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Theorie ist gut, Praxis ist besser. Bis jetzt haben wir die Beurteilung und Kontrolle der Mitarbeiterleistung nur in der Theorie besprochen. Jetzt wollen wir sie in die Praxis umsetzen. Dazu erzählen wir Ihnen einige Geschichten, die das Leben schrieb. Jede von ihnen hat einen anderen Ansatz, um das gleiche Ziel zu erreichen: Erfolgreiche Mitarbeiterleistungen.
Fall 1: Weltklasseleistung
Vor einigen Jahren übernahm Bob d:e Verantwortung für die Abteilung, die in seinem Unternehmen die Produkte an Kundenspezifikationen anpasste. Zu diesem Zeitpunkt war diese Abteilung ein Trümmerhaufen. Das Projektmanagement war, vorsichtig ausgedrückt, nicht besonders gut. Es gab keine klare Strukturen und die Kunden mussten Wochen, wenn nicht Monate, auf Anpassungen warten. Und wenn diese dann endlich ausgeliefert wurden, waren sie meistens gespickt mit Fehlern. Allen Beteiligten war klar, dass etwas geändert werden musste, und Bob viel die Aufgabe zu, die Sache geradezubügeln. In einem ersten Schritt begann er damit, die Arbeiten der Abteilung zu überprüfen und Daten von internen und externen Auftraggebern zu sammeln. Anhand dieser Daten stellte Bob eine Liste zusammen mit allem, was sich ändern musste, um eine Weltklasseleistung abliefern zu können. Das Herzstück seines Konzepts war ein komplett neues System zur Beurteilung und Kontrolle der Leistungen.
Schritt 1: Ziele mit den Mitarbeitern abstecken
Nachdem Bob sein Änderungskonzept aufgestellt hatte, unterhielt er sich zuerst mit seinen Mitarbeitern und den Kunden. Und die waren froh, endlich reden zu können! Als Bob beinahe mit seinen Gesprächen fertig war, besaß er mehrere Seilen mit negativen Anmerkungen über die Abteilung, die Arbeitsvorgänge, Verfahrensweisen etc. Ein typisches Beispiel für die Probleme, denen Bob begegnete, war ein Ereignis, das sich gleich am ersten Tag abspielte. Ein Mitarbeiter des Kundendienstes rief an, um noch einige eilige Änderungen für ein Projekt. das am Vortag abgeschlossen worden war. durchzugehen. Er musste jedoch feststellen, dass die Software verschwunden war! Autsch! Alle Leistungen beginnen mit klaren Zielen. Nachdem Bob herausgefunden hatte, wo genau die Leistungsdefizite seiner Mitarbeiter zu suchen waren, besprach er mit ihnen die notwendigen Änderungen für die Abteilung. Das Ergebnis dieser Besprechungen äußerte sich in einer Reihe allgemein akzeptierter Ziele und einem Schlachtplan für die Abteilung. Zusammen mit seinen Mitarbeitern schuf Bob den Rahmen für den nächsten Schritt auf dem Weg zu einer WeItkIasseleistung.
Schritt 2: Veränderung des Leistungskontrollsystems
Als Bob das System zur Leistungsbeurteilung und Kontrolle durchging, stellte er bereits nach kurzer Zeit fest, dass alle Kriterien negative Kriterien waren. Das Einzige, worüber gesprochen wurde, waren Probleme: Verspätete Aufträge, Fehlerquoten, Rückstände usw. Es gab keinerlei Hinweis auf irgendwelche positiven Aktivitäten. Bob wollte sich auf die positiven Ergebnisse konzentrieren und legte der Beurteilung ein positives Fundament zugrunde. Das neue System konzentrierte sich allein auf ein Leistungsmerk mal – und zwar ein positives – nämlich auf die Anzahl rechtzeitig abgelieferter Aufträge. Angefangen mit nur einigen wenigen pünktlichen Lieferungen, nach Übernahme der Abteilung durch Bob. stieg die Zahl innerhalb der nächsten zwei Jahre auf unglaubliche 2.700 aufeinander folgende, pünktlich abgelieferte Aufträge. Nicht nur Bob freute sich über diese Diestungsverbesserung. die. Atmosphäre und die Moral der Mitarbeiter änderten sich schlagartig. Statt sich vor weiteren Kundenwünschen zu fürchten (was eigentlich heißen sollte: Wir sind nicht gut genug), begannen die Mitarbeiter, sich auf die Herausforderung und Erweiterung der hohen Leistungsanforderung. die sie sich selbst auferlegt hatten, zu freuen.
Schritt 3: Überarbeiten des Plans
Mit beginnendem Fortschritt des Projekts setzte Bob auch andere Verbesserungen durch: Projektbeschreibungen innerhalb von 24 Stunden, Projektindizes. Reorganisation der Berechnung. der Nutzungsrechte und vieles mehr. Während der ganzen Zeit machte er eine Gratwanderung zwischen der Notwendigkeit der Verbesserungen und der Notwendigkeit, die laufenden Arbeiten zu erledigen. Es dauerte nicht lange, bis man auch auf höchster Ebene bemerkte, was in Bobs Abteilung vor sich ging. Mit zunehmender Leistungssteigerung wandelte sich die Arbeit der Abteilung von einer Zumutung für alle (deren Inanspruchnahme mancher Vertriebsmitarbeiter einfach verweigerte) zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor auf dem internationalen Markt. Zu diesem Zeitpunkt erledigte die Abteilung 80% ihrer Aufträge innerhalb von zwei Wochen nach Auftragseingang.
Fall 2: Helfen Sie Ihren Angestellten, 100 Prozent zu geben.
Nicht immer können Sie die Ergebnisse, die Sie sich für Ihr Unternehmen wünschen, in der Anzahl produzierter Einheiten oder dem prozentualen Gewinnbeitrag eines einzelnen Mitarbeiters ausdrücken. Es gibt Augenblicke, da Sie sich einfach nur wünschen, dass Ihre Angestellten pünktlich erscheinen und zumindest den Eindruck hinterlassen, als würden sie sich während der acht oder neun Stunden Aufenthalt im Büro vergnügen. Haben Ihre .Angestellten eine schlechte Arbeitsmoral, ist die Produktivität dementsprechend. Eine Untersuchung unter den Angestellten der Diamond Fiber Produkts. Inc.. die in Bobs Buch 1001 Ways to Reward Employees zitiert wird, zeigte, dass 79% der Angestellten sich für eine gut erledigte Arbeit schlecht entlohnt glaubten, 65% fühlten sich vom Management respektlos behandelt und 56% waren pessimistisch in Bezug auf ihren Arbeitsplatz. Nicht gerade die geeigneten Zutaten für ein erfolgreiches Unternehmen. Zum Glück erkannte das Management, dass es ein Problem gab (um es salopp auszudrücken) und nachfolgend beschreiben wir, was sie unternahmen, um es zu beseitigen.
Schritt 1: Schaffe ein Programm, das auf dem erwünschten Verhalten basiert
Der erste Schritt, den die Geschäftsleitung der Diamond Fiber Products, Inc., unternahm, war die Gründung eines neuen Vereins innerhalb des Unternehmens. Sie gründeten den Club 106. um die von den Mitarbeitern gewünschten Verhaltensweisen zu propagieren:
– Anwesenheit
– Pünktlichkeit
– Sicherheit
Der Plan war. Mitarbeitern aufgrund nachvollziehbarer Kriterien, für ein bestimmtes erwünschtes Verhalten Punkte zu geben. Jeder Mitarbeiter, der hundert Punkte erreichte, bekam eine Auszeichnung, eine Nylon-Jacke mit dem Firmenlogo, bedruckt mit dem Spruch Club 100.
Schritt 2: Vergebe Punkte für erwünschtes Verhaften
Der nächste Schritt war, Punkte für das erwünschte Verhalten zu vergeben. Abhängig davon, ob ein Angestellter ein bestimmtes Verhalten vorwies (oder nicht), konnten ihm Punkte gegeben oder wieder genommen werden. Angestellte, die ein Jahr ohne Fehlzeiten anwesend waren, erhielten dafür 25 Punkte. Für ein Jahr, oder einen Teil davon, ohne Disziplinarmaßnahmen erhielten sie 20 Punkte und Angestellte, die ein Jahr ohne auf Arbeitsunfälle zurückzuführende Fehlzeiten arbeiteten, erhielten dafür 15 Punkte. Des Weiteren gab es Punkte für Einsparungsvorschläge, Sicherheitsvorschläge. Teilnahme an gemeinnützigen Aktivitäten, wie zum Beispiel Blutspenden für das Rote Kreuz.
Bei der Zuweisung der Punkte für das jeweilige Verhalten stellte die Geschäftsleitung sicher, dass die Gewichtung der Punktzahl im Verhältnis zum Nutzen für das gesamte Unternehmen stand. Außerdem stellte sie sicher, dass, obwohl die Punkte nicht einfach zu bekommen waren – die Angestellten mussten sich schon anstrengen – die Ziele nicht zu hoch, und damit demotivierend, angesetzt wurden.
Schritt 3: Messen und Belohnen der Mitarbeiterleistung
Der Kern des Diamond-Fiber-Programms ist die Beurteilung und Belohnung des erwünschten Verhaltens. Gruppen- und Abteilungsleiter verfolgen sorgfältig die Leistung der Mitarbeiter und weisen Punkte für jeden einzelnen Faktor zu. Erreicht der Angestellte die hundert Punkte, wird er den anderen Mitgliedern des Clubs vorgestellt und bekommt seine Jacke. Vielleicht erscheint dieses Programm belanglos, wer wünscht sich schon eine Jacke mit Firmenlogo, bedruckt mit dem Spruch Club 100? Ihre Angestellten, genau die!! Ein Mitarbeiter einer Bank erzählte die Geschichte eines Angestellten, der eines Tages voller Stolz in der Bank seine neue Jacke den Kunden und Kollegen mit den Worten präsentierte: Mein Arbeitgeber hat mir diese Jacke für meine gute Arbeitsleistung gegeben! Es ist das erste Mal in 18 Jahren, dass ich für meine alltägliche Arbeit geschätzt werde!
Und noch eine pikante Einzelheit. Im ersten Jahr des Programms sparte Diamond Fiber 5,2 Mio. US $ ein. steigerte seine Produktivität um 14,5% und verringerte seinen Ausschuss um 40%. Und nicht genug. 79% der Angestellten erklärten, dass die Qualität ihrer Arbeit ihnen jetzt wichtiger als vor dem Programm sei. 73% sagten aus, dass das Unternehmen sich für sie als Mensch interessiere. Und erstaunliche 86% der Angestellten meinten, dass die Geschäftsleitung sie als wichtig oder sogar als sehr wichtig betrachte. Kein schlechtes Ergebnis für eine babyblaue Jacke für nur 40 US $.
