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Es ist überaus wichtig, dass Sie bei Ihrer Arbeit die Hilfe und Unterstützung anderer einfordern und bekommen, um das Beste aus Ihren Teammitgliedern herauszuholen. In diesem Abschnitt konzentrieren wir uns darauf, was Sie wissen müssen, um Projektrollen festzulegen und zu ent-scheiden, was man delegieren kann und was nicht, wie man Rollen und Verpflichtungen verteilt und jedes Teammitglied so motiviert, dass es sich für seine Arbeit verantwortlich fühlt.

Was kann ich delegieren?
Delegieren bedeutet, etwas wegzugeben, was Sie besitzen. (Ich weiß, dass es noch andere Definitionen für Delegieren gibt, aber ich möchte es einfach ausdrücken: delegieren heißt abgeben.) Man kann Autorität delegieren, aber nicht Verantwortlichkeit – die kann man nur teilen. Sie können einer anderen Person zwar das Recht übertragen, Entscheidungen zu treffen, die eigentlich Sie selbst treffen sollen, aber Sie bleiben für die Folgen dieser Entscheidungen verantwortlich.
Es gibt drei Gründe zu delegieren:
✓ damit man sich um andere Dinge kümmern kann
✓ damit die qualifizierteste Person die Entscheidungen trifft
✓ um den Aufgaben- und Verantwortungsbereich einer anderen Person zu erweitern und ihr damit
Gelegenheit zu geben, sich in diesem Gebiet weiterzuentwickeln

Auch wenn die möglichen Vorteile des Delegierens erheblich sind, kann und sollte man nicht jede Aufgabe delegieren. Halten Sie sich an folgende Grundsätze, wenn Sie entscheiden, welche Aufgaben Sie delegieren.
✓ Übernehmen Sie selbst die Aufgaben, die Sie am besten können. Angenommen, Sie sind der beste Rechtsanwalt der Stadt und die Nachfrage nach Ihrer Dienstleistung (für 500 Euro die Stunde) ist höher, als Sie decken können. Wir nehmen außerdem an. dass Sie doppelt so schnell tippen können wie die zweitschnellste Sekretärin der Stadt, die 200 Euro pro Stunde bekommt. Sollten Sie alle Ihre Briefe selbst tippen? Nein. Denn Sie stehen vor der Entscheidung, ob Sie eine Stunde mit einer Rechtsberatung oder mit Tippen verbringen sollten. Wenn Sie sich für das Tippen entscheiden, würden Sie die 400 Euro sparen, die Sie der Sekretärin hätten zahlen müssen (die ja für die gleiche Arbeit zwei Stunden zu je 200 Euro gebraucht hätte). Wenn Sie dieselbe Stunde mit Rechtsberatung verbringen, würden Sie 500 Euro verdienen, von denen Sie 400 Euro an die Sekretärin zahlen müssten und dann hätten Sie noch immer 100 Euro übrig (die so genannten Opportunitätsgewinne).

✓ Wenn möglich, übernehmen Sie selbst Aufgaben, die sich nicht auf dem kritischen Pfad in Ihrem Projekt befinden, (In Artikel 5 erfahren Sie mehr über den kritischen Pfad.) Falls eine Aktivität auf einem kritischen Pfad verzögert wird, verzögert sich dadurch der Endtermin des gesamten Projekts. Das bedeutet, wenn Sie bestimmte Arbeiten, die auf dem kritischen Pfad liegen, nicht erledigen können, weil Sie sich um andere Dinge kümmern müssen, verzögert das sofort das gesamte Projekt.
✓ Übertragen Sie Aufgaben, die Sie nicht selbst klar beschreiben können, nicht auf andere. Wenn Sie mehr Zeit dafür benötigen, eine Aufgabe einer anderen Person zu übertragen, und dann immer wieder Fragen beantworten und korrigierend eingreifen müssen, dann sollten Sie die Aufgabe lieber gleich selbst erledigen!

Beim Delegieren gibt es nicht nur die Ganz-oder-gar-nicht-Variante, das heißt, eine Entscheidung entweder selbst zu fällen oder sich ganz herauszuhalten. Ich stelle Ihnen hier sechs mögliche Abstufungen für Ihre Delegation vor, die alle aufeinander aufbauen und die die jeweils nachfolgende Stufe enthalten.
✓ Mach mich schlau: Besorg die Fakten und leg sie mir zur weiteren Bearbeitung vor.
✓ Zeig mir den Weg: Entwickle auf der Grundlage der erarbeiteten Fakten alternative Vorgehen weisen
✓ Leg los, wenn ich den Startschuss gebe: Bereite Dich so vor, dass Du eine oder mehrere der Maßnahmen durchführen kannst. Aber beginne erst, wenn ich das Signal dazu gebe.
✓ Leg los, bis ich Stopp sage: Sag mir, was Du wann tun willst; unternimm die vorgeschlagenen Schritte, bis ich etwas anderes sage.
✓ Wie lief es? Analysiere die Situation, entwickle einen Maßnahmenplan, unternimm die notwendigen Maßnahmen und informiere mich über die Ergebnisse.
✓ Leg einfach los! Hier ist die Situation; sieh zu, wie du mit ihr fertig wirst. Ich will nichts mehr davon hören.

Jede Stufe enthält ein gewisses Maß an Autorität. Wenn ich Sie bitte, die Hintergrundinformationen zu einer bestimmten Situation zusammenzutragen, entscheiden Sie, welche Informationsquellen Sie nutzen, welche Informationen Sie an mich weitergeben und welche Sie weglassen. Der Hauptunterschied zwischen diesen Delegationsstufen besteht in dem unterschiedlichen Kontrollniveau. bevor die eigentlichen Maßnahmen eingeleitet werden.

Übertragung von Autorität auch dauerhaft tragen
Entscheidend ist, dass Sie diese Delegation von Entscheidungsspielräumen immer wieder bekräftigen und unterstützen, sonst stellen Sie irgendwann fest, dass Sie Aufgaben erledigen, von denen Sie annahmen, Sie hätten sie jemandem anders übertragen. Sie sind seit zwei Monaten Projektleiter eines Teams und Frau Mohn ist Ihre Assistentin. Frau Mohn ist für die fachlichen Probleme der Teammitglieder zuständig. Sie analysiert das Problem und entscheidet, wie es gelöst werden soll. Frau Mohn erörtert das Problem mit Ihnen und macht einen Vorschlag zur Problemlösung. Wenn Sie mit Frau Mohns vorgeschlagener Lösung einverstanden sind, bitten Sie sie, sie durchzusetzen. Wenn Sie mit Frau Mohns Lösung nicht einverstanden sind, erarbeiten Sie mit ihr eine praktikablere Lösung.

Gestern teilten Sie Frau Mohn mit, dass Sie möchten, dass sie fachliche Probleme in Zukunft anders löst. Sie erklären, dass sie von jetzt an Probleme gleich selbst lösen soll, ohne sich vorher mit Ihnen abzustimmen. Nachdem Sie ihr das erklärt haben, informieren Sie die anderen Teammitglieder über diese neue Vorgehensweise. Heute Morgen kam Herr Jahn zu Frau Mohn, um mit ihr ein Problem zu besprechen, das er mit einem Lieferanten hatte. Nachdem sie sich das Problem angehört hatte, gab Frau Mohn Herrn Jahn konkrete Anweisungen, wie er es lösen sollte. Sobald er Frau Mohns Büro verlassen hatte, rief er jedoch bei Ihnen an. Er erklärte noch einmal das Problem und den Lösungsvorschlag, den Frau Mohn gemacht hatte, und fragte, ob Sie mit dieser Vorgehensweise einverstanden sind.

Sie sitzen jetzt in der Zwickmühle. Einerseits möchten Sie Frau Mohns neue Autorität, Lösungen für fachliche Probleme alleine durchsetzen zu können, nicht untergraben. Andererseits möchten Sie sicherstellen, dass alles reibungslos läuft und Ihr Projekt erfolgreich ist. Was sollen Sie tun?
Die einzige Antwort, die Sie Herrn Jahn geben können, lautet: Tun Sie, was Frau Mohn gesagt hat.
Was wäre, wenn Sie Herrn Jahn sagen würden: Ja. Frau Mohns Lösung klingt gut? – Es würde nicht genügen. Indem Sie erklären, dass Sie Frau Mohns Lösung gut finden, untergraben Sie ihre Autorität, diese Entscheidung alleine treffen zu können! Vielleicht wollten Sie Herrn Jahn lediglich signalisieren, dass Sie volles Vertrauen in Frau Mohns Fähigkeiten, eine Lösung zu finden, haben, und dass ihr Vorschlag zeigt, dass sie ein gutes Urteilsvermögen hat. Tatsächlich lasst Ihre Reaktion aber darauf schließen, dass Sie noch immer die Entscheidungsgewalt haben, da Sie gerade Frau Mohns Entscheidung bestätigt haben und nicht ihre Autorität, ihre Entscheidungen selbst fällen zu können.

Sie möchten die Autorität, die Sie delegiert haben, gerne bekräftigen, aber Sie möchten auch, dass Ihr Projekt ein Erfolg wird. Wie sollten Sie sich dann in den folgenden Situationen verhalten?
✓ Sie sind mit Frau Mohns Empfehlung nicht einverstanden. Wenn Sie befürchten, dass Frau Mohns Vorgehensweise katastrophale Folgen haben wird, müssen Sie Herrn Jahn sagen, dass er warten soll, bis Sie die Sache mit Frau Mohn besprochen haben. In diesem Fall ist es wichtiger, die Firma zu schützen, als die Delegation der Autorität durchzusetzen.

In allen anderen Fällen aber müssen Sie Herrn Jahn sagen, dass er so vorgehen soll, wie Frau Mohn gesagt hat. weil sie diejenige ist. die die Entscheidung fällt. Hier ein paar Gründe dafür, auch wenn Sie nicht hundertprozentig mit ihrer Entscheidung einverstanden sind:
• Möglicherweise weiß sie mehr Liber den Sachverhalt, als Sie aus dem Gespräch mit Herrn Jahn erfahren haben.
• Vielleicht hat sie einfach Recht und Sie Unrecht.
• Nehmen wir an, Ihre Lösung ist besser als Frau Mohns. Wie soll sie lernen, in der Zukunft bessere Lösungen zu finden, wenn Sie nicht mit ihr darüber sprechen, warum Sie mit ihrer Entscheidung nicht einverstanden sind?
• Wenn Frau Mohn glaubt, dass Sie jedes Mal einspringen, wenn sie eine falsche Entscheidung trifft, wird sie sich weniger Mühe geben, gleich heim ersten Mal die richtige Entscheidung zu treffen.

Sie können Frau Mohn zu einem späteren Zeitpunkt in einem Gespräch unter vier Augen fragen, warum sie die Entscheidung so getroffen hat, und ihr Ihre Überlegungen dazu erklären, falls Sie meinen, dass dies dann noch notwendig ist.
✓ Herr Jahns Anruf lässt darauf schließen, dass er eher ein grundsätzliches Problem damit hat, wie die Abläufe und Arbeitsbeziehungen im Team organisiert sind.
• Vielleicht haben Sie sich nicht klar genug ausgedrückt, als Sie Ihren Teammitgliedern die neuen Arbeitsbeziehungen erklärten. Erklären und bekräftigen Sie diese Herrn Jahn gegenüber noch einmal.
• Vielleicht hat Herr Jahn Frau Mohns Antwort nicht gefallen und er versucht hinter ihrem Rücken seine eigene Meinung durchzusetzen. Auch in diesem Fall müssen Sie noch einmal deutlich machen, dass es Frau Mohns Aufgabe ist, die Entscheidung zu fällen.
• Vielleicht hat Frau Mohn sich Herrn Jahn gegenüber nicht klar genug ausgedrückt und ihm die Gründe für ihre Entscheidung nicht ausführlich genug dargelegt. Schlagen Sie Frau Mohn vor, die Gründe für ihre Entscheidung noch einmal deutlich herauszustellen, damit die anderen sie besser verstehen und sich gut informiert fühlen.
• Vielleicht haben Herr Jahn und Frau Mohn zwischenmenschliche Probleme. Reden Sie sowohl mit Herrn Jahn als auch mit Frau Mohn, um herauszufinden, ob das der Fall ist und, wenn ja, was die Ursachen sind. Versuchen Sie, gemeinsam mit Herrn Jahn und Frau Mohn diese Konflikte zu lösen.

Mit Zuversicht delegieren
Delegieren heißt immer, ein gewisses Risiko eingehen – Sie müssen mit den Konsequenzen leben, die die Entscheidung eines anderen mit sich bringt. Damit Sie ein besseres Gefühl dabei haben und um die Entscheidungsfähigkeit der betreffenden Person zu verbessern, sollten Sie folgendermaßen vorgehen:
1. Machen Sie klar, was Sie delegieren wollen.
Beschreiben Sie unmissverständlich, was genau der andere tun soll. Wenn notwendig, erklären Sie auch, was er nicht tun soll.
2. Suchen Sie die richtige Person dafür aus.
Legen Sie fest, welche Fähigkeiten und Kenntnisse die Person haben muss, der Sie eine Aufgabe übertragen möchten, delegieren Sie nicht an jemanden, dem die dafür notwendigen Voraussetzungen fehlen. (In Artikel 6 finden Sie weitere Informationen darüber, wie man die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse eines Mitarbeiters für eine bestimmte Aufgabe festlegt.)
3. Delegieren Sie richtig.
Erklären Sie genau die Aufgabe, sagen Sie, wie viel Arbeit der Betreffende hineinstecken soll und bis wann die Aufgabe erledigt sein soll.
4. Stehen Sie für Fragen zur Verfügung.
Wenn Sie mit den Personen, die bestimmte Aufgaben für Sie erledigen. Kontakt halten, können Sie dafür sorgen, dass Schwierigkeiten und unerwartete Situationen zu Ihrer Zufriedenheit gelöst werden. Außerdem zeigen Sie der betreffenden Person, dass Ihnen ihre Arbeit wichtig ist.
5. Überwachen Sie die Ausführung.
Setzen Sie regelmäßige, genau definierte Zwischenziele fest, anhand derer Sie die Leistung und die Einhaltung der Zeitvorgaben überwachen können.

Die Kosten Ihres Projekts müssen Sie überwachen, um festzustellen, ob sie mit dem Projektplan übereinstimmen, und falls nicht, um herauszufinden, wie man die Abweichungen beseitigen kann. Vielleicht sind Sie der Meinung, dass man. um herauszufinden, welcher Anteil des Projektbudgets schon verbraucht wurde und wie viel Geld noch übrig ist, lediglich das Projektkonto aufrufen muss (also das Konto, von dem die Ausgaben abgehen). Das Ausgeben von Projektgeldern erfolgt aber in mehreren Stufen. Mit jeder Stufe ist die Sicherheit, ob Sie eine bestimmte Sache anschaffen, ob sie rechtzeitig eintrifft und was sie kostet, größer.

Der Beschaffungsprozess bis zur Bezahlung einer Sache oder Dienstleistung enthält folgende Schritte:
1. Zur Erstellung des Projektbudgets gibt man eine grobe Schätzung der Kosten für eine Sache ab.
Diese grobe Schätzung kann man auf der Grundlage bisheriger Erfahrungen machen, man kann sich bei anderen informieren, die bereits etwas Ähnliches gekauft haben oder man kann in der Einkaufsabteilung nachfragen. Bei dieser groben Schätzung holt man sich meistens noch keine konkreten Angebote von Anbietern ein.

2. Eine schriftliche genehmigte Bedarfsmeldung wird an die Einkaufsabteilung geschickt. In dieser Bedarfsmeldung sollten die grob geschätzten Kosten aus dem Projektbudget enthalten sein und eine Obergrenze, die der Preis nicht überschreiten darf. Die Bedarfsmeldung wird von dem Projektmanager oder dem von ihm benannten Verantwortlichen und einer Person, die für die Finanzen zuständig ist, genehmigt und unterschrieben.

3. Die Einkaufsabteilung wählt den Lieferanten aus und schickt eine Bestellung. Mit der Bestellung fordern Sie den Lieferanten offiziell auf, den Gegenstand zu liefern. Außerdem dient die Bestellung dazu, die letzte Preisschätzung in der Einkaufsabteilung zu aktualisieren.

4. Der Lieferant verpflichtet sich, Ihnen den nachgefragten Artikel zu liefern. Der Lieferant schickt Ihnen eine schriftliche Bestätigung darüber, dass er Ihnen den bestellten Artikel zu einem bestimmten Preis unter Angabe von Steuern und Versandkosten zu einem vereinbarten Termin liefert.

5. Sie erhalten und akzeptieren die Ware, sie wird Ihnen aber noch nicht sofort berechnet. Sie erhalten den Gegenstand und prüfen, dass er den vereinbarten Spezifikationen genügt. Wenn Sie den Gegenstand nicht akzeptieren, auch nachdem der Lieferant versucht hat, Probleme zu beheben, widerruft die Einkaufsabteilung die Bestellung und Sie beginnen damit, bei einem anderen Lieferanten nach dem Gegenstand zu suchen, der Ihren Anforderungen entspricht.

6. Sie oder Ihre Buchhaltungsabteilung erhalten die Rechnung für die Ware. In dieser Rechnung stehen der endgültige Preis der Ware, mögliche Rabatte oder Skonti, Steuern und Versandkosten.

7. Ihre Finanzabteilung gibt die Gelder für die Bezahlung der Rechnung frei. Die Rechnung wird mit Mitteln aus Ihrem Projektbudget bezahlt.

Nach jedem der oben beschriebenen Schritte wird die Preisschätzung genauer und es wird immer wahrscheinlicher, dass Sie den Gegenstand auch tatsächlich kaufen. Diese Liste zeigt jeden einzelnen möglichen Schritteines Beschaffungsprozesses. Je nach Größe der Anschaffung sowie Größe und organisatorischem Formalitätsgrad des Unternehmens müssen Sie vielleicht nicht für jede Anschaffung alle oben genannten Schritte durchlaufen. Aktives Projektmanagement erfordert, dass Sie zu jedem beliebigen Zeitpunkt eine Vorstellung von den noch zur Verfügung stehenden Mitteln haben. Dazu ist es meistens erforderlich, dass Sie Bedarfsmeldungen. Aufträge, Verträge (Aufträge, die bereits durch Sie und den Lieferanten unterschrieben wurden), offen stehende Rechnungen und Ausgaben überwachen. (Im Kasten Der Beschaffungsprozess im Einzelnen finden Sie ein Beispiel dafür, wie man die einzelnen Schritte in einem Beschaffungsprozess in der Praxis unterscheidet.)

Die Kosten analysieren
Sie bewerten die Kosten für Ihr Projekt, indem Sie die tatsächlichen Kosten mit den geplanten vergleichen. In Abbildung 12.5 sehen Sie eine typische Kostenübersicht, der die Ausgaben für jede Lowest-Level-Aktivität und die Summen für die Vorgänge auf einer höheren Stufe für die aktuelle Berichtsperiode und die gesamte Projektperiode bis zum jetzigen Zeitpunkt zu entnehmen sind. Folgende Informationen für diese Übersicht stammen aus Ihrem Projektplan:
✓ Tätigkeitsbezeichnung und -beschreibung
✓ das Gesamtbudget für jede einzelne Aktivität für die jeweilige Berichtsperiode
✓ die kumulierten Budgets für jede Aktivität bis zum heutigen Tag
✓ das Gesamtbudget für jede Aktivität

PS-		Berichtsperiode		bis heute		Gesamt­
Code	Vorgang	geplant	tatsächlich	geplant	tatsächlich	budget
	Gesamt	8.500 €	8 200 €	15.500 €	15.100 €	200.000 €
1.0	Anforderungskalalog fertig stellen	5.000 €	4 400 €	12.300 €	11.400 €	45.000 €
1.1	Testgruppen befragen	3.000 €	2.900 €	7.500 €	7.100 €	10.000 €
1.2	Unterlagen überprüfen	1.500 €	1.200 €	4.000 €	3.800 €	5.000 €
1.3	Bericht vorbereiten	500 €	300 €	800 e:	500 €	4 000 €

Abbildung 12.5: Eine Küstenübersicht

Die tatsächlichen Zahlen für den Berichtszeitraum entnehmen Sie den Daten, die Sie während dieser Zeit erhalten. Mit tatsächlich können in dieser Abbildung entweder der Betrag der Bedarfsmeldung, die Auftragssumme, die Vertragssumme, die offene Rechnung und/oder die tatsächlich geleisteten Ausgaben gemeint sein. Kämet/ Value Management (KVM) ist eine Methode, mit der man alleine aus den bisher aufgewendeten Ressourcen nicht nur ermitteln kann, ob man über oder unter dem Budget liegt, sondern auch, ob man dem Zeitplan voraus ist oder zurückliegt. Bei komplexen Projekten ist EVM eine gute Möglichkeit, kritische Bereiche und potenzielle Problemstellen zu erkennen. In Artikel 19 erläutere ich das Earned Value Management im Einzelnen.

Daten für die Kostenkontrolle sammeln und ihre Genauigkeit verbessern
Angaben über die Kosten können Sie meistens den Bedarfsmeldungen, Aufträgen, Rechnungen und getätigten Überweisungen entnehmen. In den meisten Fällen werden Ihnen die Bedarfsmeldungen vorgelegt, weil Sie sie wahrscheinlich genehmigen müssen. Die Einkaufsabteilung schreibt für Anschaffungen meistens Aufträge, vielleicht können Sie davon jeweils eine Kopie bekommen. Lieferantenrechnungen werden meistens direkt an die Buchhandlungsabteilung geschickt und diese bezahlt dann die Rechnungen. Vielleicht können Sie veranlassen, dass man Ihnen Kopien der Rechnungen schickt, sodass Sie die Beträge prüfen können. Außerdem können Sie vielleicht über alle Ausgaben, die für Ihr Projekt getätigt werden, einen Bericht bekommen, wenn diese Ausgabenprojektweise erfasst werden.

Der Beschaffungsprozess im Einzelnen
Sie haben in Ihrem Plan festgelegt, dass Sie so schnell wie möglich nach Projektbeginn einen neuen Computer kaufen müssen. Nach Ihren Erfahrungen und Ihrem Wissen über die Marktsituation veranschlagen Sie für den Erwerb 2.000 Euro. Sobald das Projekt beginnt, schreiben Sie eine Bedarfsmeldung für den Computer und schicken diese an die Einkaufsabteilung. Sie beschreiben, welche Merkmale der Computer haben sollte und notieren den geschätzten Preis von 2.000 Euro. Jetzt haben Sie 2.000 Euro weniger für andere Anschaffungen zur Verfügung, weil Sie irgendwann in der Zukunft wahrscheinlich 2.000 Euro an einen Computerhändler zahlen müssen. Nachdem die Einkaufsabteilung Ihre Bedarfsmeldung erhalten hat, fragt sie bei verschiedenen Händlern an, entscheidet sich für einen und schreibt einen Auftrag über 1.850 Euro (worin sowohl der Kaufpreis als auch die Versandkosten und Steuern enthalten sind). Die Einkaufsabteilung teilt Ihnen jetzt mit, dass Ihre Bedarfsmeldung erfüllt wird und wie hoch die genauen Kosten sind.

Jetzt wissen Sie mit größerer Gewissheit, dass Sie einen Computer bekommen werden und wie viel Sie dafür ausgeben müssen. Wenn der Verkäufer den Auftrag unterschreibt, bestätigt er dadurch, dass er den Computer liefern wird und zu welchen Gesamtkosten. Nachdem Sie den Computer erhalten und überprüft haben, sind alle Unsicherheiten darüber, ob Sie einen Computer bekommen oder nicht, praktisch ausgeräumt. Und wenn Sie die Rechnung erhalten, wissen Sie genau, was er kostet. Es ist noch immer möglich, dass der Computer nicht richtig funktioniert oder dass noch versteckte Kosten auf Sie zukommen, aber die Wahrscheinlichkeit ist sehr gering. Nachdem Sie dann die Rechnung bezahlt haben, sind Sie fast sicher, dass kein Teil dieses Budgets mehr für andere Anschaffungen zur Verfügung steht. Es ist noch immer möglich, dass Sie sich irgendwann entschließen, den Computer zurückzugeben und einen Teil des Kaufpreises zurückzubekommen, aber die Wahrscheinlichkeit ist sehr gering.

Um die Kostendaten exakter bestimmen zu können, gehen Sie folgendermaßen vor:
✓ Achten Sie darauf, dass eine Auftragssumme von der Gesamtsumme abgezogen wird, wenn die entsprechende Rechnung eingeht (oder die Überweisung getätigt wurde), um Doppelbuchungen zu vermeiden.
✓ Achten Sie darauf, dass Sie bei jeder Bedarfsmeldung den korrekten Projektstruktur-Code angeben.
✓ Achten Sie darauf, dass bei jedem Auftrag der korrekte Projektstruktur-Code angegeben wird.
✓ Löschen Sie regelmäßig alte Bedarfsmeldungen und Aufträge, die storniert wurden von der Liste der ausstehenden Einkäufe und Bestellungen.

Das richtige Werkzeug zur Kosten Überwachung finden
Prüfen Sie zunächst, welche Systeme zur Kostenüberwachung in Ihrem Unternehmen bereits zur Verfügung stehen, bevor Sie Ihr eigenes entwickeln. In den meisten Unternehmen existieren Kostenerfassungssysteme, in denen sämtliche Ausgaben erfasst werden. Häufig werden hier auch die offenen Rechnungen aufgelistet. Leider werden die Kosten meistens nur nach Kostenstellen, nicht jedoch nach Projekten oder gar Projektaktivitäten sortiert. Wenn Sie zur Überwachung Ihrer Projektkosten ein eigenes System entwickeln müssen, kann ich folgende Programme empfehlen:
✓ ein integriertes Projektmanagement-Programm, zum Beispiel Microsoft Project
✓ eine Buchhaltungs-Software wie Quick Books
✓ ein Datenbankpaket, beispielsweise Microsoft Access
✓ ein Tabellenkalkulationsprogramm, zum Beispiel Microsoft Excel

In Artikel 17 finden Sie weitere Informationen über die möglichen Vorteile von Projektmanagement-Programmen. Auch wenn das Kostenerfassungssystem, das in Ihrem Unternehmen eingesetzt wird, die Kosten nach Projektaktivitäten sortieren kann, müssen Sie wahrscheinlich ein eigenes System zur Überwachung der Bedarfsmeldungen und Aufträge entwickeln. Dies könnten Sie beispielsweise mit Hilfe eines Tabellenkalkulations- oder Datenbankprogramms tun.

Es ist leider bittere Realität, dass Projekte mit hochfliegenden Erwartungen und Hoffnungen gestartet werden und dann oft in Frust und Enttäuschung enden. Ihr Projektplan spiegelt Ihre Vorstellung davon wider, was Ihrer Meinung nach funktionieren kann; leider realisieren sich solche Pläne aber nicht von selbst und zukünftige Entwicklungen lassen sich nicht mit Sicherheit vorhersehen. Erfolgreiche Projekte erfordern fortwährende Pflege und Überwachung, damit Pläne korrekt ausgeführt werden und dann auch zu den erwarteten Ergebnissen führen. Wenn etwas Unerwartetes geschieht, müssen Sie umgehend reagieren, um Ihr Projekt auf dem richtigen Kurs zu halten, und Ihre Anstrengungen in anderer Richtung verstärken.

Unter Projektkontrolle versteht man Maßnahmen, die Sie einleiten, um sicherzustellen, dass Ihr Projekt planmäßig verläuft und die gewünschten Ergebnisse erzielt werden (in Anhang B finden Sie ein Flussdiagramm, das den zyklischen Verlauf der Projektkontrolle zeigt). Während der Laufzeit eines Projekts müssen Sie folgende Tätigkeiten durchführen:
✓ Den Projektplan regelmäßig prüfen: Am Anfang jeder Leistungsperiode (das Zeitintervall. in dem Sie Ihre Projektarbeit überprüfen und bewerten) stimmen Sie mit allen Teammitgliedern noch einmal deren Projektverantwortlichkeiten und Arbeitseinsatz für die kommende Periode ab:
• Aufgaben, zu denen Sie sich verpflichtet haben
• Termine, zu denen diese Aktivitäten beginnen und enden
• vereinbarter Arbeitsaufwand für diese Aktivitäten

Leistungsbewertung: Sammeln Sie während der gesamten Periode Informationen darüber, was produziert wurde; wann Aufgaben begonnen und beendet wurden; wann Meilensteine erreicht wurden und wie viele Arbeitsstunden, finanzielle und andere Ressourcen dafür eingesetzt wurden. Vergleichen Sie die Leistung Ihres Teams mit Ihren Plänen und finden Sie. falls notwendig, heraus, warum es zu Diskrepanzen kam. Korrigierende Maßnahmen: Falls notwendig, unternehmen Sie die notwendigen Schritte, um die Leistungsfähigkeit Ihres Projekts wieder mit den Plänen in Einklang zu bringen, oder, falls das nicht möglich ist. ändern Sie die bestehenden Pläne, indem Sie diese neuen Vorgaben einarbeiten. Halten Sie die Beteiligten auf dem Laufenden: Informieren Sie ausgewählte Beteiligte über Ihre Erfolge, Probleme und die weitere Planung. (In Artikel 13 präsentiere ich Ihnen Vorschläge, wie Sie Informationen zum Projektfortschritt an Ihre Projektbeteiligten weitergeben. >
Legen Sie im Verhältnis zur Gesamtlaufzeit des Projekts ein sinnvolles Zeitintervall fest, um das Risiko zu minimieren, dass unvorhergesehene Dinge passieren, und zu überprüfen, wie nah Sie bereits am nächsten großen Meilenstein sind.

Sicher gibt es Vorgänge, die Sie am liebsten täglich überwachen möchten. Auf jeden Fall sollten die Intervalle, in denen Sie eine Gesamtanalyse Ihres Projekts durchführen, nicht größer als ein Monat sein. Wenn jemand bestätigt, seine zugesagten Leistungen in der erwarteten Form zu erbringen, steigen die Chancen, dass Sie die gewünschten Ergebnisse innerhalb der zeitlichen und ressourcenmäßigen Vorgaben erhalten. Wenn nicht (zum Beispiel weil die Person unerwartet zur gleichen Zeit einer anderen wichtigen Aufgabe zugeordnet wurde), können Sie mit dieser Person besprechen, in welchem Umfang sie Ihr Projekt unterstützen wird, und den Plan entsprechend ändern. Am Anfang ist es Ihnen vielleicht unangenehm, sich ständig bei den Teammitgliedern zu versichern, dass sie ihre zugesagten Leistungen für die kommende Periode auch wirklich erbringen, weil Sie der Meinung sind, dass Sie dadurch

✓ Unterstellen, dass Sie der Person nicht vertrauen. Schließlich hat sich die betreffende Person ja schon dazu verpflichtet, die jeweiligen Aufgaben zu erfüllen; würde sie es Ihnen nicht sagen, falls sie nicht in der Lage wäre, diese Aufgabe planmäßig zu erfüllen?
✓ Die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die betreffende Person Ihnen mitteilt, die übernommenen Aufgaben nicht planmäßig durchführen zu können. Wenn Sie dieses Thema von sich aus ansprechen, erhöhen Sie dadurch eventuell die Wahrscheinlichkeit, dass der Betreffende Ihnen sagt, dass er seinen Verpflichtungen nicht nachkommen kann.

In den meisten Fällen tritt jedoch keine der beiden beschriebenen Situationen ein. Erstens ist es kein Zeichen von Misstrauen, wenn Sie das Thema von sich aus ansprechen. Wenn Sie der betreffenden Person nicht vertrauen würden, würden Sie überhaupt nicht mit ihr reden! Nein, es zeigt vielmehr, dass Sie Verständnis dafür haben, dass Umstände eingetreten sein können, die die betreffende Person davon abgehalten haben, Ihnen mitzuteilen, dass sie ihren Verpflichtungen nicht nachkommen kann. Zweitens führt die Tatsache, dass Sie das Thema von sich aus ansprechen, keinesfalls dazu, dass sich jemand aus seiner Verantwortung zurückzieht. Falls der Betreffende seine Aufgaben nicht im zugesicherten Umfang erfüllt, würden Sie das erst am Ende der Leistungsperiode feststellen, wenn die zugesagten Arbeiten nicht erledigt wurden. Aber so haben Sie eine ganze Leistungsperiode gewonnen, um nach Lösungen dafür zu suchen, wie Sie mit der neuen Situation umgehen können.

Auch wenn die Matrixstruktur (siehe vorangegangener Abschnitt) heute in vielen Unternehmen verbreitet ist, gibt es zur Abwicklung noch zwei geeignete Organisationsformen. Beide haben Vorteile, sind aber weniger flexibel als die Matrixstruktur und nicht so geeignet, die unterschiedlichen Menschen und Fähigkeiten, die meistens in einem Projekt erforderlich sind, zusammenzuführen. Zentralisierte Organisationsstrukturen Die zentralisierte Organisation (siehe Abbildung 9.2) nennt man auch traditionelle oder Fixgruppen-Struktur, da bestimmte Abteilungen als feste Bestandteile des Unternehmens eingerichtet werden. Bei dieser Organisationsstruktur werden einzelne Abteilungen eingerichtet, die sämtliche Aufgaben in einem bestimmten Bereich übernehmen (beispielsweise die Personal-, Schulungs- oder EDV-Abteilung).

Abbildung 9.2: Eine zentralisierte Struktur zur Projektabwicklung

Jede Abteilung untersteht einem Vorgesetzten auf Gesamtunternehmensebene und wenn bei der Durchführung von Projekten irgendetwas benötigt wird, wird dieser Bedarf an die entsprechende Abteilung auf Gesamtunternehmensebene weitergeleitet. Wenn beispielsweise die Produktion ein neues System zur Produktionsüberwachung benötigt, würde man die EDV-Abteilung beauftragen, ein solches Programm zu entwickeln. Der Hauptunterschied zwischen der zentralisierten Struktur und der Matrixorganisation besteht darin, dass in der Matrixorganisation Mitarbeiter in mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten können, die von unterschiedlichen Projektmanagern aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen gemanagt werden: in der zentralisierten Struktur hat ein Abteilungsleiter die vollständige Entscheidungsgewalt und Kontrolle über alle Projekte seiner/Abteilung.

Vorteile der zentralisierten Organisationsform
Projekte, die innerhalb solcher Strukturen durchgeführt werden, haben bestimmte Vorteile:
✓ Zentrale Überwachung der Projektauswahl: Sämtliche Projektanfragen werden dem Ab-teilungsleiter vorgelegt. Dieser entscheidet dann je nach potenziellem Nutzen für das Un-ternehmen, entsprechend den Prioritäten und personellen Möglichkeiten, welche Projekte durchgeführt werden (zum Beispiel Auswirkungen auf andere Projekte und Prioritäten).
✓ Bewährte Arbeitsbeziehungen unter den Teammitgliedem: Die Projekte, die Ihrer Gruppe übertragen werden, werden von einer Auswahl von Mitarbeitern ausgeführt, die in Ihrer Abteilung beschäftigt sind. Im Laufe der Zeit kennen Sie also die Fähigkeiten, Fachkenntnisse und Arbeitsweisen der einzelnen Mitarbeiter relativ gut. Sie wissen dann auch, auf wen Sie sich verlassen können und auf wen nicht.

✓ Durch klar verteilte Verantwortlichkeiten und Hierarchien werden Konflikte vermieden: Sämtliche Projektaufträge werden von Ihrem Abteilungsleiter vergeben oder genehmigt. Zeitliche Konflikte, aufgrund mehrerer, parallel laufender Projekte, werden also von einer einzigen Person gelöst.
✓ Eine klare Verteilung der Verantwortlichkeiten führt dazu, dass sich die Mitarbeiter eher an ihr Wort gebunden fühlen: Es ist der Leiter der Fachabteilung, der die Beurteilungen für die Mitarbeiter in dieser Abteilung schreibt. Daher spiegelt sich die Leistung der einzelnen Mitarbeiter bei der Durchführung eines Projekts möglicherweise direkt in ihren Beurteilungen wider.

Nachteile der zentralisierten Organisationsform
Die Arbeit in einer zentralisierten Organisationsstruktur hat allerdings auch einige Nachteile:
✓ Lange Reaktionszeiten auf Anfragen: Im gesamten Unternehmen gibt es mehrere Gruppen. die zur selben Zeit die Dienstleistungen einer bestimmten Fachabteilung mit einer begrenzten Mitarbeiterzahl in Anspruch nehmen möchten.
✓ Fehlende abteilungsübergreifende Kenntnisse: Die Mitarbeiter in den Fachableitungen sind aufgrund ihrer Fachkenntnisse in den Bereichen tätig, die in dieser Abteilung üblich sind. Leider wissen diese Mitarbeiter oftmals kaum etwas über die anderen Geschäftsbereiche, die ihre Leistungen abfordern. Jemand aus der EDV-Abteilung, der beispielsweise ein Inventurkontrollprogramm für Ersatzteile entwickeln soll, hat vielleicht umfangreiche Erfahrungen im Bereich Inventurkontrollsoftware, aber leider überhaupt keine Kenntnisse über das Ersatzteillager in seinem eigenen Unternehmen.
✓ Einzelne Mitglieder einer Fachabteilung haben manchmal zu viel Arbeit, um sie zu bewältigen oder zu wenig, um alle zu beschäftigen. Mitarbeiter in Fachabteilungen arbeiten nur an Projekten ihrer jeweiligen Abteilung. Leider fallen Projekte nicht immer gleichmäßig an und die erforderlichen Fähigkeiten und das Wissen, das für diese Anfragen notwendig wäre, ist vielleicht gerade nicht verfügbar. Das heißt, auch wenn die Mitarbeiter im Durchschnitt vielleicht 100 Prozent arbeiten, so variiert ihre Arbeit zwischen Überstunden, um ein Projekt zu erledigen, und unnützem Herumsitzen bei Auftragsflaute.

Funktionalorganisation
Im Gegensatz zur zentralisierten Struktur (siehe vorangegangener Abschnitt), bei der es bestimmte Abteilungen gibt, die in der gesamten Organisation bestimmte Aufgaben übernehmen, gibt es in der Funktionalorganisation einzelne Abteilungen, die bestimmte Funktionen erfüllen und die den unterschiedlichen Unternehmensbereichen, wie in Abbildung 9.3 dargestellt, zugeordnet sind. So könnte es beispielsweise drei unterschiedliche Informationsdienste geben, die der Vertriebsabteilung, der Produktion oder der Verwaltung zugeordnet sind. Jede Funktionsabteilung würde nur solche Aufträge annehmen, die aus dem Unternehmensbereich kommen, dem sie zugeordnet sind.

Abbildung 9.3: Eine Funktionalorganisation zur Projektabwicklung Vorteile der

Vorteile der Funktionalorganisation
Eine Funktionalorganisation ist eine Fixgruppen-Struktur, weil die Fachabteilungen feste Bestandteile der Unternehmensorganisation sind. Diese Organisationsform bietet eine Reihe von Vorteilen, die allgemein für zentralisierte Strukturen gelten (siehe Abschnitt Zentralisierte Organisationsstrukturen). Hinzu kommen folgende Aspekte:
✓ Die Mitarbeiter in den Fachabteilungen haben ein besseres Verständnis von den Bereichen, denen sie zugeordnet sind. Da sich jede Fachabteilung nur mit den Anforderungen einer einzigen funktionalen Gruppe beschäftigen muss, kann man diese Abteilung mit Mitarbeitern besetzen, die in beiden Bereichen versiert sind, einerseits in dem Fachgebiet ihrer Abteilung und andererseits in dem Bereich, dem sie zugeordnet sind.
✓ Die Unternehmensbereiche müssen nicht um ihre Fachabteilungen wetteifern. Fine Fachabteilung kümmert sich lediglich um die Anfragen, die aus dem Bereich kommen, dem sie zugeordnet sind. Dadurch sind der Wettbewerb und die Spannungen geringer, als wenn unterschiedliche Gruppen um knappe Ressourcen buhlen müssen.

Nachteile der Funktionalorganisation
Die Funktionalorganisation bringt allerdings auch einige Nachteile mit sich:
✓ Mitglieder der Fachabteilungen haben größere Probleme, für ihr Projekt die gewünschte Unterstützung von anderen Fachabteilungen zu bekommen, die das Projekt unterstützen sollen oder davon betroffen sind. Jede Funktionalgruppe kann ein Projekt initiieren, ohne sich mit anderen Funktionalgruppen abzustimmen. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter der anderen Bereiche ein solches Projekt nur zögerlich unterstützen, weil es ihre eigenen Bedürfnisse nicht optimal deckt. Möglicherweise sind sie auch deshalb wenig motiviert, weil das Projekt mit anderen Projekten aus ihrer eigenen Funktionalgruppe um die knappen Ressourcen konkurriert.

✓ Es ist schwieriger, größere Investitionen in Anlagen zu tätigen, die für die technische Arbeit einer Fachabteilung notwendig sind. Stellen Sie sich vor. sowohl die Vertriebsabteilung als auch die Produktion hätten ihre eigene Druckerei. Nehmen wir weiterhin an, beide Bereiche wollen einen neuen Drucker mit Sortiereinheit anschäften, der ca. 100.000 Euro kostet. Beide Bereiche haben 75.000 Euro in ihrem Budget, die sie für eine solche Maschine ausgeben könnten, und jede der beiden Abteilungen schätzt, dass sie die Maschine zu 60 Prozent auslasten würde. Keine der beiden Abteilungen kann die Maschine voll auslasten und keine hat genügend Mittel zur Verfügung, sie alleine zu erwerben. Beide Bereiche gemeinsam hätten sowohl genügend finanzielle Mittel zur Verfügung als auch eine ausreichend große Auslastung, um die Maschine zu kaufen.
✓ Es besteht die Gefahr, dass es zu Überschneidungen zwischen den Projekten desselben Unternehmensbereichs kommt, die von den unterschiedlichen Fachabteilungen durchgeführt werden. Da die Teams in den Fachabteilungen in unterschiedlichen Teilen des Unternehmens ansässig sind, gibt es keine Vorschrift, die besagt, dass die Teams sich gegenseitig darüber informieren müssen, was sie gerade tun. oder wann sie Anfragen bekommen, die zu Überschneidungen führen würden. Es kann sogar passieren, dass eine Gruppe ein ähnliches Projekt wie eine andere Abteilung übernimmt, nur um die fachliche und organisatorische Kontrolle zu behalten. Das führt häufig zu doppelter Arbeit und unnötiger Vergeudung von Ressourcen.

Die Matrixorganisation fördert, dass Menschen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen ihr Fachwissen in Projekte einbringen. Das erfordert allerdings, dass der Projektmanager es schafft, mit den unterschiedlichen Stilen, Interessen und Ansprüchen mehrerer Personen zurechtzukommen, die alle ein gewisses Maß an Kontrolle über ihre Projektressourcen und Ziele haben. In einer Matrixorganisation spielen folgende Personen für den Erfolg eines Projekts eine entscheidende Rolle:
✓ Der Projektmanager: die Person, die letztendlich für die erfolgreiche Durchführung eines Projekts verantwortlich ist
✓ Die Projektteammitglieder: Personen, die dafür verantwortlich sind, die einzelnen Projekttätigkeiten erfolgreich durchzuführen
✓ Funktionalmanager: die direkten Vorgesetzten der Teammitglieder
✓ Die Unternehmensführung: diejenigen, die die wichtigsten Unternehmensbereiche leiten
In diesem Abschnitt wird näher beleuchtet, wie jede dieser Personen dabei helfen kann. Ihr Projekt zum Erfolg zu führen.

Projektmanager
Als Projektmanager sind Sie für sämtliche Aspekte eines Projekts verantwortlich. (in letztem Artikel finden Sie Definitionen zu den Begriffen Autorität, Verantwortung und Verantwortlichkeit.) Das heißt nicht, dass Sie alles selbst machen müssen, aber Sie müssen dafür sorgen, dass alles zufrieden stellend läuft. In dieser Eigenschaft sind Sie vor allem für Folgendes verantwortlich:
✓ die Ziele, den Zeitplan und das Ressourcenbudget festzulegen
dafür zu sorgen, dass Sie einen eindeutigen, machbaren Projektplan haben, aus dem hervorgeht, wie Sie Ihre Ziele erreichen wollen
✓ Projektrisiken zu erkennen und zu managen
✓ ein zielorientiertes Team zusammenzustellen und zu motivieren
✓ die Arbeitsabläufe in Ihrem Team auszuwählen und festzulegen
✓ die gesetzten Ziele in der vorgegebenen Zeit und mit den vorhandenen Mitteln zu erreichen
✓ die Leistung mit den Plänen abzugleichen und auftretende Probleme zu lösen
✓ Konflikte hinsichtlich unterschiedlicher Prioritäten und Arbeitsmethoden oder zwischen den Teammitgliedern zu lösen
✓ Änderungen im Projekt zu überwachen
✓ über die Projektaktivitäten Bericht zu erstatten
✓ die Kunden zu informieren und zu motivieren
✓ auf Wunsch Beurteilungen über die Arbeit Ihrer Teammitglieder abzugeben

Manchmal hört man auch den Begriff Projektleiter, der dieselbe Bedeutung hat wie der Projektmanager. Manchmal impliziert der Begriff Manager, dass sich die betreffende Person um die Koordination von Dingen kümmert, und der Begriff Projektleiter, dass es um die Menschen in einem Projekt geht. Meistens werden die beiden Begriffe jedoch synonym verwandt. Ein weiterer Begriff ist der des Projektkoordinators, den es lediglich in der so genannten Einfluss-Projektorganisation gibt, einer Organisationsstruktur, in der der Projektkoordinator kaum Kompetenzen hat. Aber prüfen Sie auf jeden Fall auch in Ihrem Unternehmen, wie der Ausdruck Projektleiter verwendet wird. (Häufig ist der Projektleiter dasselbe wie der Projektmanager – finden Sie es heraus!)

Teammitglieder
Die Teammitglieder müssen die Aufträge sowohl ihres Funktionalmanagers als auch die ihres Projektmanagers erfüllen. Als Teammitglied sind Sie für Folgendes verantwortlich:
✓ sicherzustellen, dass Sie Ihre Aufgaben gemäß den höchsten technischen Standards in Ihrem Bereich durchführen
✓ Ihre Aufgaben innerhalb der zeitlichen und finanziellen Vorgaben zu erledigen
✓ das Wissen und die Fähigkeiten, die Sie für Ihre Tätigkeit benötigen, regelmäßig aufzufrischen
Außerdem sind Sie dazu verpflichtet, gemeinsam mit den anderen Teammitgliedern an den Projektzielen zu arbeiten. Dazu gehört auch Folgendes:
✓ zu überlegen, welche Auswirkungen Ihre Arbeit auf die Tätigkeiten der anderen Teammitglieder haben könnte
✓ Situationen und Probleme zu erkennen, die Auswirkungen auf die Aufgaben Ihrer Teamkollegen haben könnten
✓ Ihre Teammitglieder über den Projektfortschritt, Meilensteine und mögliche auftauchende Probleme zu informieren

Funktionalmanager
Funktionalmanager sind dafür verantwortlich, ihre Mitarbeiter auf die verschiedenen Projekte zu verteilen. Außerdem stellen sie die notwendigen Ressourcen bereit, damit die Mitarbeiter ihre Aufgaben auf höchstem technischem Niveau durchführen können. Insbesondere sind sie für Folgendes verantwortlich:
✓ Pläne zu entwickeln und zu genehmigen, in denen die Art und Menge der Ressourcen sowie die zeitliche Beanspruchung dieser Ressourcen festgelegt wird, die zur Durchführung der in Ihren Bereich fallenden Aufgaben notwendig sind
✓ sicherzustellen, dass Teammitglieder zur Verfügung stehen, die die zugewiesenen Aufgaben zum geforderten Zeitpunkt erledigen
✓ das Fachwissen zur Verfügung zu stellen, das den Teammitgliedern hilft, Probleme, die im Zusammenhang mit Projektaufgaben auftreten, zu lösen
✓ die notwendigen Anlagen und Betriebsmittel zur Verfügung zu stellen, damit die Teammitglieder ihre Arbeit erledigen können
✓ den Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Kenntnisse und Fähigkeiten auf dem Laufenden zu halten
✓ sicherzustellen, dass in allen Projekten eines Unternehmensbereiches dieselben Arbeitsmethoden praktiziert werden
✓ die Beurteilungen für Teammitglieder zu schreiben
✓ gute Leistungen mit Gehaltserhöhungen, Beförderungen und neuen Aufgaben zu honorieren
✓ Urlaubsanträge zu bearbeiten und zu genehmigen

Unternehmensführung
Die Unternehmensführung prägt die Organisationsstrukturen: sie überwacht die Entwicklung und Einhaltung der Unternehmensphilosophie, bestimmter Abläufe und Methoden. Außerdem stellt sie die erforderlichen Mittel und die notwendigen Kommunikationssysteme zur Verfügung. Konkret ist die Unternehmensführung für Folgendes verantwortlich:
✓ die Unternehmensphilosophie und -Strategiefestzulegen, die den Rahmen für die Auswahl der Projekte bilden
✓ Strategien und Abläufe festzulegen, nach denen Ressourcen verteilt und Konflikte gelöst werden
✓ Arbeitsrichtlinien und Entlohnungssysteme festzulegen
✓ Informationssysteme für Finanzen und Arbeitsabläufe zu schaffen
✓ die notwendigen Anlagen und Betriebsmittel bereitzustellen, damit die Mitarbeiter die Projektarbeit durchführen können
✓ den Entscheidungsbereich der mittleren Führungsebene festzulegen

Den Entscheidern in einem Unternehmen wäre es natürlich am liebsten, sie würden ein detailliertes und genaues Budget vorgelegt bekommen, wenn jemand ihnen ein Projekt vorschlägt, sodass sie den Nutzen für das Unternehmen einschätzen und entscheiden können, ob genügend Mittel zur Verfügung stehen, um das Projekt zu unterstützen. Leider kann man eine solche Schätzung nicht erstellen, bevor man nicht eine genaue Vorstellung von der Arbeit und den Ressourcen hat, die für das Projekt notwendig sind. Tatsächlich muss aber die Entscheidung für oder gegen ein Projekt, und wie es umgesetzt werden soll, getroffen werden, bevor genaue Budgets zur Verfügung stehen. Sie können Ihr Projektbudget aber in folgenden Schritten erstellen und überarbeiten und Ihren Entscheidungsträgern so die zu diesem Zeitpunkt bestmögliche Information liefern:

✓ Eine grobe Schätzung der Rahmenkosten: Eine erste grobe Schätzung der Kosten, die auf der Grundlage der sonst für ähnliche Projekte angesetzten Kosten vorgenommen wird. Diese Schätzung wird ohne genaue Daten vorgenommen. Je nach Art des Projekts können die tatsächlichen Kosten später 100 Prozent (oder mehr) höher ausfallen, als diese erste Schätzung. Bereiten Sie eine solche Größenordnungsschätzung vor, indem Sie: die Kosten ähnlicher Projekte einbeziehen (oder ähnlicher Vorgänge, die in Ihr Projekt einfließen): geltende Kosten- und Produktivitätsfaktoren (zum Beispiel Anzahl der Einzelteile, die pro Stunde produziert werden können) und andere Nährungsmethoden. Manchmal spiegelt eine solche Grobschätzung lediglich wider, was jemand bereit ist, für das Projekt zu investieren, und nicht, was die Durchführung tatsächlich kosten wird. Normalerweise wird diese Schätzung noch nicht aufgrund der Lowest-Level-Aktivitäten vorgenommen, weil meistens nicht genügend Zeit bleibt, zunächst die erforderlichen Projektaktivitäten detailliert zu ermitteln. Egal, ob die Beteiligten es nun wahrhaben wollen oder nicht, die in Jahresplänen und langfristigen Strategieplänen angegebenen Budgetschätzungen sind meistens lediglich Größenordnungsschätzungen. Deshalb können Schätzungen sich später erheblich ändern, wenn das Projekt im Detail geplant wird.

✓ Detaillierte Aufwandsschätzung: Eine Auflistung der für die einzelnen Projekttätigkeiten erforderlichen Aufwendungen. Sie erstellen diese Schätzung, indem Sie zunächst eine detaillierte Projektstruktur entwickeln und dann die Kosten schätzen, die mit den Lowest-Level-Aktivitäten verbunden sind. (In Artikel 6 finden Sie weitere Informationen zur Einschätzung des Arbeitsaufwands und in dem Abschnitt Alle anderen Ressourcen planen finden Sie Methoden, wie man den Bedarf an Nicht-Personalressourcen schätzt.)
✓ Vollständiges, genehmigtes Projektbudget: Es besteht ein detaillierter Projektbudgetplan, der von den Verantwortlichen genehmigt wird.

Budgetänderungen mährend der Projektdurchführung
Von der Idee bis zur Realisierung durchläuft ein Projekt fünf Phasen: Konzeptphase, Abgrenzungsphase, Start, Durchführung, Abschluss. (In Artikel 1 gehe ich näher auf diese fünf Phasen ein.) Entwickeln Sie Ihr Budget und überarbeiten Sie es während der fünf Projektphasen.
1. In der Konzeptphase entwickeln Sie eine Größenordnungsschätzung. Benutzen Sie diese Schätzung, um zu entscheiden, ob Ihr Unternehmen dieses Projekt weiter betreiben und in die Abgrenzungsphase führen sollte, wo dann ein detaillierter Plan erstellt wird. Hier wird häufig keine Schätzung der tatsächlichen Kosten abgegeben, sondern diese Schätzung entspricht der Summe, die keinesfalls überschritten werden darf, damit sich das Projekt noch lohnt. Ihr Vertrauen in diese Schätzung ist sehr gering, weil Sie wissen, dass sie nicht auf einer Analyse der tatsächlich durchzuführenden Tätigkeiten beruht.

2. In fax Abgrenzungsphase wird das detaillierte Budget entwickelt, nachdem die Projektaktivitäten identifiziert wurden und das Okay für ein detailliertes Budget gegeben wurde. Finden Sie heraus, wer in Ihrem Unternehmen das Projektbudget genehmigen muss. Meistens muss das Budget zumindest vom Projektmanager, dem Leiter der Finanzabteilung und wahrscheinlich dem Vorgesetzten des Projektmanagers genehmigt werden.

3. In der Startphase überarbeiten Sie Ihr genehmigtes Budget noch einmal – wenn Sie wissen, wer in Ihrem Projekt arbeiten wird und wann sie die Vereinbarungen über die Nutzung von Ausrüstung, Einrichtungen und die Verträge mit Zulieferern abgeschlossen haben. In Artikel 12 erfahren Sie, worauf man achten muss, wenn man zu Anfang des Projekts das Budget überarbeitet.

4. Holen Sie sich für mögliche Budgetänderungen die Genehmigung, bevor Sie in die Umsetzungsphase kommen. Reichen Sie einen Änderungsantrag bei den Personen ein, die in Schritt 2 auch das Originalbudget genehmigt haben.

5. Überwachen Sie die Projektaktivitäten und die dazugehörigen Ereignisse sowohl während der Umsetzungs- als auch während der Abschlussphase, um festzustellen, wann Budgetänderungen notwendig werden.

In Artikel 12 erfahren Sie, wie man während der Umsetzung eines Projekts die Kosten überwacht und wie man erkennt, dass Budgetänderungen notwendig sind. Wenn Sie solche Änderungen vornehmen, lassen Sie sich dieses neue Budget so schnell wie möglich genehmigen.
Möglicherweise sind Sie nicht persönlich mit allen Schritten der Budgetentwicklungbetraut. Wenn Sie erst in das Projekt kommen, nachdem die ersten Planungen schon durchgeführt wurden, müssen Sie die aufgestellten Pläne auf jeden Fall noch einmal durcharbeiten und mögliche Fragen und Probleme klären.

Projektkosten schätzen
Um Ihr detailliertes Projektbudget zu entwickeln, sollten Sie eine Kombination aus folgenden
Methoden nutzen:
✓ Bottom-up-Methode: Nehmen Sie detaillierte Kostenschätzungen für jede Lowest-Level- Aktivität im Projektstrukturplan vor und addieren Sie diese Schätzungen zu einem Gesamtbudget auf. (In Artikel 4 erhalten Sie weitere Informationen über die Projektstruktur.)
✓ Top-down-Methode: Schätzen Sie pauschal, welche Kosten jeder größere Aufgabenblock in der Projektstruktur Ihres Projekts verursachen wird, um den oben gefundenen Wert zu bestätigen.

Für die Bottom-up-Schätzung gehen Sie folgendermaßen vor:
1. Nehmen Sie sich jede Lowest-Level-Aktivität einzeln vor.
2. Entscheiden Sie, welche Personalkosten die Tätigkeiten verursachen, indem Sie die Anzahl der
Stunden mit den Stundenlöhnen der jeweiligen Mitarbeiter multiplizieren.

Direkte Personalkosten können auf folgenden Grundlagen geschätzt werden:
Auf der Grundlage der einzelnen Stundenlöhne der Teammitglieder
Auf der Grundlage eines durchschnittlichen Stundenlohns, der in der jeweiligen Position, in einer bestimmten Abteilung etc. gezahlt wird

Sie müssen für die Vorbereitung einer Präsentation die Dienste eines Grafikers in Anspruch nehmen. Der Abteilungsleiter der Grafikabteilung schätzt, dass ein Mitarbeiter ca. 100 Stunden an Ihrem Projekt arbeiten müsste. Wenn Sie wüssten, dass Herr Sturm (mit einem Stundenlohn von 25 Euro pro Stunde) diesen Auftrag bekäme, könnten Sie ausrechnen, dass die geschätzten Personalkosten etwa bei 2.500 Euro lägen. Leider weiß der Abteilungsleiter noch nicht, wen er Ihnen zuteilt, und deshalb müssen Sie einen durchschnittlichen Stundenlohn für einen Grafiker in Ihrem Unternehmen ansetzen, um die direkten Personalkosten abschätzen zu können.

3. Schätzen Sie für jede Tätigkeit die direkten Kosten für Material, Anlagen, Reisekosten, externe
Auftragnehmer und weitere Ressourcen. In dem Abschnitt Alle anderen Ressourcen planen weiter
vorne in diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie die Nicht-Personalressourcen, die Sie für Ihr Projekt
benötigen, ermitteln. Sprechen Sie mit der Einkaufsabteilung, mit den Mitarbeitern der Verwaltung
und des Controllings, um die Kosten für diese Ressourcen zu ermitteln.

4. Ermitteln Sie die indirekten Kosten, die den einzelnen Tätigkeiten zugeordnet werden.
Meistens schätzt man die indirekten Kosten, indem man einen prozentualen Anteil der direkten Kosten für eine Tätigkeit ansetzt. Gewöhnlich wird die Finanzabteilung Ihres Unternehmens diese Anteile jährlich folgendermaßen festlegen:

Schätzung der direkten Personalkosten für das kommende Jahr
Schätzung der indirekten Personalkosten für das kommende Jahr
Division der geschätzten indirekten Kosten durch die geschätzten direkten Kosten
Wenn Sie sich dazu entschließen, die indirekten Personalkosten mit Hilfe der detaillierten Methode vorzunehmen, müssen Sie abwägen, ob die mögliche Genauigkeit der Schätzung den Arbeitsaufwand lohnt. In dem grauen Kasten Zwei Methoden, indirekte Kosten zu schätzen finden Sie hierzu weitere Informationen.
✓ Sie müssen Papier kaufen, auf dem die Broschüren gedruckt werden. Sie schätzen die Kosten dafür auf 1.000 Euro.
✓ Sie schätzen, dass etwa 300 Euro Reisekosten entstehen, weil Sie zu unterschiedlichen Lieferanten und Auftragnehmern fahren müssen.
✓ Sie rechnen damit, einer externen Firma 5.000 Euro für die Gestaltung der Broschüre zahlen zu müssen.
✓ In Ihrem Unternehmen gilt für indirekte Kosten der Faktor 60 Prozent. In Tabelle 7.1 sehen Sie, wie man eine normale Budgetschätzung darstellen würde. Angenommen, Sie sollen eine Unternehmensbroschüre entwerfen und drucken lassen. Sie haben folgende Informationen zusammengetragen:
✓ Sie schätzen, dass Sie für das Projekt 200 Personenstunden und Frau Mayer ungefähr 100 Personenstunden investieren müssen. Ihr Stundenlohn liegt bei 30 Euro, Frau Mayers bei 25 Euro.

Kostengruppe	Kosten	Gesamt
Direkte Personalkosten	Sie: 200 Std. x SO Euro/Std.	6.000 Euro
	Frau Schmitt: 100 Std. x 25 Euro/Std.	2.500 Euro
	Personalkosten gesamt	8.500 Euro
Indirekte Kosten (60 Prozent)		5.100 Euro
Andere direkte Kosten	Material	1.000 Euro
	Reisekosten	300 Euro
	Auftragnehmer	5.000 Euro
	Andere Kosten gesamt	6.300 Euro
Projektkosten gesamt		19.900 Euro

Tabelle 7.1: Projektbudget für Gestaltung und Herstellung einer Unternehmensbroschüre

Die Top-down-Methode soll Sie dazu veranlassen, darüber nachzudenken, welchen Wert Sie den unterschiedlichen Aspekten Ihres Projekts zuordnen wollen. Nehmen wir an. Sie sollen ein neues Anlagenteil entwickeln. Sie erstellen eine Bottom-up-Schätzung. die ergibt, dass die Projektkosten bei etwa 100.000 Euro liegen werden, die sich folgendermaßen aufteilen:
✓ Entwurf (60.000 Euro)
✓ Entwicklung (15.000 Euro)
✓ Testphase (5.000 Euro)
✓ Herstellung (20.000 Euro)

Erfahrungen mit ähnlichen Projekten haben jedoch gezeigt, dass für ein solches Projekt maximal 40 Prozent der Gesamtkosten für den Entwurf ausgegeben werden sollten, und nicht 60 Prozent wie in Ihrer Schätzung. Scheinbar haben Sie die Entwurfsphase für ein 150.000 Euro Projekt geplant und nicht für ein 100.000 Euro Projekt. Sie haben jetzt zwei Möglichkeiten: Sie können die Einzelaufgaben unter der Kategorie Entwurf noch einmal prüfen, um herauszufinden, ob Sie eine andere Alternative finden, oder Sie können weitere 50.000 Euro für Ihr Projekt anfordern. Aber unabhängig davon, für welche Lösung Sie sich entscheiden, ändern Sie nicht einfach nur die Zahlen in Ihrem Budget, sondern machen Sie sich auch Gedanken darüber, wie Sie die erforderliche Arbeit für diese neuen Zahlen durchführen wollen!

Zwei Methoden indirekte Kosten zu schätzen
Um die tatsächlichen Kosten zu ermitteln, die ein Projekt erfordert, müssen alle Aktivitäten und Kosten für die Ressourcen richtig zugeordnet werden. Allerdings können für die Überwachung und Erfassung aller Kosten die Ausgaben ziemlich hoch sein. Deshalb haben viele Unternehmen Verfahren entwickelt, wie man die Ausgaben für die verschiedenen Projekte schätzen kann.
Ich stelle Ihnen im Folgenden zwei Methoden vor, die meistens zur Schätzung der indirekten Kosten einer bestimmten Aufgabe herangezogen werden: Die erste Methode unterscheidet zwischen zwei verschiedenen indirekten Kosten und ist genauer, erfordert aber auch genauere Aufzeichnungen, ist also aufwändiger.

Möglichkeit 1: Die Verwendung von zwei unterschiedlichen Faktoren für die echten Gemeinkosten und die Schein-Gemeinkosten.
✓ Die Finanzabteilung legt den Faktor der Schein-Gemeinkosten als Verhältnis der Projekt-Gemeinkosten zu den direkten Projekt-Personalkosten fest.
✓ Die Finanzabteilung ermittelt den Faktor der echten Gemeinkosten, indem sie das Verhältnis von echten Gemeinkosten zur Summe aus direkten Personalkosten, Schein- Gemeinkosten und anderen direkten Kosten ins Verhältnis setzt.
✓ Sie ermitteln die Kosten für eine Aufgabe, indem Sie die direkten Gehälter für diese Aufgabe mit dem Schein-Gemeinkostenfaktor multiplizieren.
✓ Die echten Gemeinkosten einer Aufgabe ermitteln Sie, indem Sie die Summe der direkten Personalkosten, die ermittelten Schein-Gemeinkosten und die anderen direkten Kosten mit dem echten Gemeinkostenfaktor multiplizieren.

Möglichkeit 2: Die Verwendung eines einzigen Gemeinkostenfaktors für echte und scheinbare Gemeinkosten.
✓ Die Finanzabteilung ermittelt den kombinierten Gemeinkostenfaktor, indem sie sämtliche Gemeinkosten zu den direkten Personalkosten ins Verhältnis setzt.
✓ Sie ermitteln die indirekten Kosten für eine bestimmte Projektaufgabe, indem Sie die direkten Personalkosten für diese Aufgabe mit dem Gemeinkostenfaktor multiplizieren.

In manchen Unternehmen werden auch gewichtete Personalkostensätze ermittelt, indem man einen Stundenlohn mit einem bestimmten Satz für indirekte Kosten kombiniert. Angenommen, Ihr Stundenlohn läge bei 30 Euro pro Stunde und die indirekte Kostenrate in Ihrem Unternehmen wäre 0,5. Der gewichtete Personalkostensatz betrüge 45 Euro/Std. (entspricht 30 Euro + (0,5 x 30 Euro)).

Die Entscheidung, etwas zu delegieren, ist eine einseitige; sie erfordert nicht die Zustimmung beider Partner. Sie können jemandem die Autorität übertragen, eine Entscheidung zu fällen, ob derjenige will oder nicht. Wenn Sie jemandem Autorität übertragen, kann er oder sie diese an jemand anders weitergeben (wenn Sie nichts Gegenteiliges verfügt haben). Verantwortung ist jedoch eine zweiseitige Vereinbarung; Sie können mich bitten, eine Kundenanfrage zu beantworten, und ich kann Zusagen, dass ich das übernehme. Da Sie und ich abgemacht haben, dass ich die Anfrage beantworte, kann ich diese Verantwortung nicht jemand anders übertragen, ohne darauf zu achten, dass er oder sie diese Aufgabe auch wirklich erfüllt. Ich habe versprochen, dass sich jemand um die Anfrage kümmert; die einzige Möglichkeit, mich von diesem Versprechen freizumachen ist die, Sie zu bitten, unsere ursprüngliche Vereinbarung zu ändern.

Frau Alexander. Ihre Vorgesetzte, bittet Sie, einen Bericht zu erstellen, in dem die aktuellen Umsatzzahlen Ihres Unternehmens dargestellt werden. Sie überlegen, dass Sie den Text in Word erfassen und die notwendigen Grafiken in PowerPoint erstellen können. Sie wissen, wo Sie die Rohdaten herbekommen und wie man Word bedient. Sie wissen allerdings nicht, wie man PowerPoint bedient. Also übernehmen Sie die Ihnen übertragene Aufgabe in dem Wissen, dass Sie Herrn Bock fragen werden, ob er die notwendigen Grafiken für Sie erstellt. Als Sie Herrn Bock fragen, ob er Ihnen hilft, verspricht er dies. Eine Woche später fragt Frau Alexander, wie es mit dem Bericht steht.

Sie erzählen ihr, dass Sie mit dem Text fertig sind, aber dass Herr Bock die Grafiken noch nicht erstellt hat. Sie schlagen vor, dass Frau Alexander sich bei Herrn Bock nach dem Stand der Dinge erkundigt. Was meinen Sie, wie sie auf diesen Vorschlag reagiert? Zunächst herrscht Stille. Dann sagt Ihnen Frau Alexander, dass Sie sich dazu verpflichtet hatten, den Bericht zu erstellen. Sie tragen die Verantwortung dafür, sicherzustellen, dass alle dazu notwendigen Arbeiten durchgeführt werden, nicht Frau Alexander. Mit anderen Worten, die Tatsache, dass Sie die Verantwortung für die Erstellung des Berichts übernommen haben, bedeutet, dass Sie nicht einen Teil dieser Verantwortung an jemand anders übertragen können.

Übrigens war es auch aus anderen Gründen völlig richtig, dass Frau Alexander nicht direkt mit Herrn Bock gesprochen hat:
✓ Wenn Frau Alexander sich direkt bei Herrn Bock erkundigt hätte, würde sie Ihnen keinen guten Dienst erweisen. Sie würde Herrn Bock dadurch indirekt zu verstehen geben, dass er. wann immer er von Ihnen eine Aufgabe übertragen bekommt, nicht Sie, sondern Frau Alexander zufrieden stellen muss. Mit anderen Worten, sie hätte dadurch Ihre Autorität als Führungskraft untergraben.
✓ Es wäre problematisch gewesen, bei Herrn Bock nachzufragen, weil Frau Alexander nicht weiß, welche Aufgabe Sie ihm übertragen haben und wann er diese Aufgabe erledigen soll. Die einzige Möglichkeit, sich von einer übernommenen Verpflichtung freizumachen, ist die, den anderen zu bitten, einer anderen Vereinbarung zuzustimmen.

Menschen zur Rechenschaft ziehen, obwohl sie Ihnen nicht direkt unterstellt sind Leute, die ein Versprechen gehen, das Versprechen brechen und dann dafür nicht zur Rechenschaft gezogen werden, führen bei anderen Teammitgliedern zu Frustrationen.

Es ist ganz wichtig, dass Sie bezüglich der Verantwortlichkeit folgende Grundsätze einhalten:
✓ Wenn Sie eine Verpflichtung eingehen, sollten Sie dafür auch verantwortlich gemacht werden. Mit anderen Worten, wenn Sie ein Versprechen geben, sollten Sie immer auch die Folgen dafür tragen, je nachdem, wie gut oder wie schlecht Sie Ihr Versprechen halten.
✓ Wenn Sie keine Verpflichtung eingegangen sind, sollten Sie auch die Konsequenzen nicht tragen müssen. Wenn etwas danebengeht. Sie aber für die korrekte Durchführung nicht zuständig waren, sollten Sie auch nicht die negativen Folgen tragen müssen. (Natürlich sollten Sie in diesem Fall auch nicht belohnt werden, wenn alles gut läuft.)

Jemanden für etwas verantwortlich zu machen, für das er keine Verpflichtung übernommen hat. nennt man einen Sündenbock suchen. Immer den nächstbesten für etwas verantwortlich zu machen, führt dazu, dass in Zukunft keiner mehr mit Ihnen Zusammenarbeiten möchte. Wenn jemand Ihnen aber nicht offiziell unterstellt ist. und eine Aufgabe für Sie erledigt, kann es schwierig sein, sie oder ihn zur Verantwortung zu ziehen. Vielleicht versuchen Sie es erst gar nicht, weil Sie denken, dass das unangemessen wäre (schließlich sind ja nicht Sie ihr oder sein Vorgesetzter) oder Sie wissen nicht, wie. Aber bedenken Sie: Jemanden zur Verantwortung zu ziehen, ist richtig und notwendig, wenn er eine Verpflichtung übernommen hat. Verantwortlichkeit hilft den Menschen zu wissen, dass sie auf dem richtigen Weg sind, und sie hilft Ihnen, offiziell anzuerkennen, wenn sie eine übernommene Verpflichtung ordnungsgemäß erledigt haben. Sie müssen nicht der Vorgesetzte von jemandem sein, um ihn zur Verantwortung zu ziehen; derjenige muss die Verpflichtung akzeptiert haben – darauf kommt es an!

Um die Genauigkeit Ihrer Verantwortungsmatrix Wenn Sie jemanden verantwortlich machen wollen, der Ihnen nicht direkt unterstellt ist, gehen Sie folgendermaßen vor:
✓ Finden Sie heraus, wer der direkte Vorgesetzte dieser Person ist, und beziehen Sie ihn mit ein. Vielleicht sollten Sie sich das Okay des Vorgesetzten der betreffenden Person holen. Wenn Sie es richtig anstellen und es zum richtigen Zeitpunkt tun, erhöhen Sie Ihre Erfolgschancen. Informieren Sie den betreffenden Mitarbeiter darüber, dass Sie seinen Vorgesetzten einbeziehen. Höchstwahrscheinlich wird er Ihnen dafür sogar dankbar sein.
✓ Machen Sie es schriftlich. Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, wie merkwürdig manche Leute reagieren, wenn man eine informelle Vereinbarung schriftlich festhält? Plötzlich verhalten sie sich so. als würden sie Ihnen nicht vertrauen. Halten Sie Ihre Vereinbarungen schriftlich fest, damit die Bedingungen klar sind, die Aufgabe nicht vergessen wird und Sie eine Möglichkeit haben, die Vereinbarung zu formalisieren. Wenn man Sie diesbezüglich fragt, sagen Sie. dass es nichts damit zu tun hat, dass Sie dem Betreffenden nicht vertrauen. Wenn Sie ihm nicht vertrauen würden, würden Sie überhaupt nicht mit ihm Zusammenarbeiten!

✓ Seien Sie konkret. Je klarer Ihre Anfrage, desto leichter kann der Betreffende abschätzen, welcher Aufwand notwendig ist. um die Anfrage zu erledigen und gleich beim ersten Versuch das richtige Ergebnis zu liefern. Möglicherweise ist es Ihnen unangenehm, zu konkret zu sein, weil Sie es für unangemessen halten, der anderen Person Befehle zu geben (schließlich sind Sie ihr oder ihm ja nicht direkt vorgesetzt). Indem Sie sich klar und deutlich ausdrücken, machen Sie es Ihrem Gegenüber aber leichter, nicht schwerer.
✓ Fassen Sie nach. Vereinbaren Sie einen Zeitplan, nach dem Sie die Leistung der Person überwachen und mögliche Probleme oder Fragen klären können. Achten Sie dabei auf Folgendes:
• Vereinbaren Sie gleich zu Beginn einen solchen Zeitplan mit Zwischenzielen. Wenn Sie immer mal wieder zu rein zufällig gewählten Zeitpunkten anrufen und sich nach Ihrem Projekt erkundigen, könnte der Eindruck entstehen. Sie wollten den Betreffenden kontrollieren, weil Sie ihm nicht vertrauen.
• Richten Sie Ihren Kontrollzeitplan danach ein, welche Zwischenergebnisse der Betreffende wann erreichen will. Dadurch haben Sie objektivere Kriterien, anhand derer Sie beurteilen können, wie die Dinge laufen.

✓ Machen Sie auch Ihrem Team gegenüber deutlich, wer jetzt die Verantwortung für die Aufgabe hat. Ihr wertvollstes berufliches Gut ist Ihr Ruf. Wenn jemand verspricht, etwas für Sie zu erledigen, teilen Sie es den anderen in Ihrem Team mit. Wenn der Betreffende seine Verpflichtungen einhält, erkennen Sie diese Leistung vor den Kollegen an. Wenn er seine Versprechen nicht hält, lassen Sie denjenigen wissen, dass Sie auch das den Kollegen mitteilen.
✓ Lassen Sie sich eine ausdrückliche Zusage geben. Wenn jemand signalisiert, dass er Ihnen helfen will, achten Sie darauf, sich eine ausdrückliche Zusage darüber geben zu lassen, dass das gewünschte Ergebnis bis zu einem bestimmten Zeitpunkt und innerhalb eines vorgegebenen Kostenrahmens auch geliefert wird. Hüten Sie sich vor Äußerungen wie Ich werde mein Bestes tun oder Du kannst dich auf mich verlassen.

✓ Machen Sie die Dringlichkeit und Wichtigkeit der Aufgabe deutlich. Vielleicht sind Sie versucht, den Druck, der auf demjenigen, der eine Aufgabe übernommen hat, lastet, zu mindern, indem Sie ihm signalisieren, dass Sie es verstehen würden, wenn er Ihren Ansprüchen nicht gerecht wird, weil er ja so viele andere Dinge zu tun hat. Leider implizieren Sie damit, dass die Arbeit des Betreffenden eigentlich nicht so wichtig ist, und das Risiko, dass Sie nicht das bekommen, was Sie erwarten, steigt. Lassen Sie die betreffende Person stattdessen wissen, wie ihre Arbeit andere Tätigkeiten und Teammitglieder beeinflusst. Informieren Sie den Betreffenden, warum es so wichtig ist. dass sie oder er die Anforderungen erfüllt, und welche Folgen es für das Projekt und das gesamte Unternehmen hat, wenn er das nicht tut. Lesen Sie in dem Kasten Bleiben Sie immer am Ball, wie man jemanden zur Verantwortung zieht, der Ihnen nicht direkt unterstellt ist.

Um Ihr Projekt während der gesamten Laufzeit unter Kontrolle zu haben, müssen Sie die notwendigen Informationen sammeln, die tatsächliche Leistung mit den Plänen vergleichen und allen Projektbeteiligten die Ergebnisse mitteilen. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns damit, wie Sie schrittweise diese Informationen sammeln, analysieren und verbreiten.

Die Kontrollmechanismen auswählen und einrichten
Eine effektive Projektkontrolle ist nur mit genauen und rechtzeitigen Informationen möglich, die es Ihnen ermöglichen, Probleme umgehend zu erkennen und sofort Gegenmaßnahmen einzuleiten. In diesem Abschnitt erfahren Sie, welche Informationen Sie brauchen und wie Sie sie bekommen.
Während sich Ihr Projekt entwickelt, müssen Sie den Erfolg Ihres Projekts anhand folgender Kriterien bewerten:
✓ Einhaltung von Zeitvorgaben: Wie gut gelingt es Ihnen, die Zeitvorgaben zu erfüllen?
✓ Personaleinsatz: der Arbeitsaufwand, den die Beteiligten für ihre Aufgaben investieren
✓ Kosten: Ausgaben, die für Projektressourcen getätigt werden
In Artikel 12 finden Sie eine detaillierte Darstellung der Informationssysteme, die Sie zur Überwachung des Projektfortschritts einsetzen können.
Wenn Sie mit bereits vorhandenen Systemen zur Projektüberwachung arbeiten wollen, richten Sie Ihr Projekt dort folgendermaßen ein:

✓ Geben Sie Ihre offizielle Projektidentifikationsnummer ein. Ihre Projektnummer ist die offizielle
Bezeichnung Ihres Projekts in Ihrem Unternehmen. Alle Produkte, Aktivitäten und Ressourcen, die
mit Ihrem Projekt in Zusammenhang stehen, sind dieser Nummer zugeordnet. Fragen Sie in der
Finanzabteilung oder Projektabteilung nach Ihrer Identifikationsnummer und danach, welche Schritte
Sie jetzt einleiten müssen, um Ihr Projekt in die Finanzkontrollsysteme, die Arbeitskontrollsysteme
und die Aktivitätenkontrollsysteme des Unternehmens einzuspielen.
✓ Legen Sie die endgültige Projektstruktur fest. Lassen Sie die in Ihrem Projektplan enthaltene
Projektstruktur noch einmal von Ihren Teammitgliedern überarbeiten und nehmen Sie die
notwendigen Änderungen oder Ergänzungen vor. Ordnen Sie jeder Untertätigkeit die richtige
Identifikationsnummer zu. (In Artikel 4 erfahren Sie mehr zur Projektstruktur.)

✓ Richten Sie die Identifikationsnummern für die Überwachung des Arbeitseinsatzes ein: Wenn es in Ihrem Unternehmen ein System gibt, mit dem Arbeitsstunden projektweise erfasst werden, und wenn die Teammitglieder ihre Stunden in diesem System erfassen sollen, richten Sie die jeweiligen Identifikationsnummern aus der Projektstruktur für alle Tätigkeiten ein, denen Stunden zugeordnet werden dürfen. So können Sie sowohl den jeweiligen Fortschritt in einzelnen Projektstrukturelementen als auch den im gesamten Projekt überwachen. Wenn das System Höchstgrenzen zulässt, legen Sie fest, wie viele Stunden jemand maximal für eine bestimmte Tätigkeit investieren darf. Das stellt sicher, dass nicht versehentlich mehr Stunden eingetragen werden, als der Plan zulässt.

✓ Richten Sie Identifikationsnummern für die Überwachung der Finanzen ein. Wenn es in Ihrem
Unternehmen ein System gibt, mit dem projektbezogene Ausgaben überwacht werden können,
richten Sie für alle Projektstrukturtätigkeiten, denen Ausgaben zugeordnet werden, Konten ein. Wenn
Obergrenzen möglich sind, geben Sie auch hier die maximalen Summen ein, die für eine bestimmte
Tätigkeit ausgegeben werden dürfen.

Zeitpläne für Berichte und Meetings aufstellen
Um sicherzugehen, dass Sie Ihren eigenen Informationsbedarf und den der Projektbeteiligten befriedigen, richten Sie einen Zeitplan für die Berichte ein, die Sie erstellen wollen, und für die Meetings, die Sie im Laufe des Projekts abhalten wollen. Wenn Sie diese Kommunikationsmaßnahmen im Voraus mit den Beteiligten festlegen, können Sie sicherstellen, dass die Bedürfnisse aller befriedigt werden und dass sich jeder schon die Termine im Kalender freihalten kann. Sprechen Sie mit den Projektbeteiligten und Teammitgliedern und legen Sie einen Zeitplan für regelmäßige Meetings und Sachstandsberichte fest. Einigen Sie sich über folgende Punkte:
✓ Welche Berichte sollen veröffentlicht werden?
Welche Meetings sollen angehalten werden und was ist der Zweck?
✓ Wann sollen die Berichte veröffentlicht und die Meetings abgehalten werden?
✓ Wer soll die Berichte erhalten beziehungsweise an den Meetings teilnehmen?
✓ Form und Inhalt der Meetings und der Berichte
In Artikel 13 gehe ich auf die Berichte und Meetings ein. mit denen Sie die laufende Kommunikation im Projekt verbessern können.

Die Projektgrundlinie festlegen
Ihre Grundlinie ist der Plan, nach dem Sie sich bei der Durchführung der Projektaufgaben richten und der Ihnen bei der Beurteilung des Fortschritts hilft, hegen Sie den Plan, den Sie und Ihre Teammitglieder überarbeitet und (falls notwendig) geändert haben, offiziell als Grundlinie fest, bevor Sie mit der eigentlichen Projektarbeit beginnen. Nutzen Sie diese Grundlinie, um regelmäßig die Leistungen Ihres Projekts zu überwachen. (In Artikel 12 erfahren Sie mehr zur Festlegung und Aktualisierung der Projektgrundlinie.)

Die erwarteten Folgen eines Risikos hängen davon ab. welche Auswirkungen es hat, wenn es ein- tritt. und wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass es eintritt. Überlegen Sie, was die erwarteten Folgen der verschiedenen Risiken sind, um zu entscheiden, welche Risiken Sie aktiv managen wollen und um welche Sie sich nicht kümmern wollen. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie man die Wahrscheinlichkeit ermittelt, mit der ein bestimmtes Risikoereignis eintritt.

Die Eintrittswahrscheinlichkeit einschätzen
Wenn der Wetterfrosch im Fernsehen vorhersagt, dass es möglicherweise schneit, ist das kein Grund loszugehen und für 1.000 Euro eine Schneefräse zu kaufen. Zunächst müssen Sie wissen, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, dass es schneit und zweitens müssen Sie wissen, wie viel Schnee wahrscheinlich fallen wird. Wenn der Meteorologe sicher ist. dass die Schneehöhe insgesamt auf jeden Fall einen halben Meter betragen wird, die Wahrscheinlichkeit, dass es überhaupt schneit aber nur bei eins zu eintausend liegt, beschließen Sie vielleicht, bei einer so unwahrscheinlichen Situation die 1.000 Euro zu sparen. Bevor Sie entscheiden, ob Sie ein Risiko aktiv managen wollen, müssen Sie zunächst seine Eintrittswahrscheinlichkeit ermitteln.

Um zu entscheiden, ob Sie Maßnahmen gegen ein bestimmtes Risiko ergreifen wollen, müssen Sie als Erstes die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risikos ermitteln. Eine der folgenden Methoden sollten Sie nutzen, um zu beschreiben, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein Risiko eintritt:
✓ Die Eintrittswahrscheinlichkeit: Sie können das Risiko, dass ein bestimmter Fall eintritt, als Wahrscheinlichkeit ausdrücken. Die Wahrscheinlichkeit wird als Zahl zwischen 0 und 1 ausgedrückt. Eine Wahrscheinlichkeit von 0 bedeutet. dass eine Situation auf keinen Fall eintritt. und eine Wahrscheinlichkeit von 1, dass sie immer eintritt. (Man kann die Wahrscheinlichkeit auch in Prozent ausdrücken. In diesem Fall bedeutet eine Wahrscheinlichkeit von 100 Prozent, dass eine bestimmte Situation immer eintritt.)
✓ Klassifizierung: Ordnen Sie Risiken nach Kategorien, die für die Wahrscheinlichkeit stehen, mit der eine Situation eintritt. Man könnte diese Risikokategorien beispielsweise hoch, mittel und niedrig benennen oder auch immer, häufig, manchmal, selten und nie.
✓ Reihenfolge: Sortieren Sie die Risiken so, dass das erste dasjenige ist, das am wahrscheinlichsten eintritt. und das zweite das nächstwahrscheinliche und so weiter.
✓ Relative Eintrittswahrscheinlichkeit: Wenn Sie es mit zwei möglichen Risiken zu tun haben, können Sie beispielsweise aussagen, dass das erste doppelt so wahrscheinlich ist wie das zweite.

Sich auf objektive Informationen verlassen
Sie können die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses schätzen, indem Sie herausfinden, wie häufig das Ereignis in vergleichbaren Projekten eingetreten ist. Sie haben im vergangenen Jahr 20 computergenerierte Berichte für Kunden erstellt, mit denen Sie vorher noch nie zusammengearbeitet haben. Bei acht Kunden mussten Sie hinterher noch Änderungen einarbeiten. Wenn Sie wieder planen, einen computergenerierten Bericht für einen Kunden zu erstellen, mit dem Sie noch nie zusammengearbeitet haben, können Sie davon ausgehen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Sie bei Vorlage der ersten Version noch Änderungen einarbeiten müssen, bei 40 Prozent liegt.

Wenn Sie objektive Informationen heranziehen, um abzuschätzen, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, dass bestimmte Risiken eintreten, bedenken Sie folgende Punkte:
✓ Ziehen Sie Erfahrungen aus ähnlichen Projekten mit hinzu.
✓ Ziehen Sie so viele vergleichbare Situationen wie möglich hinzu.

Bedenken Sie, dass Ihre Schlussfolgerungen nur dann berechtigt sind, wenn Sie ausreichend Erfahrungswerte zur Verfügung haben.

Sich auf persönliche Meinungen verlassen
Falls Sie keine objektiven Daten zur Verfügung haben, holen Sie die Meinung von Fachleuten und Personen ein, die bereits an ähnlichen Projekten gearbeitet haben. Sie können die Eintrittswahrscheinlichkeit für ein bestimmtes Risiko abschätzen. wenn Sie die Meinung von zehn Personen einholen, die bereits an ähnlichen Projekten gearbeitet haben. Sie können sie beispielsweise bitten, die Eintrittswahrscheinlichkeit in den Kategorien hoch, mittel oder niedrig abzuschätzen. Angenommen, sechs entscheiden sich für die Kategorie hoch, zwei für mittel und zwei für niedrig. Dann können Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit errechnen, indem Sie hoch, mittel oder niedrig die Werte 3, 2 oder 1 zuordnen. Der gewichtete Durchschnitt der Antworten würde dann folgendermaßen bestimmt:

(6 x 3 + 2 x 2 + 2 x 1)/10 = (18 + 4 + 2) –r 10 = 2,4

Das bedeutet, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit zwischen mittel und hoch liegt.
Um die Genauigkeit einer Wahrscheinlichkeitsberechnung, die auf der Grundlage der Aussagen anderer beruht, zu verbessern, können Sie Folgendes tun:
✓ Legen Sie so genau wie möglich fest, was die Kategoriebezeichnungen bedeuten. So könnte niedrig beispielsweise bedeuten, dass das Risiko mit einer Wahrscheinlichkeit von 0 bis 33 Prozent eintritt, mittel bedeutet eine Wahrscheinlichkeit von 33 bis 66 Prozent und bei hoch liegt sie zwischen 66 und 100 Prozent.
✓ Holen Sie die Meinung von so vielen Personen wie möglich ein. Je mehr Daten Sie haben, desto verlässlicher die Schätzung.
✓ Achten Sie darauf, dass die Projekte, aus denen die befragten Personen ihre Erfahrungen schöpfen, und die äußeren Umstände wirklich Ihrer jetzigen Situation ähneln. Andernfalls gibt es keinen Grund anzunehmen, dass Sie deren Fachwissen nutzen können, um vorherzusagen, was in Ihrem Projekt passieren wird.
✓ Achten Sie darauf, dass die befragten Personen nicht miteinander über ihre Einschätzung reden, bevor sie sie Ihnen mitgeteilt haben. Schließlich brauchen Sie individuelle Meinungen und nicht einen Gruppenkonsens.
✓ Wenn sie Ihnen ihre ursprünglichen Schätzungen übermittelt haben, sollten Sie möglicherweise die Beteiligten dazu ermuntern, über die Gründe für ihre Schätzungen zu reden und ihre Meinung noch einmal zu überdenken.

Manche wollen ihre ursprüngliche Schatzung vielleicht modifizieren, wenn sie feststellen, dass sie bestimmte, wichtige Überlegungen nicht mit einbezogen hatten. Präzision ist etwas anderes als Genauigkeit. Mit Präzision bezeichnet man, in welchem Detaillierungsgrad eine Zahl angegeben wird (zum Beispiel mit wie vielen Stellen hinter dem Komma). Mit Genauigkeit bezeichnet man, wie zutreffend die Zahl ist. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Risiko eintritt, kann beispielsweise 67,23 Prozent betragen. Aber obwohl Sie den Risikofaktor auf zwei Stellen hinter dem Komma angeben, ist Ihre Schätzung ungenau, wenn Sie nicht schon Erfahrungen mit ähnlichen Projekten gesammelt haben.

Leider glauben viele Menschen, dass Zahlen, die mit einer großen Genauigkeit angegeben werden, auch präzise sind. Sie können solche Missverständnisse vermeiden, wenn Sie Ihre Wahrscheinlichkeitsschätzungen in ganzen Zahlen, Kategorien oder Reihenfolgen ausdrücken.
Je mehr Faktoren darauf hindeuten, dass ein bestimmtes Risiko eintritt, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass es eintritt. Wenn Sie etwas bei einem Lieferanten bestellen, bei dem Sie noch nie etwas bestellt haben, steigt dadurch das Risiko, dass die Lieferzeit länger ist als ursprünglich angenommen. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Lieferzeit länger ist, ist noch größer, wenn es sich außerdem um einen Sonderartikel handelt und Sie in einer Phase bestellen, in der der Lieferant sehr viel zu tun hat, oder wenn der Lieferant mehrere Teile bestellen muss, um Ihren Artikel liefern zu können.

Den Umfang der Auswirkungen einschätzen
Vor nicht allzu langer Zeit saß ich im Wartezimmer meines Arztes als die Arzthelferin herauskam und sagte, dass der Arzt sich um einen Notfall kümmern müsste und ich erst ein bisschen später dran käme. Sie können sich vorstellen, wie schockiert ich war, als ich, nachdem ich bereits drei Stunden gewartet hatte, erfuhr, dass der Arzt schon vor mehreren Stunden ins Krankenhaus gefahren war, das eine Stunde weit weg war, und sich jetzt mitten in einer Notoperation befand! Wenn ich gewusst hätte, dass der Arzt mehrere Stunden weg sein würde, hätte ich mir einen neuen Termin geben lassen. Stattdessen habe ich. weil ich nicht wusste, wie lange die Verspätung dauern würde, drei Stunden vergeudet. Und wenn ich nicht den restlichen Nachmittag auch noch mit Warten verbringen wollte, musste ich mir sowieso einen neuen Termin geben lassen.

Nachdem Sie die Wahrscheinlichkeit ermittelt haben, mit der ein bestimmtes Ereignis Folgen für Ihr Projekt haben würde, müssen Sie jetzt den Grad der Auswirkungen feststellen. Stellen Sie fest, welche konkreten Auswirkungen jedes dieser Risiken auf das Projektprodukt, den Zeitplan und den Ressourcenverbrauch hat. Wenn Sie diese Auswirkungen abschätzen, tun Sie Folgendes:
✓ Denken Sie an die Auswirkungen auf das gesamte Projekt und nicht nur auf einen Teilbereich. Wenn man für einen Vorgang eine Woche länger als ursprünglich geplant braucht, kann das dazu führen, dass Zwischenziele nicht erreicht werden, sodass die Mitarbeiter, die auf die Ergebnisse dieses Vorgangs warten, untätig herumsitzen. Die Auswirkungen auf das Gesamtprojekt sind noch drastischer, wenn es sich um den kritischen Pfad handelt, was zur Folge hätte, dass eine Verspätung von einer Woche zu einer Verzögerung des Endtermins um eine Woche führt.
✓ Denken Sie auch an die Auswirkungen auf andere, verbundene Risiken, wenn Sie die Auswirkungen auf das Gesamtprojekt abschätzen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie den Zeitplan nicht einhalten können, ist noch größer, wenn drei Vorgänge auf einem kritischen Pfad ein Risiko in sich bergen und nicht nur einer.

Risiken und die damit verbundenen Auswirkungen sollten Sie so genau wie möglich beschreiben. Nehmen wir an. Sie wären der Meinung, dass das Risiko besteht, dass ein wichtiges Teil der Anlage, die Sie für Ihr Projekt in Auftrag gegeben haben, später als erwartet eintrifft. Dieses Risiko kann man folgendermaßen ausdrücken: Die Lieferung kann sich verzögern oder Die Lieferung kann sich um zwei Wochen verzögern. Die Angabe alleine, dass sich die Lieferung verzögern kann, gibt Ihnen nicht genügend Informationen, um festzustellen, welche Auswirkungen die Verzögerung konkret auf den gesamten Zeit- und Ressourcenplan hat. Und es ist schwieriger festzustellen, mit welcher Wahrscheinlichkeit das Risiko tatsächlich eintritt. Reden wir hier über eine Verzögerung von einem Tag oder einem Monat? Die Aussage, dass sich die Lieferung um zwei Wochen verzögert, gibt Ihnen die Möglichkeit, konkret die Auswirkungen auf den gesamten Zeit- und Ressourcenplan zu ermitteln. Außerdem fällt es Ihnen dann leichter, zu entscheiden, wie viel Sie bereit sind zu investieren, um diese Verzögerung zu vermeiden.

Es gibt viele Methoden, die Ihnen bei der Einschätzung des Risikos helfen können:
✓ Entscheidungsbäume: Diagramme, die die unterschiedlichen Situationen darstellen, die im Verlauf Ihres Projekts eintreten können, die Wahrscheinlichkeiten, mit denen die Situationen eintreten. und die Auswirkungen auf Ihr Projekt, falls diese Situationen eintreten.

In Abbildung 8.1 sehen Sie einen einfachen Entscheidungsbaum, mit dem Sie feststellen können, bei welchem von zwei Anbietern Sie einen bestimmten Ausrüstungsgegenstand kaufen sollten. Beide Anbieter haben ein Angebot über 50.000 Euro unterbreitet, wenn die Ausrüstung zu einem vereinbarten Termin geliefert wird. Beide Anbieter haben außerdem vorgeschlagen, dass Sie ihnen eine Prämie für eine frühzeitige Lieferung anbieten sollten und ihnen einen Strafabschlag berechnen können, wenn sie zu spät liefern, aber die angebotenen Beträge unterscheiden sich. Multipliziert man den Grundpreis plus der Prämie für frühzeitige Lieferung mit der Wahrscheinlichkeit einer frühzeitigen Lieferung, erhält man den Preis, den man zahlt, wenn frühzeitig geliefert wird. Man kann so den Gesamtpreis für Anbieter A und Anbieter B sowohl für eine frühzeitige, eine rechtzeitige oder eine verspätete Lieferung berechnen.

Bei dieser Analyse kommt heraus, dass Sie Anbieter A 45.000 Euro zahlen müssten und eine 70-prozentige Wahrscheinlichkeit haben, dass die Anlage rechtzeitig oder früher geliefert wird. Bei Anbieter B zahlen Sie 56.000 Euro und haben eine 70-prozentige Wahrscheinlichkeit, dass er rechtzeitig oder früher liefert. Sieht aus, als wäre Anbieter A die bessere Wahl!
✓ Fragebogen zur Risikoeinschätzung: Offizielle Datensammlungen als Grundlage für die Berechnung der Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Situation eintritt, und welche Auswirkung das auf Ihr Projekt haben kann.
✓ Automatisierte Einschätzung der Auswirkungen: Computergestützte Tabellen, die das Risiko, mit dem eine bestimmte Situation eintritt, und die Auswirkungen, die diese Situation haben kann, miteinander verknüpfen und berechnen.

Abbildung 8.1: Ein einfacher Entscheidungsbaum

Zu dem Zeitpunkt, wo Sie bereit sind, Ihr Projekt öffentlich zu machen, haben Sie die wichtigsten Projektbeteiligten (Teammitglieder, Driver und Supporter) darüber informiert, dass Ihr Projekt genehmigt wurde und wann es beginnt. Um die anderen interessierten Kollegen über Ihr Projekt zu informieren (in Artikel 3 erfahren Sie mehr darüber, wie man Beobachter identifiziert), können Sie eine oder mehrere der folgenden Vorgehensweisen wählen:
✓ eine E-Mail an ausgewählte Personen oder Abteilungen in Ihrem Unternehmen
✓ eine Veröffentlichung im Firmen-Rundbrief
✓ ein Anschlag an einem gut zugänglichen schwarzen Brett
✓ ein offizielles Kick-off-Meeting (wenn es sich um ein großes Projekt handelt oder wenn es große Auswirkungen auf das Unternehmen hat)

Stellen Sie in allen diesen Fällen dar, welchen Zweck Ihr Projekt hat, wie groß der Umfang ist. welche Ergebnisse erzielt werden sollen und welche wichtigen Termine anstehen. Ihre Absicht besteht darin, den Kollegen mitzuteilen, dass es Ihr Projekt gibt. Lassen Sie sie wissen, wie sie Sie direkt erreichen können für den Fall, dass sie Fragen haben oder detailliertere Informationen wünschen.

Die Grundlage für eine Abschlussbewertung
Eine Abschlussbewertung ist ein Meeting, in dem Sie:
✓ die in Ihrem Projekt gesammelten Erfahrungen auswerten
✓ den Beteiligten für ihre Leistung danken
✓ Verfahren festlegen, um sicherzustellen, dass gute Vorgehensweisen auch in zukünftigen Projekten beibehalten werden
✓ Pläne aufstellen, um in zukünftigen Projekten auftauchende Probleme besser bewältigen zu können. (In Artikel 15 finden Sie detaillierte Informationen darüber, wie man eine Abschlussbewertung plant und durchführt.) Sobald Ihr Projekt beginnt, sollten Sie schon für diese Abschlussbewertung vorplanen, damit wirklich alle relevanten Informationen und Beobachtungen über das Projekt erfasst und am

Ende diskutiert werden können, und zwar folgendermaßen:
✓ Sagen Sie allen Teammitgliedern, dass es nach Beendigung des Projekts eine Abschlussbewertung geben wird.
✓ Ermutigen Sie Ihre Teammitglieder dazu. Probleme, Ideen und Vorschläge im Verlauf des Projekts aufzuschreiben. Wenn Sie für die Nachbereitungssitzung eine Agenda erstellen, bitten Sie die Kollegen, diese Notizen durchzusehen, um Themen zu identifizieren, über die Sie dann sprechen möchten.
✓ Klären Sie, welche Kriterien Sie bei der Projektbeurteilung anlegen werden.
✓ Wenn das Projekt eine Situation ändern oder verbessern soll, sorgen Sie dafür, dass diese Situation ausführlich beschrieben wird, bevor Sie mit der Projektarbeit beginnen, damit man die Veränderungen dieser Indikatoren von Anfang bis Ende beobachten und bewerten kann.
✓ Führen Sie ein Projekt-Logbuch (eine beschreibende Aufzählung aller Problembereiche und Vorfälle) und ermuntern Sie Ihre Teammitglieder, dasselbe zu tun.