehr in der Lage ist. die zugesagte Unterstützung zu gewähren, sorgen Sie so schnell wie möglich für Ersatz.

3. Erklären Sie, was Sie tun werden, um das Projektteam zusammenzustellen und beginnen Sie mit
der eigentlichen Projektarbeit. Informieren Sie die aktiven Teammitglieder darüber, wer noch im
Team ist und welche Schritte Sie unternehmen wollen, um die Teammitglieder einander vorzustellen
und mit der eigentlichen Arbeit zu beginnen.

4. Machen Sie noch einmal deutlich, was Sie von den einzelnen Beteiligten erwarten, wann sie ihre
Aufgaben erledigen sollen und wie viel Zeit sie dafür voraussichtlich brauchen werden. Klären Sie mit
allen Beteiligten, welche Aufgaben sie erledigen sollen und was für eine Art von Arbeit es ist. die sie
für das Projekt leisten sollen. Je nach Größe des Projekts und Grad der Formalität können Sie das
durch eine einfache E-Mail tun oder in Form eines formellen Arbeitsauftrags.

Abbildung 11.1 zeigt einen typischen Arbeitsauftrag mit folgenden Informationen:

Arbeitsauftrag
Projektbezeichnung:		Projektnummer:
Aufgabenbezeichnung:		Projektstruktur-Identifikationsnummer:
Beschreibung der zu leistenden Arbeit:
Anfangszeitpunkt	Endzeitpunkt		Anzahl der zu investierenden Stunden
Genehmigungen
Projektmanager:	Teammitglied		Vorgesetzter des Teammitglieds:
Name Datum	Home	Datum	Home Datum

Abbildung 11.1: Ein typischer Arbeitsauftrag

✓ Bezeichnungen: Dazu gehören der Projektname, die Projektnummer, die Aufgabenbezeichnung und die Identifikationsnummer in der Projektstruktur. (Weitere Informationen über die Projektstruktur finden Sie in Artikel 4.) Der Projektname und die -nummer zeigen, dass Ihr Projekt jetzt offiziell ist. Die Aufgabenbezeichnung und die Projektstrukturnummer benutzen Sie, um den Fortschritt zu protokollieren und um den Zeit- und Ressourcenaufwand zu kontrollieren.
✓ Die zu leistende Arbeit: Beschreiben Sie die verschiedenen Tätigkeiten, die erledigt werden müssen, sowie die geforderten Ergebnisse.
✓ Anfangszeitpunkt und Endzeitpunkt der Aufgabe sowie Anzahl der zur Verfügung stehenden Stunden: Wenn Sie diese Daten mit aufnehmen, betonen Sie damit noch einmal:
• wie wichtig es ist, dass die Arbeit innerhalb des vorgegebenen Zeit- und Budgetrahmens erledigt wird
• dass es möglich ist, dass die oder der Betreffende die beschriebene Arbeit innerhalb der Zeit- und Budgetvorgaben erledigen kann
• welche Kriterien Sie anlegen, um die Leistung der Betreffenden zu bewerten

✓ Schriftliche Zusagen der Person, die die Arbeit erledigt, seines Vorgesetzten und des Projektmanagers: Wenn Sie diese schriftlichen Zusagen mit aufnehmen, vergrößern Sie die Wahrscheinlichkeit, dass die Beteiligten die Bestandteile dieser Vereinbarung gelesen und verstanden haben und bereit sind, sie mit zu tragen.

Falls Ihnen eine dieser Informationen noch fehlt, wenn Sie noch einmal prüfen, inwieweit sich jemand an Ihrem Projekt beteiligt, unternehmen Sie alles, was Sie können, um diese Informationen zu bekommen oder festzulegen. Je länger Sie damit warten, desto größer die Gefahr, dass jemand seine Zusagen nicht in dem erwarteten Umfang einhält. Wenn Sie sich dazu entschließen, keinen offiziellen Arbeitsauftrag zu erstellen, schreiben Sie alle wichtigen Informationen auf, die Ihre Vereinbarung mit den Teammitgliedern erläutern, und lassen Sie sie sowohl von Ihren Teammitgliedern als auch von deren Vorgesetzten schriftlich bestätigen. Schriftlich die Zustimmung von jemandem einzufordern, führt dazu, dass jeder sorgfältig überlegt, bevor er Zusagen macht, und diese Notizen können später als Dokumentation darüber dienen, was genau vereinbart wurde.

Prüfen Sie, ob alle Mann an Bord sind
Weitere Personen sind vielleicht an Ihrem Projekt beteiligt, obwohl sie nicht direkt Zeit dafür aufwenden. Dazu gehören beispielsweise die beiden Gruppen Driver und Supporten Driver sind Personen, die bei der Festlegung der Ergebnisse, die Ihr Projekt hervorbringen soll, ein Mitspracherecht haben und Supporter sind Personen, die die Ressourcen für Ihr Projekt zur Verfügung stellen, aber auch diejenigen, die die eigentliche Arbeit machen. Ein ganz besonderer Projektbeteiligter ist Ihr Projekt-Champion, eine Person in einer hohen Position, der sich für Ihr Projekt aktiv einsetzt; er verteidigt Ihr Projekt bei Auseinandersetzungen und in Meetings; er unternimmt alles Notwendige, um sicherzustellen, dass Ihr Projekt ein Erfolg wird. (In Artikel 3 gehe ich näher auf die unterschiedlichen Projektbeteiligten ein.) Nehmen Sie zu Ihrem Projekt-Champion und zu allen anderen Drivern und Supportern, die namentlich feststehen, Kontakt auf um
✓ sie darüber zu informieren, dass Ihr Projekt genehmigt wurde und wann die Arbeit beginnt
✓ noch einmal deutlich zu machen, welche Ergebnisse Sie erzielen wollen
✓ mit den Drivern abzustimmen, ob die geplanten Ergebnisse auch wirklich noch ihre Bedürfnisse decken
✓ mit den ermittelten Supportern zu klären, welche Unterstützung Sie konkret von ihnen erwarten
✓ einzelne Pläne zu erstellen, wie die einzelnen Beteiligten während des gesamten Projektverlaufs eingebunden und auf dem Laufenden gehalten werden können

Darüber hinaus wird es Personen geben, die einfach nur an Ihrem Projekt interessiert sind, allerdings kein Mitspracherecht bei der Festlegung der zu erzielenden Ergebnisse haben und Sie auch nicht aktiv bei der Durchführung unterstützen. Wenn Sie diese Beobachter ermittelt haben, entscheiden Sie, wen Sie auf dem Laufenden halten möchten und wie Sie das tun wollen. (In Artikel 3 erfahren Sie, wie man Projektbeobachter identifiziert und in Artikel 13 wie man andere auf unterschiedliche Art und Weise über den Projektfortschritt informiert.)

Die Lücken füllen
Wenn in Ihrem Projektplan die benötigten Teammitglieder noch mit ihrer Stellenbeschreibung stehen oder lediglich Angaben über die notwendigen Fähigkeiten gemacht wurden, müssen Sie jetzt konkrete Personen finden, die die jeweilige Rolle übernehmen. Das geschieht, indem Sie entweder jemanden benennen, der bereits Mitarbeiter Ihres Unternehmens ist, jemanden, der noch nicht in Ihrem Unternehmen ist, einstellen oder einen Externen beauftragen. Egal für welche Methode Sie sich entscheiden. Sie werden feststellen, dass es hilft, eine schriftliche Beschreibung der Arbeiten anzufertigen, die die jeweilige Person durchführen soll. Diese Beschreibung kann entweder eine einfache Aktennotiz für ein formloses Projekt sein oder auch eine schriftliche Aufgabenbeschreibung für offizielle Projekte. Für jede Personalkategorie, die Sie benötigen, sollten Sie Ihre Anforderungen schriftlich festhalten. In dieser Beschreibung sollten wenigstens die folgenden Informationen enthalten sein:
✓ Projektname, -nummer und Startzeitpunkt
✓ Fähigkeiten und Fachwissen, über die die Person oder die Personen verfügen soll(en)
✓ Beschreibung sowie Anfangs- und Enddatum für die jeweiligen durchzuführenden Arbeiten
✓ voraussichtlich erforderliche Anzahl von Arbeitsstunden

Wenn Sie innerhalb Ihres Unternehmens nach den richtigen Teammitgliedern suchen, machen Sie Folgendes:
✓ Finden Sie potenzielle Kandidaten in Zusammenarbeit mit Ihrer Personalabteilung und mit den
Abteilungsleitern. Sprechen Sie mit den Kandidaten und erörtern Sie Ihr Projekt, beschreiben Sie.
welche Aufgaben sie übernehmen würden, und schätzen Sie deren Qualifikationen ein.
✓ Suchen Sie die besten Kandidaten heraus und bieten Sie ihnen an, in Ihrem Projekt mitzuarbeiten.
✓ Halten Sie schriftlich fest, welche Aufgaben diese Mitarbeiter für Sie übernehmen werden. Wenn Sie außerhalb Ihres Unternehmens nach Kandidaten suchen, ermitteln Sie mögliche Ressourcen in Zusammenarbeit mit Ihrer Personalabteilung, um Neueinstellungen vorzubereiten. Geben Sie der Personalabteilung eine detaillierte Beschreibung der Qualifikationen. Fähigkeiten und Kenntnisse, die die Kandidaten haben sollten. Informieren Sie sie über die Aufgaben, die die Kandidaten übernehmen müssen, und wie viel Zeit dafür notwendig ist. An den Einstellungsgesprächen und -tests sollten Sie möglichst persönlich teilnehmen. Falls Sie mit externen Fachleuten Zusammenarbeiten wollen, fragen Sie in der Personalabteilung nach möglichen Kandidaten, Gehen Sie der Personalabteilung eine detaillierte Beschreibung der Aufgaben, die zu vergeben sind, wie viel Zeit dafür voraussichtlich notwendig ist und welche Kenntnisse und Fähigkeiten der externe Experte haben sollte. Sehen Sie sich den Vertrag an, bevor er von dem Verantwortlichen in Ihrem Unternehmen unterzeichnet wird.

Sprechen Sie auch mit anderen wichtigen Abteilungen, um herauszufinden, ob noch andere Personen zu irgendeinem Zeitpunkt in Ihr Projekt einbezogen werden sollten. Wenn Sie diese Personen gefunden haben, ist Folgendes zu tun:
✓ Treffen Sie sich mit ihnen, um darzulegen, welches die Ziele Ihres Projekts sind. Erklären Sie den Betreffenden, wie sie Ihr Projekt unterstützen sollen.
✓ Finden Sie Wege, diese Personen einzubeziehen und sie über den gesamten Projektverlauf hindurch auf dem Laufenden zu halten.