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Solange Sie eine Aufgabe auf einer untergeordneten Ebene zu erledigen haben, ist es relativ einfach, diese direkt und selbstständig durchzuführen. Die Ergebnisse stehen in unmittelbarer Beziehung zu den Anstrengungen. Damit die Aufgabe erledigt werden kann, schätzen Sie sie erst einmal ein, planen, setzen Zwischenziele auf dem Weg zu einem erfolgreichen Abschluss und legen dann los. Vorausgesetzt, Sie haben Zugang zu allen notwendigen Werkzeugen und Quellen, sehen Sie sich in der Lage, Aufgaben relativ einfach und schnell zu lösen. Sie sind eine herausragende Arbeitskraft: ein Mitarbeiter, der seine Aufgaben ausgezeichnet erledigt. Haben Sie eine Führungsaufgabe übernommen, dann wahrscheinlich nur deshalb, weil Sie in den Bereichen, für die Sie verantwortlich sind, eine besondere Begabung gezeigt haben. Peters Freund John beispielsweise war Mitglied eines Teams von Programmierern, die Software für ein Notepad entwickelten. Solange er Mitglied des Teams war, schien alles in Ordnung. Er kam, wie alle anderen auch, einfach in Jeans und T-Shirt zur Arbeit und nach Dienstschluss saß er noch mit ihnen zusammen. Das Band, das das Team zusammenhielt, riss jedoch, als John zum Teamleiter bestimmt wurde.
Als frisch gebackener Manager wechselte John erst einmal das Büro. Statt sich mit den anderen Programmierern in einem Großraumbüro aufzuhalten, bekam er ein eigenes Büro. Eine Sekretärin bewachte fortan seine Tür. Selbstverständlich wichen Jeans und T-Shirt einem Anzug und Krawatte. John war nun wesentlich mehr mit wichtigen Themen, wie etwa Kostenüberziehungen, Planungsverzögerungen, Kosten-Nutzen-Analysen und dergleichen, beschäftigt. Mit seinem Rollentausch veränderte sich John auch selbst Und so, wie sich John änderte, so änderte sich auch die Beziehung zu seinen ehemaligen Teamkollegen. Zum Erreichen seiner Ziele war John gezwungen, sich sehr schnell vom arbeitenden Manager zum Manager der Arbeitenden zu wandeln. Wollen Sie, dass eine Aufgabe von jemand anderem erledigt wird, brauchen Sie ganz andere Fähigkeiten, als wenn Sie sie selbst erledigen. Plötzlich, infolge der Entscheidung, andere etwas erledigen zu lassen, bekommen Ihre Aufgaben zusätzlich eine zwischenmenschliche Komponente. Oh nein. Sie meinen, ich muss mit anderen Zusammenarbeiten? Technisch gut zu sein ist nicht länger gut genug, egal, wie gut Sie in technischer Hinsicht auch sein mögen. Ab jetzt müssen Sie über gute Planungs- sowie organisatorische Fähigkeiten, Führungsqualitäten und Kontrollfähigkeiten verfügen. Anders gesagt, neben herausragenden Arbeits- müssen Sie jetzt auch noch entsprechende Führungseigenschaften beweisen.
Die alten Regeln funktionieren nickt mehr
Und, als ob diese Herausforderung nicht schon genügt, begegnen Manager heute noch einer ganz anderen Herausforderung – einer, die die Grundlagen der modernen Wirtschaft erschüttert hat: die Partnerschaft zwischen Managern und Mitarbeitern im Betrieb. Das alte Wirtschaftsmodell besteht aus Managern und Mitarbeitern, Punkt. Dieses Modell vereinfacht das Management außerordentlich: Die Aufgabe des Managers ist es. die Arbeit in kleinere Aufgaben zu unterteilen, diese den einzelnen Mitarbeitern zuzuweisen und dann deren Leistung genauestem zu überwachen und sie dazu zu bringen, die gestellten Aufgaben in der dafür vorgesehenen Zeit und im Rahmen des zur Verfügung stehenden Budgets zu erledigen. Das althergebrachte Führungsprinzip besteht aus Furcht, Unterdrückung und dem Ausüben von Macht über Menschen, mit der Maßgabe, bestimmte Ziele zu erreichen. Wenn etwas anders als vom Management geplant abläuft, zieht es sich mit den Worten Egal wie Sie es erledigen, erledigen Sie es, JETZT!, aus der Verantwortung. Die Grenze zwischen Managern und Mitarbeitern ist eindeutig und wird stets betont.
ACHTUNG: Eine technologische Explosion steht bevor!
Im neuen Informationszeitalter werden die alten Methoden des Geschäftslehens auf den Kopf gestellt. Mit dem Einzug von Computernetzwerken, E-Mail und Voice-Mail werden die Mauern, die die einzelnen Geschäftsbereiche in der Vergangenheit trennten, zunehmend eingerissen. Um es mit Frederick Kovac, dem früheren Vice President of Planning bei der Goodyear Tire and Rubber Company, zu sagen: Früher war es wohl so, dass man, wenn es galt, Informationen zu erlangen. kreuz und quer durch das Unternehmen tigern musste. Heute genügt es, sich einfach einzuklinken. Jeder kann genauso viel wie der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens wissen. (Quelle: Fortune)
Der neue Stil
Was innerhalb eines Unternehmens stattfindet, ist ein Spiegelbild dessen, was um es herum passiert. Folgende Faktoren sorgen für eine schnelle und stetige Veränderung in der heutigen Wirtschaft:
• eine Woge der globalen Konkurrenz,
• neue Technologien und Innovationen,
• das Einebnen hierarchischer Strukturen innerhalb eines Unternehmens,
• weit verbreitetes Downsizing, Umstrukturierungen und Entlassungen,
• das Entstehen von kleineren Unternehmen.
• die Veränderung der Wertmaßstäbe heutiger Arbeitnehmer,
• die steigenden Anforderungen an einen sich ständig verbessernden Kundendienst.
Sicher, Manager müssen Arbeit verteilen und zuteilen, Arbeitnehmer jedoch bekommen selbst immer mehr Verantwortung aufgebürdet. Am wichtigsten aber ist, dass Manager zu der Erkenntnis gelangen, dass sie ihre Mitarbeiter nicht zu Bestleistungen zwingen können – sie müssen vielmehr eine Umgebung schaffen, in der die Mitarbeiter sich wünschen, diese optimale Leistung erbringen zu dürfen. Kurz, die neue Realität sieht eine Partnerschaft zwischen Managern und Mitarbeitern im Betrieb. Einige unter Ihnen erinnern sich vielleicht an das ehemalige Aushängeschild der amerikanischen Sozialbewegung, den Sänger Bob Dylan. In seinem Lied, Ballad of a Thin Man, reflektiert er die Veränderungen, die sich während der 68er-Bewegung vollzogen haben.
Vergleichbar hat sich in den letzten Jahrzehnten auch die Landschaft innerhalb der Wirtschaft verändert. Wenn Sie sich nicht ebenfalls verändern, werden Ihre Mitbewerber Sie schnell hinter sich lassen. Sie können sich vielleicht einbilden, Ihre Mitarbeiter wie menschliche Schachfiguren oder Kinder behandeln zu können, aber das funktioniert nicht. Sie können es nicht, weil Ihre Konkurrenten gerade lernen, di verborgenen Kräfte ihrer Mitarbeiter zu entfesseln. Sie reden nicht länger darüber, sie tun es Bedenken Sie, was diese Wirtschaftsbosse sagen:
1. Als er gefragt wurde, wie Chrysler es geschafft habe, seinen Umsatz um 246 Prozent auf satte d.7 Milliarden US-Dollar zu steigern, antwortete der frühere Co-Vorstandschef von DaimlerChrysler Robert Eaton: Wenn ich es in einem Wort sagen müsste, so hieße es Empowerment . Wann immer Entscheidungen getroffen werden müssen, werden sie von jemandem, der wesentlich mehr Ahnung hat von dem, was er redet, als ich, an der Basis des Unternehmens getroffen. (Quelle: Fortune)
2. Dave Rebholz, der frühere Vice President von Federal Express, verband den Erfolg seines Unternehmens mit der Fokussierung auf die Mitarbeiter. Jeder einzelne Mitarbeiter von Federal Express bekommt die Gelegenheit, das zu sein, wovon er träumt. Und damit die Belegschaft das richtig versteht, geht Federal Express ziemlich weit. (Quelle: Marketing News)
3. Darryl Hartley Leonard, der ehemalige President der Hyatt Hotel Corporation, sagt es in etwas grundsätzlicheren Worten: Die Bevollmächtigung der Mitarbeiter zeugt von der Erkenntnis, dass Mitarbeiter nicht, so blöd sind, wie die Arbeitgeber gedacht haben. (Quelle: The Wall Street Journal)
Eine neue Armee
Kürzlich hielt Bob eine Präsentation vor einer Gruppe von Managern im nördlichen Kalifornien ab. Als er geendet hatte, gab er die Gelegenheit für Fragen. Eine Hand schoss nach oben: Bei all den Einsparungen und Stilllegungen freuen sich die Leute doch, dass sie überhaupt noch eine Gehaltsabrechnung bekommen. Warum müssen wir uns dann noch um Enpowerment und Belohnung der Mitarbeiter kümmern? Noch bevor Bob eine Antwort geben konnte, schoss einer der anderen Manager im Saal zurück: Weil es eine neue Armee ist. Diese Reaktion bringt es wirklich auf den Punkt Die Zeiten m der Wirtschaft ändern sich. Wenn die Mitarbeiter erst einmal den süßen Geschmack des Empowerment entdeckt haben, gibt es keinen Weg zurück. Unternehmen, die an der alten Art des Geschäftemachens festhalten – jenes hierarchische, hochgradig zentralisierte Modell – werden ihre Mitarbeiter und Kunden an Firmen verlieren, die sich die neue Art, Geschäfte zu machen, angeeignet und in ihre Firmenkultur integriert haben. Die besten Mitarbeiter werden die Unternehmen mit veralteten Strukturen auf der Suche nach Arbeitgebern, die sie respektieren und die bereit sind, ihnen größere Verantwortung zu geben, scharenweise verlassen.
Und Sie bleiben dann auf den Mitarbeitern sitzen, die keine Verantwortung zu tragen wünschen oder sich nicht trauen, etwas in Bewegung zu setzen. Ihnen bleiben nur die Ja-Sager. Keiner wird Ihre Ideen hinterfragen, weil alle schlicht Angst davor haben. Keiner wird andere oder bessere Ideen hervorbringen, weil jeder weiß, dass Ihnen sowieso nichts daran liegt. Ihre Mitarbeiter werden sich hüten, sich für einen Kunden anzustrengen, da sie wissen, dass sie nicht einmal die einfachsten Entscheidungen treffen dürfen. Und diese Entscheidungen sind es gerade, die den größten Unterschied für Ihre Kunden ausmachen. Stellen Sie sich einmal zwei ganz unterschiedliche Mitarbeiter vor. Der eine sagt: Es tut mir leid, mir sind die Hände gebunden. Ich kann wirklich keine Ausnahme machen. Und der andere erwidert: Einverstanden, ich werde alles mir Mögliche tun. damit Ihre Ware zum gewünschten Termin herausgeht. Mit welchem von beiden würden Ihre Kunden Geschäfte machen wollen? Mit welchem von beiden würden Sie Ihre Geschäfte machen wollen? (Tipp: An die erste Möglichkeit sollten Sie nicht einmal denken!) Früher mieteten Manager bestimmte Verhaltensweisen. Einige Mitarbeiter nannten das gemietete Arbeitskraft. Heute reicht das bei weitem nicht mehr aus. Sie müssen einen Weg finden, die Seelen der Mitarbeiter zu gewinnen, damit sie jeden Tag ihr Bestes am Arbeitsplatz geben.
Vertrauen ist nicht bloß ein Wort
Managementexperte Tom Beters hat aus dem Erzählen von Erfolgsgeschichten aus dem Kundendienst eine ganze Industrie aufgebaut. Seine Berichte über außergewöhnlichen Kundendienst sind legendär. Nordstrom, Union Pacific Railroad, 3M und viele andere Unternehmen waren schon Themen in Peters’ Büchern. Und jede Erfolgsgeschichte weist bestimmte Charakteristika auf. Unternehmen, die einen guten Kundendienst anbieten, entbinden ihre Mitarbeiter von den Beschränkungen einer übermäßig kontrollierenden Hierarchie. Sie erlauben es ihren Mitarbeitern mit direktem Kundenkontakt, den Kunden unmittelbar und effizient zu helfen. Ein Beispiel: Während manches Unternehmen ganze Wälder abholzen lässt, um seine Betriebsrichtlinien auf Papier zu bringen, hat sich Nordstrom schon vor mehreren Jahren auf exakt eine Seite beschränkt. Abbildung 1.2 zeigt ihren Inhalt. Nun glauben Sie vielleicht, dass ein kleines Unternehmen mit fünf oder zehn Mitarbeitern mit dieser Geschäftspolitik noch durchkommen mag, aber doch sicher nicht ein so großes wie das Ihre. Wie Sie es aber drehen und wenden, Nordstrom ist absolut kein kleines Unternehmen, es sei denn, Sie bezeichnen ein Unternehmen mit 106 Geschäften und über 5 Milliarden US- Dollar Jahresumsatz im letzten Jahr als ein solches. Wie kommen dann die Manager von Nordstrom mit dieser Geschäftspolitik durch? Weil sie Vertrauen haben.
Zunächst einmal besorgen sie sich gutes Personal. Das wird dann geschult und bekommt die notwendigen Fähigkeiten vermittelt. Anschließend sehen die Manager, dass sie Land gewinnen und lassen den Mitarbeitern Raum zur Erledigung ihrer Aufgaben. Nordstrom weiß, dass man darauf vertrauen kann, dass die Mitarbeiter die richtigen Entscheidungen treffen, einfach. weil gute Mitarbeiter eingestellt und dann richtig ausgebildet werden.
Wir freuen uns, dass Sie in unserer Gesellschaft tätig sind. Unser oberstes Ziel ist es, einen hervorragenden Kundendienst anzubieten. Stecken Sie sowohl Ihre persönlichen als auch Ihre beruflichen Ziele hoch. Regel 1: Benutzen Sie immer Ihr gutes Urteilsvermögen. Es wird keine weiteren Regeln geben. Sie können Ihrem Bereichsleiter, Zweigstellenleiter oder Bezirksleiter jede Frage zu jeder Zeit steten.
Abbildung 1.2: Nordstroms Betriebsrichtlinien. zeigen das außergewöhnliche Vertrauen in die Mitarbeiter.
Wir behaupten hier nicht, dass Nordstrom keinerlei Probleme hat, jedes Unternehmen hat welche. Sie haben aber einen ersten Schritt in Richtung einer Arbeitsumgebung getan, die Mitarbeiter brauchen und wünschen. Können Sie für Ihr Unternehmen das Gleiche behaupten? Wenn Sie Ihren Mitarbeitern vertrauen, reagieren diese ebenso vertrauenswürdig. Schätzen Sie flexible und positive Reaktionen auf Kundenanfragen, werden Ihre Mitarbeiter auch weiterhin flexibel und positiv darauf reagieren. Und räumen Sie ihnen Freiräume für eigene Entscheidungen ein. werden sie auch eigene Entscheidungen treffen. Mit ein wenig Schulung und guter Unterstützung werden diese Entscheidungen immer im vollen Interesse des Unternehmens sein, weil sie vom richtigen Mann an der richtigen Stelle getroffen werden.
