Die Entwicklung eines Systems zur direkten Leistungskontrolle – Manager als Beruf

Sie können unzählige Verhaltens- oder Leistungsmerkmale messen. Was genau Sie bewerten wollen und wie Sie das tun, hängt ganz von Ihnen und Ihren Mitarbeitern ab. Auf jedem Fall sollten Sie bei der Entwicklung eines Beurteilungssystems einige Dinge im Hinterkopf behalten. Als Grundlage Ihres Systems sollte das MARS-Prinzip gelten. MARS steht hier für milestones (Meilensteine), actions (Aktionen), relationships (Beziehungen), schedules (Zeit-pläne). Die einzelnen Elemente dieses Prinzips beschreiben wir in den nächsten Abschnitten.

Platzieren Sie Ihre Kontrollpunkte: die Meilensteine
Jedes Ziel braucht einen Anfang, ein Ende und Punkte dazwischen, an denen Sie die Fortschritte zum Ziel abmessen können. Meilensteine sind Kontrollpunkte, Ereignisse und Bojen, die Ihnen und Ihren Mitarbeitern erzählen, wo sie sich genau auf dem Weg zum gemeinsam definierten Ziel befinden. Nehmen wir einmal an. Sie haben sich als Ziel gesteckt, die Budgetierung des Unternehmens innerhalb von drei Monaten abzuschließen. Als dritten Kontrollpunkt haben Sie festgelegt, dass die Bereichsleiter spätestens am 1. Juni einen Entwurf des Budgets vorliegen haben sollten. Halten Sie jetzt am 1. Juni Rücksprache mit Ihren Bereichsleitern und stellen fest, dass die Entwürfe noch nicht verfügbar sind, dann wissen Sie, dass das Projekt der Planung hinterherhinkt. Stellen Sie aber am 15. Mai fest, dass alle Entwürfe vorliegen, wissen Sie, dass das Projekt schneller als erwartet läuft und womöglich früher abgeschlossen werden kann.

Erreichen der Kontrollpunkte: die Aktionen
Aktionen sind die einzelnen Schritte, die Ihre Mitarbeiter durchführen müssen, um von einem Meilenstein zum anderen zu gelangen. Um den dritten Meilenstein Ihres Projekts zu erreichen, müssen Ihre Mitarbeiter nach dem zweiten verschiedene andere Schritte unternehmen. In diesem Beispiel können das folgende Schritte sein:
A. Vergleichen von Kostenaufstellungen vorhergehender Jahre und etwaiges Herstellen von Bezügen zu heutigen Aktivitäten.
B. Vergleichen von Kostenaufstellungen aus dem laufenden Bilanzjahr und Hochrechnung der Zahlen auf das Jahresende.
C. Treffen mit den Abteilungsleitern zur Feststellung des Bedarfs an Fortbildung, Reisen und Investitionsmitteln für das kommende Jahr.
D. Überprüfen, ob es Neueinstellungen, Kündigungen und/oder Gehaltserhöhungen geben wird, die sich auf die Gesamtpersonal kosten auswirken werden. Entwickeln eines EDV-unterstützten Entwurfsbudgets mit Hilfe der in den vorangegangenen Schritten ermittelten Daten.
E. Ausdrucken des Entwurfsbudgets, manuelle Kontrolle der Zahlen. Gegebenenfalls Korrektur und erneutes Ausdrucken.
F. Die Entwürfe an die Bereichsleiter schicken.

Jede Aktion bringt Ihre Mitarbeiter einen kleinen Schritt weiter auf dem Weg zum dritten Meilenstein des Projekts, der Fertigstellung der Budgetentwürfe zum 1. Juni. Deswegen sind die einzelnen Schritte ein wichtiges Kriterium zur Beurteilung der Leistung Ihrer Mitarbeiter. Machen Sie eine Projektplanung, sollten Sie jeden einzelnen Schritt schriftlich fixieren. So erleichtern Sie es Ihren Mitarbeitern, den nächsten Meilenstein zu erreichen.

Die Reihenfolge der Aktivitäten: die Beziehungen
Beziehungen beschreiben, wie die einzelnen Meilensteine und Aktionen sich gegenseitig beeinflussen und gehen so die richtige Reihenfolge der Aktivitäten und Meilensteine vor, die letztendlich zu einer schnellen und erfolgreichen Umsetzung der Ziele führt. Obwohl die Reihenfolge nicht immer wichtig ist, ist es in der Regel sinnvoll, wenn nicht sogar unumgänglich. eine bestimmte Reihenfolge festzulegen und einzuhalten. Würden Sie im vorangegangenen Beispiel versuchen, auf dem Weg zum dritten Meilenstein, den fünften vor dem ersten Schritt zu unternehmen, kämen Sie nirgendwohin. Wenn .Sie nicht ermittelt haben, welche Zahlen Sie eingeben sollen, sind die Ergebnisse wertlos. Vergessen Sie aber nicht, dass es auch mehrere Wege zu einem Meilenstein geben kann, und geben Sie Ihren Mitarbeitern die Freiheit, ihre eigenen Wege zu finden. Auf diese Weise lernen sie eine gewisse Verantwortung gegenüber ihrer Arbeit und sie können aus Fehlern und Erfolgen lernen. Das Resultat sind gute Leistungen und zufriedene, produktive Mitarbeiter.

Die Reihenfolge der Aktivitäten: die Beziehungen
Wenn wir Management-Guru Peter Drucker Glauben schenken, verschwenden zu viele Geschäftsleute ihre Zeit damit, dass sie die Ergebnisse ihrer Unternehmen nur rechnerisch betrachten und nicht kritisch beurteilen. Was meint Drucker damit? Er weist hier auf die Neigung von Managern hin. bei ihren Führungsaufgaben zu kurzsichtig zu agieren. So sollen zum Beispiel die meisten Budgets nur sicherstellen, dass die Mittel des Unternehmens ausschließlich für die bewilligten Ziele eingesetzt werden. Auf diese Weise wird festgehalten. wie viel Geld von wem und für was ausgegeben wird. Drucker aber schlägt vor. die Budgets nicht zum Rechnen, sondern zum Bewerten zu verwenden. Manager könnten das etwa dadurch erreichen, indem sie die Zahlen in ein Verhältnis zu den künftigen Ergebnissen setzen und gleichzeitig überprüfen, ob die Ziele, die mit diesen Mitteln erreicht werden sollten, auch tatsächlich erreicht wurden.

Drucker vergleicht sie an dieser Stelle mit einem Arzt, der ein Röntgengerät einsetzt, um bestimmte Krankheiten zu diagnostizieren. Krankheiten wie Knochenbrüche, Lungenentzündungen und so weiter können mit Hilfe dieses Geräts ohne weiteres festgestellt werden. Andere – unter Umständen tödliche Krankheiten können jedoch nicht erkannt werden. Leukämie, Bluthochdruck und Aids sind Beispiele dafür. Ähnlich geht es Managern, wenn sie die Buchführung als Kontrollinstrument für die finanzielle Leistung ihres Unternehmens benutzen. Die Buchführung wird aber keinen dramatischen Verlust von Marktanteilen oder fehlenden Erneuerungen der Produkte feststellen können. Zumindest nicht, bis es zu spät ist und der Patient – das Unternehmen – schwer geschädigt, wenn nicht bereits todkrank ist.

Geber Sie einen Rahmen vor: der Zeitplan
Wie bestimmen Sie. wie weit die einzelnen Meilensteine voneinander entfernt stehen sollen und wie viel Zeit das gesamte Projekt in Anspruch nehmen darf? Indem Sie den Aufwand für jede einzelne Aktion des Projektes einschätzen. Wie viel Zeit braucht man, um die alten Kostenübersichten zu überprüfen und die aktuellen Zahlen zusammenzustellen? Einen Tag? Eine Woche? Wie lange brauchen Sie, um sich mit Ihren direkten Mitarbeitern zu treffen und deren Bedarf festzustellen?
An dieser Stelle sollten Sie Ihre Erfahrung im Aufstellen von realistischen Zeitplänen einsetzen. Vielleicht wissen Sie. dass, wenn alles optimal läuft. Sie etwa vier Tagen brauchen werden, um mit jedem Mitarbeiter zu sprechen. Sie wissen aber genauso gut. dass es. wenn Probleme auftauchen, auch gut und gern sechs Tage in Anspruch nehmen kann. Aus diesem Grund entscheiden Sie sich dafür, fünf Tage vorzusehen. Diese Einschätzung hält einen gewissen Spielraum für unvorhergesehene Ereignisse offen und stellt sicher, dass Sie Ihren Meilenstein fahrplanmäßig erreichen. Die Anwendung jedes einzelnen Charakteristikums Meilenstein. Aktion, Beziehungen und Zeitplan – führt zu Zielen, die zu beurteilen und zu kontrollieren sind. Können Sie Ihre Ziele weder beurteilen, noch kontrollieren, laufen Sie Gefahr. dass Ihre Angestellten die Ziele nie erreichen und Sie es noch nicht einmal bemerken. Und das wäre doch schade, oder?