Kategorie: Banken

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Der Traum von Eigentumswohnung in Deutschland

Die Sehnsucht nach einem eigenen Häuschen oder einer Eigentumswohnung treibt viele Bundesbürger um. 58 Prozent leben hierzulande noch zur Miete, und 80 Prozent der Mieter träumen vom Leben in den eigenen vier Wänden. Vor allem vier von fünf der 18- bis 29-Jährigen möchten ein Haus oder eine Wohnung ihr Eigen nennen können. Bei den 45- bis 59-Jährigen sehnt sich jeder Zweite nach Wohnungseigentum.

Das eigene Haus, die Eigentumswohnung sind nicht nur äußerst begehrte Errungenschaften, sie sind in der Regel auch die größten Investitionen, die Durchschnittsverdiener in ihrem Leben tätigen. Und fast alle privaten Wohnimmobilien werden teilweise oder ganz auf Pump gekauft oder gebaut. Was vielen Bauherren und Bauherrinnen größtes Unbehagen bereitet, denn sie gehen große finanzielle Verpflichtungen ein, müssen sich viel Geld leihen und ausgeben, das sie erst im Laufe ihres Berufslebens zurückzahlen können.

Eine riskante Entscheidung
Die Hypothek fürs Haus ist eine Belastung, die über einen langen Zeitraum – im Normalfall über Jahrzehnte hinweg – bestimmt, wie viel Geld einem Haushalt, egal ob Familie oder Single, für Konsumzwecke übrig bleibt. Sie ist das riskanteste Geschäft, das viele Bankkunden in ihrem ganzen Leben eingehen. Man sollte daher annehmen, dass gerade dieser Teil der Vermögens- und Finanzplanung von den Banken und Sparkassen mit besonderer Sorgfalt begleitet wird.

Doch weit gefehlt. Jede vierte Bankberatung im Falle eines Immobilienerwerbs ist mangelhaft – so lautete das Urteil von Finanztest-Mitarbeitern nach einer umfangreichen Studie.

32 Tester hatten im Jahr 2003 jeweils sieben Filialen von 20 Banken und Sparkassen untersucht. Das Ergebnis war erschreckend: Es wurden zu hohe Kreditsummen angeboten. Nach dem Motto Darf’s ein bisschen mehr sein? hatten die Kundenberater die Kreditsumme erhöht, weil Bauen und Renovieren ja am Ende immer teurer wird als anfangs kalkuliert. Vor allem wurden günstige staatliche Förderungen nicht ausreichend berücksichtigt und zudem Sicherheiten falsch bewertet. Selbst die Berechnung der Finanzierungskosten war oft nicht korrekt. Der Rat der Tester: Verlassen Sie sich nicht auf den Rat Ihres Bankers. Auch wenn das Angebot noch so verlockend ist!

Gut abgeschnitten hatten damals nur die Stadtsparkasse Köln, die Volksbank Frankfurt am Main und die SEB-Bank. Mangelhaft waren die Beratungen der Citibank AG und der Postbank AG.

Dringend empfohlen wird den Bauherren und -herrinnen, sich bei Verbraucherzentralen oder dem Verband der Unabhängigen Bauherrenberatung den Rat eines freien Finanzierungsberaters einzuholen. Das kostet zwar auch Geld, aber das Honorar von 100 bis 500 Euro dürfte sich lohnen. Denn solide Finanzierungspläne bestehen meist aus einer Kombination verschiedener Darlehen, öffentlicher Fördermittel und – falls vorhanden – dem Geld aus Lebensversicherungen und Bausparverträgen. In dem Labyrinth unterschiedlichster Angebote findet nur ein unabhängiger Experte den richtigen Weg, denn allein in Deutschland gibt es 100 Institute mit mehr als 1000 Finanzierungsangeboten.

Da kommen schnell Differenzen von mehreren hundert Euro zusammen, wie das Beispiel eines Kunden zeigt: So kann ein Kredit für den Kauf einer Wohnung im günstigsten Fall 300 Euro pro Monat kosten oder aber 450 bis 500 Euro. Dabei müssen die Berater, die teure Finanzierungen angeboten haben, nicht einmal in böser Absicht handeln: Oft wissen sie es nur nicht besser oder sie sind gehalten, vor allem die Produkte ihres Arbeitgebers zu verkaufen.

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Stolperfallen für Gutgläubige bei Gebührenpolitik der Banken und Sparkassen

Die Sitten sind rauher geworden – vor allem für Lieschen Müller und Otto Normalverbraucher. Denn sie sind besonders betroffen von den Marketingtricks der Banken zur Kundenselektion mittels Gebührenpolitik und Leistungsangeboten. Da gibt es die sehr reichen Kunden, die ein Millionenvermögen ihr Eigen nennen. Die entweder viel verdienen und oder viel geerbt haben. Das sind, wie wir schon gesehen haben, die Joker im Bankgewerbe, um die sich alle Institute reißen. Bezieher mittlerer und kleiner Einkommen, Rentner und viele Selbständige hingegen sind die Verlierer. Freiwild, das die Banken mit immer neuen Schikanen verfolgen, quälen, abzocken und schließlich, wenn nichts mehr zu holen ist, vor die Tür setzen. Rund eine Million Menschen im geschäftsfähigen Alter verfügen nicht einmal mehr über ein Guthabenkonto, ermittelten die Schuldnerberatungen in den Verbraucherzentralen im Jahr 2006.

Zu den beliebtesten Druckmitteln zählen neben den Gebühren die Zinsen, die wirtschaftlich Schwächere für Kredite und Kontoüberziehung bezahlen müssen.

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Entscheidung von höchster Stelle für die Banken und Sparkassen

Viele Streitfälle zwischen Kunden und Banken endeten sogar vor dem Bundesgerichtshof (BGH), der höchsten Instanz, die es in der Bundesrepublik Deutschland für die Entscheidung solcher Auseinandersetzungen gibt. Die Bundesrichter stoppten in vielen Fällen den Griff in die Taschen der Kunden und schoben unfeinen Methoden einen Riegel vor.

Eine Sparkasse im Alten Land bei Hamburg hatte Mitte der 1990er Jahre eine fast geniale Idee, die allerdings nicht ganz neu war, wie sich bald herausstellen sollte. Um die eher konservative Kundschaft an die neu aufgestellten Geldautomaten zu gewöhnen, wurden für jede Barabhebung am Schalter ein paar € kassiert. Lange währte die Wegelagerei nicht, dann wurde die Aktion sang- und klanglos wieder eingestellt. Sie war schon damals nicht rechtens. Denn Kunden dürfen gebührenfrei Geld auf ihr eigenes Konto einzahlen und abheben, hatten die Richter des Bundesgerichtshof schon 1993 entschieden. Nur wenn Bares auf ein fremdes Konto eingezahlt wird, darf auch die Bank die Hand aufhalten. Und sie darf eine Gebühr für Auszahlungen am Geldautomaten verlangen (BGH-Urteil vom 30.11.1993 – XI ZR 80/93).

Auch die Abzockerei bei Kontenbewegungen haben die Richter in der roten Robe geregelt: Im Falle von Kontoführungsverträgen, bei denen neben einer Grundgebühr weitere Entgelte für jeden Buchungsvorgang anfallen, darf die Bank Ein- und Auszahlungen auf das eigene und vom eigenen Konto nur begrenzt als Buchungsposten berechnen. Sie muss in jedem Fall mindestens fünf Buchungsvorgänge im Monat kostenlos anbieten. Für die Abhebung am Geldautomaten kann die Bank jedoch einen Buchungsposten veranschlagen, da sie den Automaten rund um die Uhr bereitstellt. Allerdings müssen Kunden dann die Möglichkeit haben, kostenlos am Schalter der Filiale Geld abzuheben (BGH- Urteil vom 07.05.1996 – XI ZR 217/95).

Verweigert die Bank die Einlösung von Lastschriften und Schecks, weil das Kundenkonto nicht gedeckt ist, darf sie dabei anfallende Kosten nicht den Kunden in Rechnung stellen – sie handelt ja schließlich in ihrem eigenen Interesse. Das betrifft auch die Kosten für die Benachrichtigung (BGH-Urteile vom 21.10.1997 – XI ZR 5/97, XI ZR 296/96 und vom 13.02.2001 – XI ZR 197/00).

Viele Geldinstitute haben die für Rücklastschriften rechtswidrig kassierten Entgelte ihren Kunden nicht zurückerstattet, sondern sie kurzerhand in Schadenersatz umbenannt. Allerdings dürfen Banken nach Rückgabe einer Lastschrift mangels Kontodeckung auch kein Entgelt in Form von Schadenersatz fordern. Ebenfalls unzulässig ist das bei nicht ausgeführten Daueraufträgen und Überweisungen (BGH-Urteil vom 08.03.2005 – XI ZR 154/04).

Kreditinstitute müssen ihre Kunden über die Nichteinlösung von Schecks und Lastschriften oder über die Nichtausführung von Überweisungen und Daueraufträgen mangels Deckung benachrichtigen. Da die Bank damit lediglich ihre Pflicht zur Schadensminderung erfüllt, darf sie auch dafür keine Gebühr in Rechnung stellen (BGH-Urteil vom 13.02.2001 – XI ZR 197/00).

Für eine Kontopfändung und deren monatliche Überprüfung darf die Bank ebenfalls kein Geld verlangen, da sie gesetzlich verpflichtet ist, die Pfändung zu bearbeiten. Auch Kosten einer Vorpfändung oder eines Zahlungsverbots müssen betroffene Kunden nicht zahlen (BGH-Urteile vom 18.05.1999 – XI ZR 219/98 und vom 19.10.1999 – XI ZR 8/99).

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Beratung schützt vor Dummheit in den Banken und Sparkassen nicht

Schuld an der beispiellosen Vermögensvernichtung sind die Beratungsfehler, die Bankmitarbeiter begehen. Dabei handeln viele Bankmitarbeiter auf Anweisung der Geschäftsführung, die bestimmte Anlageprodukte besonders gefordert wissen möchten, oder aber bestimmte Kundenkreise nicht länger bedienen wollen. Kundenbetreuer verkaufen die Aktien, Anleihen oder Investmentfondsanteile, an denen die Banken am meisten verdienen. Über Ausgabeaufschläge und teure Folgekosten werden die Anleger abkassiert.

Da werden konservativen Kleinanlegern mit bescheidenen Vermögensverhältnissen, die nicht in Aktien investieren sollten, Aktienfondsanteile verkauft. Ihnen werden hohe Zinsen und garantierte Teilrückzahlungen versprochen.

Erfüllen sich die Erwartungen nicht, empfehlen die Bankmitarbeiter kurzerhand andere Papiere. Die Berater verdienen nicht nur beim Verkauf der Papiere, sie sind auch am Handel beteiligt. Je mehr Bewegungen in einem Portfolio stattfinden, umso besser für das Einkommen und die Berufsaussichten des Beraters. Gerade unerfahrene Kunden können die Investments häufig nicht durchschauen und sind ganz auf den Rat des Bankers angewiesen. Sehr zum Nutzen für dessen Geldbeutel und zum Schaden für ihr Konto!

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Die Dresdner Bank zahlt aber die Zeche

Die Dresdner Bank hat sich von dem Angriff der Blauen nie wieder erholt. Als erste Maßnahme räumte der Chef der Bank, Bernhard Walter, seinen Schreibtisch, der Aufsichtsrat bestimmte umgehend Bernd Fahrholz zu seinem Nachfolger.
Der Schaden ließ sich mit einem Führungswechsel an der Spitze nicht mehr begrenzen. Die Investmenttochter Kleinwort Benson war schwer angeschlagen: Spitzenkräfte der Investmentbank hatten sich zur Konkurrenz abgesetzt, selbst die Deutsche Bank hatte während der Fusionsverhandlungen ein Team des Verhandlungspartners angeheuert. Die Mitarbeiter waren ebenso verunsichert wie die Kunden, der Imageverlust war fast irreparabel.

Obwohl der neue Chef Fahrholz öffentlich Wachstum aus eigener Kraft beschwor, war jedem klar, dass die Suche nach einem künftigen Partner weiterging. Zunächst ohne Erfolg, als Fahrholz nach Art der Deutschen Bank die Commerzbank übernehmen wollte, holte er sich eine Absage. Obwohl die Bank damals keineswegs glänzend dastand, wollte sie nicht zum Juniorpartner des ewigen Zweiten im deutschen Bankgewerbe werden.

Das war die Chance der Allianz. Ihr Vorstandschef Henning Schulte-Noelle wollte die alte Branchenordnung endlich aufbrechen: Versicherer und Banken taten in der Vergangenheit gut daran, ihre Geschäfte sauber zu trennen. Aber die Zeiten haben sich geändert, und das liegt vor allem an der Altersvorsorge, bei der wir alle uns nicht mehr allein auf den Staat verlassen können. Die Folge: Versicherungen und Banken bieten schon heute nebeneinander ihre Produkte an, diese Überlappungen werden weiter zunehmen. Die Trennung von gestern ist damit längst aufgehoben, erklärte der Chef der größten europäischen Versicherungsgruppe in einem Interview mit der Nachrichtenmagazin Der Spiegel. Im April 2001 war es so weit: Allianz-Chef Schulte- Noelle und Dresdner-Bank-Chef Fahrholz stellten das neue globale Powerhaus vor: ein Konzern der Superlative mit weltweit 68 Millionen Kunden in mehr als 80 Ländern, knapp 180000 Mitarbeitern, einer Bilanzsumme von 943 Milliarden Euro und einer Marktkapitalisierung von 135 Milliarden Euro.

Um diesen Deal realisieren zu können, musste die Allianz ihre Beteiligungen in der Bankenszene neu ordnen. Der HypoVereinsbank-Anteil wurde an den Konkurrenten Münchner Rück abgetreten. Im Gegenzug gab die Münchner Rück ihr Dresdner- Bank-Paket in Höhe von fünf Prozent sowie gut 40 Prozent der Allianz Lebensversicherung an die Allianz. Gleichzeitig bauten die beiden Versicherungen ihre gegenseitigen Beteiligungen um rund fünf Prozent auf 20 Prozent ab.
Danach wurde den Aktionären der Dresdner Bank ein kombiniertes Angebot von Seiten der Allianz und der SPV (Special Purpose Vehicle) gemacht, einer Gesellschaft, die eigens für diesen Zweck von der Deutschen Bank und den Gesellschaftern des Bankhauses Oppenheim initiiert worden war. Die Offerte bestand in einem Tausch, bei dem für zehn Dresdner-Bank-Aktien eine Allianz-Aktie und zusätzlich 200 Euro in bar ausgegeben wurden.

Auch die Mitarbeiter der Dresdner Bank haben von der Übernahme zunächst profitiert: Sie bekamen erst einmal einen Bonus von 25 Prozent ihres Monatsgehalts und die Zusicherung, dass es keinen Stellenabbau geben werde.
Der Name der Bank blieb erhalten, er wurde nur durch den Schriftzug der Allianz in der Unterzeile ergänzt. Selbst die Hausfarbe Grün durfte die Dresdner als Tochtergesellschaft des blauen Versicherungsriesen behalten.
Für einige Bankvorstände hat die Allianz sogar drei Posten in ihrem Exekutivorgan geschaffen: Fahrholz wurde stellvertretender Vorstandsvorsitzender des Versicherungskonzerns, Leonhard Fischer leitete die Investmentbank und Horst Müller sollte von der Vorstandsebene aus die Integration der beiden Konzerne überwachen.

Das behutsame Vorgehen der neuen Eigentümer, die so ganz anders auftraten als die arrogante Herrentruppe von der Deutschen Bank im Jahr zuvor, beeindruckte sogar die sensiblen Investmentbanker. Bisher verzichteten sie offensichtlich auf die in diesem Gewerbe übliche Fahnenflucht, noch mehr dürfte sie allerdings die Zusage motiviert haben, dass die Investmentbank Dresdner Kleinwort Wasserstein rechtlich abgetrennt und in nicht allzu ferner Zukunft an die Börse gebracht werden soll.
Im Prinzip konnte uns nichts Besseres passieren, sagte der Gesamtbetriebsratschef der Bank, Peter Haimerl, zu dem scheinbaren Happy End im deutschen Bankgewerbe.

Wenige Monate später sah alles auf einmal ganz anders aus. Die Geschäfte liefen schlecht, der Börsenboom war zu Ende. Nach Jahren des Höhenflugs brachen die Kurse an den Aktienmärkten auf breiter Front ein. Besonders hart traf es den sogenannten Neuen Markt. Dort waren mit Anlegerkapital in Milliardenhöhe windige Versprechungen und kühne Erwartungen finanziert worden. Als die Konjunktur kippte, zerplatzten die Unternehmensträume und ihre leichtfertigen Planungs- und Investitionskonzepte wie Seifenblasen.
Der Kollaps spiegelte sich auch in den Ergebnissen der Dresdner Bank wider. Im Übernahmejahr musste sie einen Gewinneinbruch um 89,3 Prozent melden. Der Jahresüberschuss betrug nur noch magere 186 Millionen Euro – ein Jahr zuvor waren es noch 1,74 Milliarden Euro gewesen.
Je mehr die Verluste stiegen, umso mehr Arbeitsplätze sollten gestrichen werden. Die Fusion wurde zum Alptraum für die Belegschaft und auch für die Allianz. Bank-Vorstandschef Fahrenholz verkündete im Vierteljahrestakt neue Horrorzahlen. Die Bank muss sich auf harte Zeiten einstellen, sagte der Dresdner- Chef. Es seien unumgängliche Maßnahmen für die Ertragskraft und Zukunftsfähigkeit der Bank nötig. Der Abbau von 5000 Stellen war schon auf der Hauptversammlung im Jahr 2000 beschlossen worden.

Noch im Jahr 2001 wurden 183 der 986 Filialen geschlossen. Im Juli 2001 sollten weitere 1500 Stellen gestrichen werden und im September noch mal 1300. Begleitet wurden die Hiobsbotschaften mit der Erwartung, dass es mit der Dresdner Bank wieder aufwärts ginge und das Schlimmste überstanden sei.
Doch dann hat es wieder nicht gereicht, weil die Abfindungen, Altersteilzeit und Vorruhestand für scheidungswillige Dresdner- Mitarbeiter sich zu mehr als 700 Millionen Euro summierten, weil die Konjunktur nicht anspringe, weil Al Qaida New York und Washington angegriffen hatte, wie das Manager Magazin damals berichtete. Die Erklärungen wurden immer austauschbarer, die Maßnahmen, die sie nach sich zogen, immer schmerzhafter.

Den Beratern wurde gekündigt, Aufträge, die über 250 000 Euro hinausgingen, konnte nur der Vorstand, und Mega-Kontrakte von mehr als drei Millionen Euro nur noch ein einstimmiger Beschluss des Gesamtvorstands vergeben.
Die Bank muss sich auf harte Zeiten einstellen, erklärte der Bank-Chef. Außertariflichen Mitarbeitern wurden Nullrunden verordnet und die Tantiemen um 25 Prozent gekürzt. Auch seinen Vorstandskollegen verordnete Fahrholz eine strenge Diät. Die Gehälter des Topmanagements wurden auf dem Niveau von 1999 eingefroren. Auch ehemalige Topmanager der Bank mussten auf ihre Privilegien verzichten: Fahrholz strich ihnen ein eigenes Büro und den Dienstwagen mit Fahrer. Nur sein Vorgänger Walther und der langjährige Vorstandschef Wolfgang Roller durften weiterhin ihre Räume behalten, weil sie noch für die Bank tätig waren. Walther kümmerte sich nach seinem Rücktritt um den Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche.

Die Ausgaben sollten quer durch die Bank um 25 Prozent gekürzt werden, und da mussten alle ihr Opfer bringen.
Auch für die Kunden gab es tiefgreifende Änderungen. Die Gewerbetreibenden und sonstigen Geschäftskunden wurden dem Unternehmensbereich Private Kunden und Geschäftskunden zugeschlagen. Denn im Ende Juli 2001 geschaffenen Unternehmensbereich Corporates and Markets, in dem das Investmentbanking mit dem klassischen Firmenkundengeschäft zusammengefasst wurde, hatten die kleineren und mittelständischen Firmen, die bislang von diesem Bereich betreut wurden, wie Fremdkörper gewirkt.

Im Jahr 2002 ging es dann auch den lange gehätschelten Investmentbanker an den Kragen: Nachdem sie im ersten Halbjahr einen Verlust von über 800 Millionen Euro produziert hatten, wurden ein Abbau von 3000 Stellen in diesem Bereich verkündet. Die Kosten der Investmenttochter sollten um mehr als ein Drittel gesenkt werden, lautete die Vorgabe.

Es half wenig. Die horrenden Verluste der Dresdner Bank von knapp einer Milliarde Euro brachten sogar das Mutterschiff Allianz ins Schlingern: Eine Besserung sei nicht in Sicht, gab Fahrenholz zu. Im Bankgeschäft sei die Ertragslage weiterhin sehr unbefriedigend. Die starken Umsatzrückgänge seien durch die tatsächlich realisierten Kosteneinsparungen von 10,7 Prozent nicht aufgefangen worden.

Auch Allianz-Chef Schulte-Noelle hatte große Mühe, die Übernahme vor den eigenen Aktionären und Mitarbeitern zu verteidigen: Durch zusätzliche Rückstellungen für besondere Risiken musste der Versicherungskonzern ein Minus von 2,5 Milliarden Dollar im dritten Quartal 2002 ausweisen – das schlechteste Quartalsergebnis der Unternehmensgeschichte. Aber der Allianz-Chef ließ sich nicht unterkriegen: Die derzeitige Marktlage erleichtert die Umsetzung von konsequenten und zukunftsweisenden Maßnahmen. Deshalb sehen wir in dieser schwierigen Phase vor allem auch die Chancen und haben das feste Ziel, gestärkt aus ihr hervorzugehen.
Die Anhäufung negativer Sonderfaktoren wie die weiterhin sehr schlechte Verfassung der Kapitalmärkte, die zunehmende Risikohäufung durch Naturkatastrophen oder Insolvenzen hat uns im dritten Quartal unverhältnismäßig hart getroffen. Sie verstellten den Blick auf die Verbesserungen im operativen Geschäft, erklärte auch Allianz-Controlling-Vorstand Helmut Perlet, der Fahrholz bei der Sanierung der Dresdner Bank auf die Finger schauen sollte.

Fahrholz war nur noch ein Chef auf Abruf. Neben dem Controller, der ihm im Auftrag der Mutter über die Schulter schauen sollte, bekam er noch eine personelle Verstärkung, die die Schieflage der Dresdner erst richtig deutlich machte.
Der Schwede Jan Kvarnström wird Chef einer neu geschaffenen Institutional Restructuring Unit, einer rechtlich selbständigen Abteilung, in der das marode Kreditgeschäft der Frankfurter Bank gebündelt werden soll. Allein in den Jahren 2001/2002 musste die Dresdner Bank mehr als vier Milliarden Euro ihrer Forderungen wertberichtigen.

Der 54 Jahre alte Kvarnström war vor seinem Antritt bei der Dresdner Senior Adviser und Investing Chairman der Private- Equity-Firmen 3i und Bridley Capital Partners. Erfahrung im Abwickeln von faulen Krediten sammelte Kvarnström Mitte der 1990er Jahre im Management der Securum. In diesem Unternehmen hatte die Nordbanken, das zweitgrößte Geldhaus Schwedens, ihr notleidendes Kreditgeschäft in Höhe von sechs Milliarden Dollar bereinigt.

Das Kreditvolumen, das Kvarnström bei der Dresdner Bank abwickeln sollte, war allerdings fünfmal so groß: Nahezu 30 Milliarden Euro umfasste diese Position einschließlich aller nichtstrategischen Kredite und der Problemkredite.
Ende 2002 hatte die Zahl potenzieller Arbeitsplatzverluste die 11000er Marke erreicht. Dresdner-Chef Fahrholz stellte eine schwarze Null als Jahresergebnis für 2003 in Aussicht. Doch dann waren im Februar 2003 die Führungskräfte dran: Von den 120 Managern der zweiten Ebene sollten 40 eingespart werden. Die Personalberatung Egon Zehnder sollte die Auswahl vornehmen und den Betroffenen mitteilen, ob und in welcher Funktion sie bleiben durften.

Trotz all dieser Maßnahmen war ein Ende der Talfahrt nicht abzusehen. Im Jahr 2003 schrieb die Bank entgegen aller Ankündigungen wieder tiefrote Zahlen, durch Risikovorsorgen zur Abdeckung von weiteren höchst problematischen Engagements. Erst sollten es nur eine Milliarde Euro sein, dann waren es aber doch wieder 1,5 Milliarden Euro, die zur Absicherung bereitgestellt werden mussten.
Allianz-Chef Schulte-Noelle hatte bereits seinen Abschied in den Ruhestand für Mitte 2003 angekündigt, und im März war auch das Schicksal von Dresdner-Chef Fahrenholz besiegelt. Er musste die Bank vorzeitig verlassen.
Sein Nachfolger wurde Herbert Walter, der von der Deutschen Bank kam. An die Stelle von Schulte-Noelle an der Spitze des Allianz-Konzerns trat Michael Diekmann. Die Neuen verschärften die Gangart. Als im zweiten Quartal der Personalabbau bei der Dresdner Bank ins Stocken geriet, wurden Pläne zur Ausgliederung von Bankmitarbeitern in Qualifizierungsgesellschaften laut. Die Abgeschobenen würden dann nur Kurzarbeitergeld beziehen.

Diese Drohungen alarmierten die Arbeitnehmervertreter der Bank. Eilig versuchten sie, einen Gegenplan zu entwickeln. Danach sollten Angestellte ab 53 Jahren in den Vorruhestand gehen können und alle Mitarbeiter eine kollektive Arbeitszeitverkürzung um 20 Prozent bei 90 Prozent des Gehaltes akzeptieren. Den Betriebsräten ging es darum, eine sozialverträgliche Beschleunigung des Personalabbaues zu erreichen und damit die vom Management angestrebten, radikaleren Maßnahmen zu verhindern. Im Oktober erfolgte dann der nächste Paukenschlag: Die Advance-Bank, die Direktanlagebank der Dresdner, die vor allem junge Kunden anziehen sollte und ihre Bankgeschäfte per Telefon und Internet erledigen, wurde dichtgemacht. Die Kunden wurden zur Mutter Dresdner Bank verfrachtet und die 400 Mitarbeiter des Instituts entlassen. Arbeitsplätze für die junge Truppe hatte das Haupthaus nicht zu bieten.

Dort gab es für die Belegschaft im Herbst 2003 eine Bescherung der besonderen Art: Das Weihnachtsgeld wurde um 25 Prozent gekürzt, und von 2004 an wurden die bisher freiwillig eingeräumten Heirats- und Geburtsbeihilfen gestrichen, die den Mitarbeitern pro Ereignis etwa 250 bis 300 Euro eingebracht hatten. Auch auf Urlaubsbeihilfen musste verzichtet werden.

Der Personalabbau ging indessen munter weiter: Bis Ende 2004 – so wurde verkündet – sollten im Rahmen des Restrukturierungsprogramms Neue Dresdner etwa 4700 weitere Stellen wegfallen, so dass einschließlich der 11000 gestrichenen Arbeitsplätze seit 2000 von ehemals 50000 Beschäftigten noch etwa 34000 übrig bleiben.

Im Juli 2004 griff der Betriebsrat der Dresdner Bank zu einer ungewöhnlichen Maßnahme, weil sich kaum mehr Freiwillige fanden, die ihre Jobs aufgeben wollten. Die Arbeitnehmervertreter organisierten bundesweit Jobbörsen, zu denen die Firmenkunden eingeladen wurden. Sie sollten sich unter den jobsuchenden Bankmitarbeitern geeignete Kräfte für ihre Unternehmen aussuchen. Die seltsame Kontaktbörse war eine verzweifelte Aktion, um die angedrohten betriebsbedingten Kündigungen in letzter Minute abzuwenden.

Tatsächlich erreichte die Dresdner Bank dann im Jahr 2004 wieder die Gewinnzone. Doch um welchen Preis: Jeder dritte Arbeitsplatz war dem Sanierungsprozess zum Opfer gefallen.

Und wirkliche Ruhe ist auch 2007 noch nicht eingekehrt. Immer wieder machen Gerüchte die Runde, dass die Dresdner doch noch zerschlagen und ihre Teile zwischen Allianz und Deutscher Bank aufgeteilt werden könnten.

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Vorsicht – Diebe im Nadelstreifen bei den Banken und Sparkassen

Immer wieder taucht bei Kunden auch die Frage nach der kriminellen Energie von Bankern auf. Kein Wunder, denn die Versuchung für Bankmitarbeiter ist groß, sich direkt an der Quelle zu bedienen. Sicher erliegen nur wenige dem Lockruf des Geldes – oder werden bei ihren Raubzügen erwischt.

Allerdings gaben von 837 befragten Unternehmen im internationalen Finanzsektor zwei Drittel der deutschen Konzerne an, innerhalb von zwei Jahren Opfer von Wirtschaftskriminalität geworden zu sein. Der Schaden soll sich auf 254 Millionen Euro belaufen. Zu diesem Ergebnis kam eine Umfrage der Wirtschaftsberatung Price Waterhouse Coopers im Sommer 2007. Und oft genug waren Banker, meist sogar die eigenen Mitarbeiter die Täter. Wie es der Fall eines Mitarbeiters einer rheinischen Raiffeisenbank zeigt, den das Handelsblatt beschrieben hat.

Ein Banker aus Erkrath hatte sich ab 1973 immer wieder von den Konten seiner Kunden bedient. Erst waren es 120000 €, die er vom Konto eines Kunden entwendete, der das Schwarzgeld für mehrere Jahre auf einem Konto parken wollte. Um die Zinszahlungen zu fingieren, damit der Kunde nicht misstrauisch wurde, zweigte er Geld von anderen Konten ab. Im Laufe der Jahre waren das dann nachweislich 500000 Euro, die der Mann von fremden Konten nahm. Das dürfte jedoch nicht alles gewesen sein, auch andere Kunden haben mittlerweile über unerklärlichen Schwund auf ihren Konten geklagt. Der Banker hatte seinen I liebstahl anfangs gut getarnt und seine Kunden mit falschen Belegen und Auszügen im Glauben gelassen, dass mit ihren Konten alles in Ordnung ist und sich das angelegte Geld ordnungsgemäß vermehrt. Der Erkrather ist kein Einzelfall.
Relativ häufig sind die Täter spielsüchtig oder leben einfach über ihre Verhältnisse, sagt Christine Staffel, Leiterin der Abteilung Kreditversicherung bei der R+V Versicherung, einem der größten Anbieter für sogenannte Vertrauensschadenversicherungen in Deutschland.

Manchmal erscheint der Betrug aber am Anfang auch nur zu einfach. Wer sich eine kleine Summe aus der Kasse nehme und dabei nicht auffalle, greife dann einfach noch einmal zu.

Vor allem wenn zwischen dem Banker und dem Kunden ein besonders enges Vertrauensverhältnis besteht, wird es dem Betrüger häufig leicht gemacht, sagt auch Steffen Salvenmoser, der früher als Staatsanwalt gearbeitet hat und seit gut acht Jahren für die Beratungsgesellschaft Price Waterhouse Coopers in Frankfurt verschiedene Banken bei Betrugsfällen unterstützt. Vor solchen Dieben schützen können sich die Banken nicht. Auch gelten die späteren Betrüger in den Häusern vorher oft als Kollegen, für die man die Hand ins Feuer legt, sagt Salvenmoser.

So ist zum Beispiel auch ein Raiffeisenbank-Manager erst aufgeflogen, als ein Kollege in dessen Abwesenheit die betrogenen Kunden betreute. Der gab an Kunden Kontoauszüge mit den aktuellen Ständen heraus, und der Betrug war auf einmal nicht mehr zu übersehen. Die Folgen für den diebischen Banker, der bereits das Rentenalter erreicht hatte, waren gravierend: Seine Eigentumswohnung musste er verkaufen, seine Rente wurde bis zum gesetzlich festgelegten Existenzminimum von 1100 Euro gepfändet. Außerdem wurde er wegen Untreue und Urkundenfälschung zu einer dreijährigen Haftstrafe verurteilt.

Laut Untersuchung von Price Waterhouse Coopers stammen bei fast jedem dritten Unternehmen die Täter aus dem Kreis der Mitarbeiter; 14 Prozent der Überführten zählen sogar zu den Topmanagern. Die Delikte, die am häufigsten begangen werden, sind Betrug (36 Prozent), Unterschlagung (24 Prozent), Geldwäsche (19 Prozent) und Falschbilanzierung (13 Prozent).

Die Täter zählen eher zu den gebildeteren Mitarbeitern, sie sind im Schnitt 40 Jahre alt und männlich. Die Betrüger aus den eigenen Reihen arbeiteten im Durchschnitt bereits zwölf Jahre im Betrieb. Bei einem Drittel der Straftaten waren mindestens zwei Täter gemeinsam aktiv.
Wer sich also wundert, dass seine Kontostände auf unerklärliche Weise abnehmen, sollte dem Schwund unbedingt nachgehen und die Bewegungen genau überprüfen.

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Einleitung im Bankenservice heutzutage

Ihr Geld ist ja nicht weg – es gehört nur einem anderen! Dieser zynische Satz wurde für viele Bankkunden längst Realität. Das Kreditinstitut ihres Vertrauens hat sie um ihre Ersparnisse gebracht, ihr Vermögen vernichtet oder ihnen sogar das Häuschen abgezockt. Stattliche Gebühren, schlechte Beratung oder verschärfte Kreditbedingungen knebeln die Kunden, schüren Ärger und Misstrauen.
Die Banken sind erstaunlich kreativ, wenn es um ihre Interessen und Einflussbereiche geht. Der Begriff Dienstleistung wurde von den Geldinstituten in den vergangenen Jahren neu interpretiert. Keine Branche hat den Service am Kunden so radikal zurückgenommen wie die Banken.

Drei von vier Bankkunden sind mit den Leistungen ihrer Bank unzufrieden. Diese Ergebnisse führte eine Umfrage des Kölner Marktforschungsinstituts Psychnomics vom Herbst 2006 zu Tage. Solche Zahlen wären für jedes Unternehmen in einer anderen Branche ein vernichtendes Urteil. Doch die Manager der Geldinstitute scheint die schlechte Stimmung ihrer Kunden nicht zu beunruhigen. Warum auch? Ohne Konto läuft nichts im modernen Wirtschaftsleben. Und wenn schlechter Service branchenweit gepflegt wird, muss sich keiner Sorgen machen.
Das Wohl ihrer Kunden bedeutet der Kreditwirtschaft wenig. Das haben in jüngster Zeit vor allem Tausende kleiner und mittlerer Betriebe sowie Selbständige zu spüren bekommen. Wer seine Kredite verlängern oder gar eine Finanzspritze für den Fortbestand seiner Firma oder die Existenzgründung haben will, erlebt oft sein blaues Wunder.

Basel II heißt die Knute, mit der die Kreditinstitute ihre Firmenkunden züchtigen. Nicht langjährige Zusammenarbeit und gemeinsame Erfahrungen entscheiden heute über die Höhe der Kreditzinsen, sondern die knallharte Analyse nach standardisiertem Fragebogen.
Die rüden Methoden gegenüber den Kunden sorgen selbst in den Kreditinstituten für Unruhe. Denn die Order zur Kundenmisshandlung kommt von oben. Die Mitarbeiter an der Front müssen wie Soldaten die Befehle ausführen – oft genug gegen besseres Wissen. Auch für sie gilt: Wer nicht spurt, kann gehen. Doch wohin?
Vor allem die großen Privatbanken wie Deutsche, Dresdner und Bayerische Hypo haben ihrer Belegschaft immer wieder gezeigt, dass ihre Jobs nicht mehr sicher sind. Bankbeamter mit Arbeitsplatzgarantie auf Lebenszeit war vorgestern. Rationalisierungswellen haben Tausende von Stellen in der deutschen Kreditwirtschaft geschleift – oft mit unfeinen Methoden.

Diese Geldanlage-Webseite kann nur einen Überblick über die Tricks und Schikanen geben, mit denen die Geldmanager Kunden wie Mitarbeiter traktieren. Es sind einzelne Beispiele aus einer Vielzahl von Fällen aus dem Alltag von Bankkunden.
Allerdings – auch das muss vorher gesagt werden – geht es auch anders. Es gibt immer noch freundliche und kompetente Bankmanager, denen das Wohl ihrer Kunden am Herzen Hegt. Wenn ich allerdings die Klagen von Freunden und Kollegen und auch eigene Erlebnisse Revue passieren lasse, dann scheinen sie so selten wie weiße Raben.

Aber vielleicht nimmt diese Population ja zu, wenn der eine oder andere Banker wieder zur Besinnung kommt – vielleicht hilft ihm oder ihr die Lektüre dieses Buches auf die Sprünge.

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Die Stigmatisierung der armen Schlucker – 1199

Im Prinzip hat also jeder Bürger im geschäftsfähigen Alter ein Recht auf die Eröffnung eines Girokontos, zumindest auf Guthabenbasis, auch wenn er oder sie schon einmal eine Pleite hingelegt oder von seinen Gläubigern mit Pfändungen verfolgt wird. Weil sich die Privatbanken dem Wunsch nach Kontoeröffnung für diesen Personenkreis verweigern, bieten die öffentlich-rechtlichen Sparkassen diesen Dienst jedem an. So verspricht es jedenfalls der Präsident der Sparkassen-Finanzgruppe Haasis.
Der Kontoinhaber sollte allerdings auch sicher sein können, dass seine Schwierigkeiten nicht sofort für jeden erkennbar sind, wenn er nur die Kontonummer sieht. Doch so viel Takt und Pietät geht der Hamburger Sparkasse in der vornehmen Hansestadt offenbar ab. Dort nämlich beginnen diese Guthabenkonten mit der Zahlenkombination 1199 – damit jeder sofort erkennt, dass er es möglicherweise mit einem Pleitier oder einem armen Schlucker zu tun hat. Die Stigmatisierung per Kontonummer trägt zweifellos nicht dazu bei, die ohnehin sozial Schwachen wieder ins Wirtschaftsleben zu integrieren.

Doch wie ist es überhaupt dazu gekommen, dass wir heute ohne eigenes Bankkonto fast nicht mehr existieren können? Das zeigt ein Blick in die Geschichte.

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Unmut regt sich für die Bankkunden

Viele Normalverdiener unter den Bankkunden und die Bezieher kleiner Renten und Pensionen, die die Preispolitik ihrer Bank besonders schmerzt, wollen das Preisdiktat nicht mehr klaglos hinnehmen. In Meinungsumfragen machen sie ihrem Arger Luft. Hauptargumente für die generelle Unzufriedenheit sind neben den hohen Gebühren vor allem ungünstige Konditionen und die schlechte Service- und Beratungsqualität. Zu diesem Ergebnis kam eine Umfrage des Kölner Instituts Psychonomics, die im Juli und August 2006 durchgeführt wurde. Für die Studie wurden 3000 repräsentativ ausgewählte Privatkunden des Bankgewerbes in 25-minütigen Telefongesprächen befragt. Das alarmierende Ergebnis der Befragung: Rund 60 Prozent der Kunden sind mit den Dienstleistungen und dem Serviceangebot ihrer Hausbank nicht zufrieden. Doch die Bank gewechselt wird selten. Zu hoch erscheint den meisten der Aufwand einer Kontoumstellung, denn ob es bei der anderen Bank wirklich besser wird mit dem Service, wissen die Kunden nicht. Zudem verlangen die meisten Filialbanken Gebühren in ähnlicher Höhe.

Durch intensive Marktrecherche – etwa im Internet – lassen sich zwar durchaus preisgünstigere Institute finden, bei denen der Kunde Geld sparen könnte. Aber viele Menschen trauen sich diesen Schritt nicht zu, auch wenn sie mit dem Medium Internet vertraut sind. Und von denen, die sich trauen würden, zögern viele, anonym Auskunft über ihre Besitz- und Vermögensverhältnisse zu erteilen.

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Ein Global Player schlägt zu – der Fall HypoVereinsbank

Das öffentliche Interesse an der Brautschau bereitete den Weg für einen anderen Freier, der mit den Münchnern kurzen Prozess machte. Die italienische Bank Unicredito Italiano S.p.A. schnappte sich die HypoVereinsbank. Von einem Merger of Equals war nicht einmal die Rede, die HypoVereinsbank hatte von vornherein die undankbare Rolle eines Juniorpartners, der die Bedingungen des Seniors zu schlucken hatte.
Es entstand ein neuer Koloss, die neuntgrößte Bank in Europa mit einer Bilanzsumme von 733 Milliarden Euro, die in 19 Ländern vertreten sein wird. Weit über 120 000 Mitarbeiter betreuen mehr als 28 Millionen Kunden. 15 Milliarden Euro wollte Unicredito dafür ausgeben. Insgesamt wurden es dann doch mehr als 19 Milliarden Euro, denn Unicredito-Chef Alessandro Profumo wollte auch die Perle des HVB-Verbunds haben, die Bank Austria, die Rampl bereits wieder an die Börse gebracht hatte. Das Barangebot an deren Aktionäre war fast doppelt so hoch wie die Offerte an die HVB-Anteilseigner. Das war auch kein Wunder, denn die Bank Austria verdiente Geld und wurde nicht durch milliardenschwere Altlasten in den Abgrund gezogen.

Wie immer bei solchen Megafusionen ließen die beiden Verhandlungspartner Rampl und Profumo keine Gelegenheit aus, um über die fabelhaften Synergien zu reden, die die Fusion freisetzen würde. Für die Belegschaft dürften diese Worte ziemlich hohl geklungen haben.

Denn die Italiener ließen keinerlei Zweifel daran, dass es erst einmal um den Abbau von Arbeitsplätzen gehen würde. 9000 Jobs sollten ersatzlos gestrichen werden. Der größte Teil zwar in Osteuropa, wo die beiden Niederlassungen, die der HypoVereinsbank und der Unicredito, zusammengelegt werden würden. Rund 6000 Jobs würden so von der Gehaltsliste der neuen Großbank gestrichen.
Aber auch in Deutschland wurde der Rotstift angesetzt. Weitere 1800 Stellen standen zur Disposition. Und zwar zusätzlich zu den 2400, deren Abbau Rampl bereits zu Beginn des Jahres 2005 verkündet hatte. Gewerkschaften und Betriebsräte konnten gegen den Willen der Italiener nichts ausrichten. Unicredito räumte den Arbeitnehmervertretern nicht einmal einen Europäischen Betriebsrat ein, und auch die Mitbestimmung, die Arbeitnehmern in deutschen Konzernen Rechte auf Information, Anhörung und Mitsprache garantiert, wurde in Italien nie eingeführt. Auch im Aufsichtsrat gab es keinen Arbeitnehmervertreter.
Genau genommen gab es auch keinen Aufsichtsrat nach deutschem Recht, sondern ein nach US-Recht konstituiertes Board, eine Art Zwitter aus Vorstand und Aufsichtsrat, dessen Mitglieder je zur Hälfte aus der Unicredito-Führung und von außen rekrutiert wurden. Vier bis fünf Mitglieder sollte die HVB dorthin entsenden dürfen. Allerdings reicht für wichtige Beschlüsse – wie beispielsweise die Strategie für das Deutschland-Geschäft, Personalabbau und weitere Sparaktionen – eine Mehrheit von 19:24 – die deutschen Vertreter aus der HypoVereinsbank hätten im Ernstfall keine Chancen, ihre Interessen durchzusetzen.

Die Bank Austria, die allein 11000 Personen beschäftigt, wehrte sich monatelang gegen eine zu enge Einbindung. Erst als dem Management im März 2006 vertraglich eine große Autonomie eingeräumt und ihre Kontrolle über den lukrativen Osteuropa- Markt zumindest teilweise bestätigt wurde, stimmten sie der Fusion schließlich zu.
Noch schwieriger gestalteten sich die Verhandlungen in Polen : zur Bereinigung der Doppelzuständigkeiten. Die polnische Regierung hatte sich monatelang vehement gegen die Fusion der HVB-Tochter BPH und der UniCredit-Bank Pekao gewehrt. Erst im April 2006 wurde auf Druck der EU-Kommission ein Kompromiss gefunden.