Schlagwort: beruf manager

Eine der besten Methoden herauszufinden, wie gut Sie in ein Unternehmen hineinpassen, ist zu testen, wie gut Sie kommunizieren können. Wenn Sie gelegentliche Schwätzchen hallen können – und dabei auch noch populäre Begriffe und Jargonausdrücke verwenden sind Sie schnei! auf dem Weg zu einer angesehenen und einflussreichen politischen Größe in Ihrem Unternehmen. Manchmal braucht man etwas Übung, die wirkliche Bedeutung des Gesagten zu entziffern. Wie bestimmen Sie also den wahren Inhalt der Worte, die in Ihrem Unternehmen verwendet werden? Am einfachsten können Sie das. wenn Sie das zum Text gezeigte Verhalten interpretieren, zwischen den Zeilen lesen oder – wenn notwendig – herausfinden, wo Sie sich sensible Informationen im Unternehmen besorgen können.

Die Zeichen des Erfolgs?
Kein Image ist perfekt ohne die dazugehörigen Accessoires. Die Insignien der Macht können Sie sich aus folgender Liste heraussuchen. Diese Abzeichen bestätigen und stärken Ihre Position und den damit verbundenen Einfluss im Unternehmen. Aber Spaß beiseite! Leider gibt es Menschen, die der Ansicht sind, dass solche Gegenstände tatsächlich Macht schaffen. Sie liegen falsch. Tatsächlich können solche, an falscher Stelle eingesetzten Zeichen ein Hinweis für tief sitzende Unsicherheiten bedeuten.
– Handy: Klingelt jedes Mal. wenn Sie länger als tunt Minuten in einer Besprechung sind. Nachdem Sie das Gespräch angenommen haben, entschuldigen Sie sich und verschwinden mit dem Hinweis auf einen wichtigen Kunden am anderen Ende der Leitung.
– Beruhigungstabletten: Täuschen Sie kein Magengeschwür vor. wenn Sie es auch wirklich bekommen können. Demonstrieren Sie Ihre Hingabe an das Team mit einer großen Flasche Beruhigungstabletten auf Ihrem Schreibtisch. Zahlt sich mit einem Vielfachen seines Gewichtes für Ihr Image aus.
– Rolex-Uhr: Tauschen Sie Ihre Uhr gegen eine, die Aufmerksamkeit auf sich zieht. Eine zweifarbige Uhr aus 18 Karat Gold und mit einem Platinarmhand an Ihrem Handgelenk wirkt Wunder.
– Ein Füller von Mont Blanc: Ein teurer Füller stellt sicher, dass jedes Wort, das Sie schreiben, prägnant, witzig und wichtig ist (das glauben jedenfalls Sie).
– Eine Punktetabelle: Mit so einer kleinen Karte wissen Sie immer, wer gerade bevorzugt wird. Die auf der Karte notierten Punkte zeigen Ihnen, wann Sie selber genügend Punkte für den nächsten Schritt gesammelt haben.

Glauben Sie den Taten, nicht den Worten
Eine Möglichkeit, die wirkliche Bedeutung des Gesagten zu entschlüsseln, ist, das damit zusammenhängende Verhalten zu beobachten. Werte und Prioritäten äußern sich meistens eher im Verhalten als in Worten. Nehmen wir einmal an. Sie haben Ihren Chef um eine Gehaltserhöhung gebeten. Jedes Mal. wenn Sie deswegen nachhaken, gibt er vor. noch auf eine Antwort zu warten. Schauen Sie einmal, was er alles unternommen hat. Hai er seinen Chef angerufen oder dort das Thema angesprochen? Hat er die notwendigen Papiere ausgelullt oder einen Termin dafür vorgesehen? Ist die Antwort auf diese Fragen ein Nein oder wartet er ständig auf eine Reaktion, dann wird Ihre Anfrage vermutlich nicht weit kommen. Dieser Situation können Sie begegnen, indem Sie sich einfach selbst die nötige Priorität einräumen und Ihrem Chef beispielsweise konkrete Vorschläge über die zu unternehmenden Schritte machen. Vielleicht erfahren Sie dabei so ganz nebenbei, dass Sie alle vorbereitenden Arbeiten selbst erledigen müssen. Gleichzeitig zeigt diese Situation, dass Ihr Chef nicht unbedingt ein Power-Player ist. Unternehmen Sie dann alles nur Mögliche, um die Aufmerksamkeit der anderen Power-Player im Unternehmen auf sich zu ziehen, damit diese Ihrem Chef ebenfalls die gewünschte Gehaltserhöhung vorschlagen können.

Lesen Sie zwischen den Zeiten
Sie sollten im Geschäftslehen das geschriebene Wort nicht für bare Münze nehmen. Versuchen Sie herauszufinden, was wirklich gemeint wird. Wir geben hier einmal ein typisches Beispiel einer Ankündigung bezüglich der Umstrukturierung verschiedener Bereiche. Mit dem Ausscheiden Herrn J. R. McNeils. bisheriger Geschäftsführer Marketing und Kundendienst, wird dieser Bereich dem Verkaufs- und Verwaltungsbereich zugeordnet. Frau Elisabeth Olsen wird vorübergehend als stellvertretende Geschäftsführern! die Verantwortung übernehmen, bis zum Jahresende wird dieser Bereich direkt dem Hauptgeschäftsführer Verkauf. Tom Hutton. untergeordnet werden. Diese Ankündigung im Wirtschaftsteil einer Zeitung mag nichts zu verbergen haben; wenn Sie aber zwischen den Zeilen lesen, könnten Sie einen ganz anderen Eindruck gewinnen:
J. R. McNeil, der nie besonders gut mit dem Hauptgeschäftsführer, Tom Hutton, ausgekommen ist. hat sich endlich einen Fehler geleistet, der seine Kündigung ermöglicht hat. Tom Hutton hat es geschafft, den Bereich zu übernehmen, behielt sich aber gleichzeitig vor, die Verantwortung für einen befristeten Zeitraum an Elisabeth Olsen abzutreten.

Ihre Aufgabe wird es sein, sich von allen unangenehm aufgefallenen Mitarbeitern zu trennen, damit Tom Hutton zum Jahresende einen „gesäuberten- Bereich übernehmen kann, ohne bei seinen Mitarbeitern als Bösewicht dazustehen. Außerdem gewährleistet ihm dieser Trick gleich schon zu Beginn eine Kostensenkung von über 20% und die große Wahrscheinlichkeit. im ersten Jahr seiner Tätigkeit höhere Gewinne einzufahren. Das passt alles ausgezeichnet in Toms persönliche Strategie und Karriereplanung. (P.S.: Eine nette GIückwunschkarte oder ein Anruf bei ihm wäre kein schlechter Schachzug!) Ankündigungen wie diese sind schon so oft und von so vielen Menschen gemacht worden, dass sie auf den ersten Blick nichts Ungewöhnliches enthalten. Lesen Sie aber zwischen den Zeilen, entstellt gleich ein ganz anderes Bild. Natürlich sollten Sie vorsichtig mit Ihren Schlussfolge-rungen sein. Vielleicht hat J. lt. einfach nur ein besseres Angebot eines anderen Unternehmens bekommen, und die Geschäftsleitung nutzt in diesem Zusammenhang die Chance, eine schon lang geplante Reorganisation durchzuführen. Reden Sie gelegentlich einmal über diese Situation mit anderen Mitarbeitern und prüfen Sie, ob Ihr Eindruck bestätigt wird.

Besorgen von Informationen
Im Allgemeinen können Sie so viele Informationen bekommen, wie Sie brauchen. indem Sie einfach besser zuhören. Zeigen Sie ein ehrliches Interesse an den Angelegenheiten anderer und sie werden offen über sich reden. Haben sie einmal zu reden angefangen, können Sie das Thema auf die Arbeit lenken und im weiteren Verlauf des Gesprächs auf noch sensiblere Themen. Stellen Sie ermutigende Fragen und geben Sie selbst freiwillig Informationen weiter, damit der Austausch ausgeglichen bleibt.
Aber auch nachdem Sie mit diesen Gesprächen begonnen haben, müssen Sie wissen, wie Sie Tatsachen und Gerüchte, Entscheidungen und verborgene Rangordnungen aufdecken können. Beginnen Sie mit folgenden Richtlinien:
A. Besorgen Sie sich mindestens drei Informationsquellen.
B. Überprüfen Sie Informationen anhand von mindestens zwei Quellen.
C. Sichern Sie, soweit machbar. Anonymität zu.
D. Haben Sie generell die Antworten auf die Fragen, die Sie stellen, parat.
E. Zeigen Sie sich abgeklärt und nicht drohend.
F. Gehen Sie davon aus. dass die erste Antwort nur oberflächlich ist.
G. Stellen Sie die gleiche Frage auf unterschiedliche Weise.
H. Seien Sie dankbar für jede Information, die Sie erhalten.

Manager lieben Pläne: Pläne zur pünktlichen Beendigung von Projekten. Pläne zur Erreichung der finanziellen Vorgaben in fünf Jahren, Pläne zur Entwicklung neuer Pläne. Im Pall der Maßregelung von Arbeitnehmern existiert noch ein Plan. Der Leistungsverbesserungsplan ist ein entscheidender Teil des Maßregelungsprozesses, weil er definitive Schritte absteckt. die der Arbeitnehmer zu unternehmen hat. um innerhalb eines festgelegten Zeitraumes seine Leistung zu verbessern. Wenn die Vergehen Ihres Arbeitnehmers geringfügig sind und Sie nur mündliche Ermahnungen verteilen, ist ein Leistungsplan wahrscheinlich ein Kanonenschuss auf den sprichwörtlichen Spatzen. Weil außerdem die meisten Fälle von Fehlverhalten aus der Natur der Sache heraus sofort sonst angegangen werden müssen, sind Pläne zur Leistungsverbesserung generell ungeeignet, um Fehlverhalten zu korrigieren. Wenn allerdings die schlechte Leistung Ihres Beschäftigten zur Gewohnheit zu werden droht und Sie schon verwarnt oder abgemahnt haben, ist ein Leistungsplan genau das, was der Arzt verschreibt. Nehmen Sie zwei davon und rufen mich morgen an, wenn es schlimmer wird.

Ein Leistungsverbesserungsplan besteht aus folgenden drei Teilen:
✓ Zielvorgabe: Die Zielvorgabe liefert Ihren Beschäftigten eine klare Anweisung darüber, welche befriedigende Verbesserung notwendig ist. Die Zielvorgabe – die unmittelbar an die vertraglichen Leistungsanforderungen an den Arbeitnehmer gekoppelt sein sollte – kann so etwas in der Richtung von liefert die Arbeitsergebnisse termingerecht oder ist jeden Morgen um acht Uhr arbeitsbereit am Arbeitsplatz sein.
✓ Frist: Was nützt ein Ziel ohne Fahrplan? Das ist so, als äße man eine Eiswaffel ohne das Eis; oder wie Fernsehen ohne Ton. Jeder gute Plan braucht einen Stichtag mit festgelegten Etappenzielen und -terminen am Wegesrand, falls die Zielvorgabe komplex ist.
✓ Benötigte Mittel/Training: Der Leistungsverbesserungsplan sollte auch ein Verzeichnis aller zusätzlichen Mittel oder Trainingsmaßnahmen enthalten, die benötigt werden, um Ihre Beschäftigten wieder auf Kurs zu trimmen.

Hier ist ein Muster für einen Leistungsverbesserungsplan für einen Arbeitnehmer, der sich wiederholt Fehler in der Korrespondenz erlaubt.

Leistungsverbesserungsplan Karl Becker
Zielvorgabe:
• Alle Korrespondenzentwürfe dürfen höchstens zwei Kehler pro Dokument ent-halten.
Frist:
• Karl Becker muss dieses Ziel innerhalb von drei Monaten ab Planerstellung er-reichen.
Benötigte Mittel/Training:
• Karl Becker wird am firmeninternen Auffrischungskurs für Textbearbeitung teilnehmen. Der Kurs muss spätestens zwei Monate nach Planerstellung erfolg reich abgeschlossen sein.

Durchführung des Verbesserungsplans
Nachdem Sie Leistungsverbesserungspläne erstellt haben, ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen. dass sie nicht in der Ablage verstauben. Achten Sie darauf, dass Ihre Beschäftigten nach Plan handeln und Fortschritte in Richtung der Ziele machen, auf die Sie sich geeinigt haben. Ja, das kostet Zeit, aber diese Zeit ist sehr gut angelegt. Im Übrigen, wenn Sie sich nicht die Zeit nehmen, die Fortschritte Ihrer Beschäftigten zu verfolgen, sollten Sie sich nicht wundern. wenn sich die Beschäftigten nicht die Zeit nehmen, den Plan zu befolgen.

Verfolgen Ihre Beschäftigten die Zielvorgaben, auf die Sie sich geeinigt haben? Haben sie überhaupt das Ziel als Vorgabe, auf das Sie sich geeinigt haben? Halten sie den Fahrplan ein, und nehmen sie die Zusatzmittel an? Wenn nicht, müssen Sie die Wichtigkeit der Verbesserungs- pläne gegenüber Ihren Beschäftigten unterstreichen und sich mit ihnen auseinander setzen, um herauszubekommen, warum sie nicht, wie vereinbart, durchgeführt werden.

Eines der besten Dinge, die Sie tun können, um Ihre Beschäftigten bei der Durchführung des Verbesserungsplans zu unterstützen, sind regelmäßige Termine für Zwischenberichte über die gemachten Fortschritte täglich, wöchentlich oder monatlich: je umfassender der Verbesserungsplan, desto regelmäßiger die Zwischentermine. Diese Treffen haben zwei Funktionen. Erstens versehen sie Sie mit den Informationen, die Sie brauchen, um die Fortschritte Ihrer Beschäftigten einzuschätzen. Zweitens zeigen sie Ihren Beschäftigten, dass Sie ihre Fortschritte ernst nehmen. Wenn Sie zeigen, dass die Verbesserungspläne Ihnen wichtig sind, werden Ihre Beschäftigten ihnen die angemessene Priorität zukommen lassen.

Dahin lernfähiges Unternehmen ist ein Unternehmen, dass die vorhandenen Kennt-nisse effektiv zum Erreichen positiver Veränderungen einsetzt. Das größte Problem der alten Friss-oder-Stirb-Mentalität ist, dass sie voraussetzt, dass die Wirtschaft eine vorhersehbare Welt ist. Wenn Sie in der Lage sind, ein Modell zu errichten, das groß und komplex genug ist, können Sie jedes Ereignis Vorhersagen. Bei dieser Sichtweise gibt es nur ein kleines Problem: Die Welt ist nicht vorhersehbar! Die weltweite Wirtschaft ist ein Chaos, was heute noch allgemein als wahr angenommen wird, kann mit der nächsten Welle der Veränderungen bereits morgen als veraltet gelten. Das Einzige, was in der modernen Wirtschaft vorher- sagbar ist, sind die Veränderungen. Und noch mehr Veränderungen. Und noch mehr…

Der Gedanke des lernfähigen Unternehmens baut auf der Annahme auf, dass Manager wissen können, dass etwas Unerwartetes auf sie zukommen wird und dementsprechend vorbereitet sein sollten. Manager, die in einem lernfähigen Unternehmen beschäftigt sind, begrüßen die unvermeidbaren Veränderungen, die innerhalb der Organisation stattfinden; ganz einfach, weil sie diese als Chance, nicht aber als ein Problem betrachten. Statt statisch und strikt hierarchisch, sind lernfähige Unternehmen flexibel und wesentlich beweglicher als traditionelle Unternehmen. Diese Struktur befähigt die Manager, wesentlich besser die Veränderungen zu fuhren, statt nur auf diese zu reagieren.

Wie müssen Sie also genau Vorgehen, um ein lernfähiges Unternehmen zu schaffen? Es gibt verschiedene Charakteristika, die als besonders wichtig erachtet werden müssen und zwar in dem Augenblick, da Sie überlegen, Ihr Unternehmen zu verändern. Je mehr dieser Charakteristika Sie in Ihrem Unternehmen wiederfinden, desto mehr nähert es sich einem lernfähigen Unternehmen, einem, das in Zeiten der rapiden Veränderung Iso, wie gerade jetzt!) nach vorne sieht.
• Ermutigen Sie zur Objektivität: Im Laufe unserer Karrieren haben wir viele Manager gesehen, die organisatorische Entscheidungen getroffen haben, weil sie jemandem, der Einfluss oder Macht hatte, einen Gefallen tun wollten. Solche subjektiven Entscheidungen. die nicht aufgrund von Argumenten und Fakten, sondern aufgrund von Emotionen getroffen wurden, sind nur äußerst selten vernünftig und objektiv. Als Manager sollten Sie sowohl Ihre Mitarbeiter und Kollegen zur Objektivität ermutigen, als auch bei Ihren Entscheidungen die gleiche Objektivität walten lassen.
• Suchen Sie Offenheit: Damit ein Unternehmen lernfähig sein kann, müssen die Mitarbeiter das Gefühl haben, ehrlich sein zu können. Um diese Offenheit zu ermöglichen, müssen Sie sichere Bereiche schaffen, in denen die .Angestellten offen sagen können, was sie den-ken und Ihnen, ihrem Vorgesetzten, eine schlechte Nachricht überbringen können, ohne vor Repressionen Angst haben zu müssen. Das Verhindern von Angst sollte bei jedem Manager. der ein lernfähiges Unternehmen aufbauen möchte, höchste Priorität haben.
• Bestehen Sie auf Teamarbeit: Die Beschäftigung von Teams ist ein wichtiger Aspekt bei der Entwicklung lernfähiger Unternehmen. Es dürfte Ihnen äußerst schwer fallen, auch nur ein lernfähiges Unternehmen zu nennen, das nicht in weiten Teilen des Unternehmens die Arbeit auf Teams verteilt hat. Verlässt sich ein Unternehmen auf Einzelpersonen, werden ein oder zwei vielleicht den Faden aufnehmen und weiterspinnen. Baut ein Unternehmen jedoch auf Teams, nehmen viel mehr Angestellte diesen Faden auf und die Veränderungen werden viel schneller im Unternehmen verbreitet. Nicht nur das. es ist viel wahrscheinlicher, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden, weil ein Team von den Beiträgen der einzelnen Mitglieder profitiert. Und dieser Vorteil kann den Unterschied zwischen Leben und Tod eines Unternehmens bedeuten.

• Schaffen Sie sinnvolle Werkzeuge. Manager in lernfähigen Unternehmen brauchen Werkzeuge und Hilfsmittel, die die Mitarbeiter in die Lage versetzen, schnell und einfach Informationen zu sammeln, damit sie ihre Aufgaben optimal erledigen können. Computernetzwerke müssen beispielsweise allen Mitarbeitern zugänglich sein und die für die Arbeit notwendigen Daten müssen an den richtigen Stellen verfügbar sein. Die besten Werkzeuge und Hilfsmittel sind jene, die dafür sorgen, dass die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt hei den richtigen Menschen sind.

• Überlegen Sie, welches Verhalten Sie belohnen wollen. Erinnern Sie sich an die Aussage: Sie bekommen, was Sie verdienen! Welche Tätigkeiten belohnen Sie und welche Reak-tionen bekommen Sie darauf? Wenn Sie ein lernfähiges Unternehmen schäften wollen, ist es lebenswichtig, dass Sie Verhalten belohnen, das dieses Ziel fördert. Horen Sie endlich auf, Verhalten zu belohnen, das ein lernfähiges Unternehmen nur behindert, wie Subjektivität oder Individualismus. Je schneller Sie Ihre Aufgabe erledigen, desto besser ist es.

Während des letzten Jahrzehnts hat sich die Wirtschaft noch stärker auf Qualität konzentriert. Es gibt kaum noch ein Unternehmen, dass nicht irgendwelche Qualitätsstandards erarbeitet hat. Sowohl im privaten Sektor als auch im öffentlichen Dienst haben sich neue Begriffe und die dahinter verborgene Bedeutung, wie Qualitätssicherungskreise, Qualitätsmanagement und ISO 9001 durchgesetzt. Etwa 60% der mittleren und größeren amerikanischen Unternehmen bilden ihre Mitarbeiter auf diesem Gebiet weiter.

Genau wie in Deutschland werden auch in Amerika Jahr für Jahr zahllose Unternehmen gegründet. In der Frühjahrsausgabe der Organized Dynamics wurde 1984 eine Statistik veröffentlicht. die besagte, dass nur 38% dieser Neugründungen ihr fünfjähriges Jubiläum erreichen. Nur 21% feiern den zehnten Geburtstag, 10% den zwanzigsten und raten Sie mal, wie viele sogar den fünfzigsten Geburtstag feiern können? Nicht viele – nur 2% haben es so weit gebracht. Wir reden hier nicht nur über diese kleinen Einmannbetriebe und -gewerbe. auch große, gut eingeführte Unternehmen sind nicht länger unantastbar. Von der Liste der 500 erfolgreichsten Unternehmen Amerikas im Jahre 1970 war bereits 1983 ein Drittel nicht mehr existent. Warum scheitern so viele Unternehmen? Selbstverständlich können Sie das Scheitern eines Unternehmens auf ganz viele Faktoren zurückführen: Marktveränderungen, schlechte Lage, ein zu kleiner Kreditrahmen, ausländische Konkurrenz, die Gewerkschaften oder viele andere bequeme Ausreden. Trotzdem scheint sich bei näherer Analyse der Grund des Scheiterns auf einen wichtigen Faktor zu reduzieren: Mangelnde Organisation und Lernfähigkeit des Unternehmens als solches. Trotz der Tatsache, dass ein Unternehmen vielleicht moderne Managementtechniken wie Qualitätssicherung, Empowerment oder Ähnliches eingeführt haben mag, kann es sein, dass diese neuen Techniken nicht im Alltag eingesetzt worden sind. Sie wurden nicht zur neuen Firmenkultur!

Das Unternehmen, in dem Peter beschäftigt ist, führte vor einigen Jahren mit viel Tamtam ein neues Qualitätsmanagementsystem ein. Das Programm, das auf hereichsübergreifende Teams, die sich auf die Verbesserung von organisatorischen Abläufen im Unternehmen konzentrieren sollten, basierte, war auf fünf Grundgedanken, ähnlich der 14 Punkte des Dr. W. Kdward Deming (mehr dazu später in diesem Artikel), aufgebaut. Lange Rede, kurzer Sinn: Das Programm schlug fehl, weil die höchste Führung es nicht unterstützte. Nachdem das Programm verschwunden war. war alles verschwunden. Das Programm misslang, weil es nicht in die Unternehmenskultur integriert worden war.

Dr. Kdward Deming, der Väter der modernen Qualitätssicherungsbewegung, sagte es sehr treffend: -Das größte Problem, dem fast jedes Unternehmen in der west liehen Welt begegnet, ist weder seine Konkurrenz, noch die der Japaner. I >ie größten Probleme sind hausgemacht, verursacht durch eine Führung, die in der modernen Wirtschaft richtungslos ist.- (Mary Walton. The Deming Management Met hot.

Trotz der vielen verschiedenen Managementprogramme, die die Heilung aller möglichen organisatorischen und führungstechnischen Krankheiten versprechen, erleben nur sehr wenige Unternehmen eine wirklich grundlegende Veränderung ihrer Organisation. Nachdem ein Programm den Reiz des Neuen verloren hat. oft schon einige Wochen oder Monate nach seiner Einführung, lallt das Unternehmen in seinen alten Trott zurück. Business as usual. Lernfähige Unternehmen dagegen entnehmen den verschiedensten verfügbaren Methoden das Beste, sowohl intern als auch extern, und testen, oh diese im Unternehmen funktionieren. Ist das der Fall, setzen diese Methoden selbst die notwendigen Anpassungen in Gang. In diesem Artikel betrachten wir, wie moderne Unternehmen Qualitätsverbesserungs-programme implementieren; wir decken auf, welche wirklichen Hindernisse es für Veränderungen gibt und welche Lösungen sich dafür anbieten. Zum guten Schluss diskutieren wir noch die Wichtigkeit eines lernfähigen Unternehmens und wie Sie das Ihre in ein solches verwandeln können.

Die Qualitätsbewegung
Bis zur industriellen Revolution war alles, was man haben wollte, von Hand gemacht. Handwerker bauten, nähten und so weiter: es existierten nur wenige mechanisierte Abläufe zu dieser Zeit. Mit der industriellen Revolution jedoch übernahmen zunehmend Maschinen die Rolle der Menschen im Produktionsprozess. Die Herstellung einzelner Produkte wurde mehr und mehr von Maschinen übernommen, die Rolle der Arbeiter veränderte sich zu einem Bediener der Maschinen.

Wissenschaftliche Führung
Anfang des 20. Jahrhunderts suchten Forscher neue Wege, die Produktion effizienter zu gestalten. Diese Anstrengungen führten zu einem Aufblühen des wissenschaftlichen Managements. In seinem bahnbrechenden Werk argumentiert Fredrick Winslow Taylor, dass Unter-nehmen wohl definierte Regeln und Arbeitsstandards einsetzen können, um die Leistung der Mitarbeiter zu beherrschen. Taylor kam zu diesem Ergebnis, indem er Arbeiter genau beobachtete. Er identifizierte, definierte, maß. nahm die Zeit und analysierte jeden einzelnen Schritt des Produktionsprozesses. Mit diesen Informationen konnten Manager Arbeitsabläufe festlegen, die einfach, direkt und effizient waren.

Taylors Arbeit führte zu positiven und langlebigen Verbesserungen:
• Neue Arbeiter, oft gerade immigriert und ohne jede Erfahrung in Sachen Fabrikarbeit, konnten schneller und einfacher angelernt werden, weil die Aufgabe jedes Einzelnen exakt beschrieben war.
• Der Arbeitsprozess wurde äußerst effizient, die amerikanische Wirtschaft boomte und das Land florierte.

Aber wie jede Münze hat auch diese eine zweite Seite:
• Durch die genaue Festlegung der einzelnen Arbeitsschritte wurden die Arbeiter jeder Möglichkeit der Kreativität. Initiative und Einflussnahme beraubt.
• Arbeiter wurden zu wenig mehr als Maschinen degradiert, sie wiederholten die gleichen Routineaufgaben Tag für Tag. Jahr für Jahr. Nicht gerade eine horizonterweiternde Erfahrung.

Es stimmt schon, dass das wissenschaftliche Management die Vereinigten Staaten zu einer industriellen Hochburg machte, die einen regelrechten Fluss an Konsumgütern auslöste. Waschmaschinen. Toaster und Fernsehgeräte ließen den amerikanischen Traum in den fünf-ziger und sechziger Jahren wahr werden, beider ging mit dem Streben nach Effizienz um jeden Preis und dem auf Quantität gerichteten Schwerpunkt irgendetwas anderes verloren. Jetzt wissen wir endlich was: Es war die Innovation!

Solange, wie die USA die Weltmärkte beherrschte, war der Verlust der Innovation kein großes Problem. Kein anderes Land der Welt hatte eine echte Chance, gegen die Flut der Konsumgüter anzukämpfen. Es schien so, als ob die Wirtschaft auf einer endlosen Welle der Wohlfahrt reiten konnte. Auf der anderen Seite des Ozeans jedoch, unbemerkt von den amerikanischen industriellen Kräften, die vor lauter (leid und Erfolg eingeschläfert worden waren, vollzog sich eine andere Revolution. Keine Revolution, die Regierungen stürzte, sondern eine wirtschaftliche.

Manager zu sein ist ein harter Job. Wenn Ihnen Leute sagen, er sei einfach, machen sie entweder Spaß oder lügen. Herausfordernd, ja. Sich ständig verändernd, ja. Befriedigend, ja. Einfach, nein. Und von allen harten Aufgaben, die Manager routinemäßig zu bewältigen haben, ist die Kündigung von Beschäftigten die härteste. Egal wie oft Sie es tun. es wird niemals einfacher.

Die Prozedur der Kündigung – Ziele setzen, Tatsachen sammeln, Leistung bewerten, die Maßregelungen, der Papierkram – ist nicht das Schwierige. Der schwierige Teil besteht aus all dem Gefühlsgepäck, das bei einer Kündigung mitgeschleppt wird – besonders, wenn Sie jemanden vor die Tür setzen, mit dem Sie länger gearbeitet und gute wie schlechte Zeiten geteilt haben. Trotzdem: So schwierig es ist, eine(n) Beschäftigten) beiseite zu nehmen und ihm/ihr zu sagen, dass seine/ihre Dienste nicht mehr benötigt werden – manchmal ist das Ihre einzige Wahl. Egal wie oft Sie versuchen, jemandem in Ihrer Firma zum Erfolg zu verhelfen, manchmal ist diese Person schlicht fehl am Arbeitsplätze. Die Frage ist: Wer erkennt das Problem zuerst und wer unternimmt etwas?

Sie sehen, die Entscheidung über Kündigungen ist nicht nur Ihnen überlassen. Manchmal feuern sich Arbeitnehmer auch selbst, ich kündige! Wenn Sie Glück haben, halten sie die Kündigungsfristen ein. Wenn nicht, haben Sie weniger Zeit, um sich durch neuerliche Einstellungsprozeduren zu wühlen. Lesen Sie in Artikel 5 nach, wie man gute Arbeitnehmer an-heuert.

Dieses Artikel handelt davon, warum Arbeitnehmern gekündigt werden kann, von den verschiedenen Kündigungsarten und wie sie durchgeführt werden. Sie entdecken den Unterschied zwischen betriebs-, personell- und verhaltensbedingten Kündigungen sowie die Not-wendigkeit, Ihre Handlungen zu dokumentieren und beweisbar zu machen.

Wenn sie das Wort Kündigung in den Mund nehmen, denken die meisten Leute an den Vorgang. einen Arbeiter zu feuern, der seine Arbeit nicht macht. Obwohl das die dramatischste und potenziell flüchtige Form der Kündigung ist (fragen Sie mal einen Manager, der es mit einem Arbeitnehmer zu tun hatte, der bei einer Kündigung in die Luft ging), gibt es Kündigungen in vielen Geschmacksrichtungen, je nach Situation. Es gibt zwei große Kategorien, wie man ein Arbeitsverhältnis beendet: freiwillig und unfrei-willig, Der Hauptunterschied zwischen beiden ist. dass das eine Mal der Arbeitnehmer aus seinem freien Willen heraus geht, während unfreiwillige Kündigungen gegen seinen Willen in die Tat umgesetzt werden müssen – oft mit Gebrüll und verzweifelten Tritten. Die beiden folgenden Abschnitte beschreiben beide Kategorien.

Freiwillige Beendigung des Arbeitsverhältnisses
Arbeitnehmer haben viele Gründe, ihr eigenes Beschäftigungsverhältnis aufzugeben. Ja, wir wissen es ist schwer zu glauben, dass überhaupt ein Arbeitnehmer Ihre besondere Spielart des Arbeitnehmerparadieses verlassen will, aber manche verlassen es trotzdem, wegen aller möglichen Beweggründe. Manchmal finden Arbeitnehmer bessere Aufstiegschancen oder ein höheres Gehalt bei einer anderen Firma. Manchmal sehen sich Arbeitnehmer an ihrem Arbeitsplatz in einer Sackgasse oder gehen wegen persönlichem Hickhack mit Vorgesetzten oder Kollegen. Manchmal gehen Beschäftigte wegen Gefühlsstress. weil die Familie sie braucht, wegen Suchtkrankheit oder aus anderen persönlichen Gründen.

In manchen Fällen, in denen der Arbeitnehmer freiwillig geht, möchten Sie eigentlich gar nicht, dass er geht. In anderen Fällen ermutigen Sie aktiv Ihre Beschäftigten zu gehen, Und es kommt immer wieder vor, dass ein Arbeitnehmer tatsächlich lang genug bei Ihrer Firma bleibt, um dann in Rente zu gehen.

Die Hauptgründe dafür, dass Arbeitnehmer freiwillig gehen, sind also folgende:
• Kündigung durch den Arbeitnehmer: Es handelt sich um eine nicht angeregte Kündigung, wenn ein(e) Arbeitnehmer(in) sich dazu entschließt, seinen/ihren Arbeitsplatz in Ihrer Firma aufzugeben, ohne dass Sie dazu angestachelt oder einen Vorschlag gemacht haben. Unglücklicherweise scheinen immer die besten Arbeitnehmer zu kündigen. Obwohl Sie niemanden dazu zwingen können, für immer in Ihrer Firma zu bleiben (nicht, dass Sie das wollten), können Sie verhindern, dass Leute gehen, weil Probleme am Arbeitsplatz nicht richtig angegangen werden. Wenn zum Beispiel eine Abteilung einen hohen Personal Umsatz hat, ist das ein Warnzeichen, dass etwas mit den Arbeitsbedingungen nicht stimmt oder der Vorgesetzte dort seine Einstellungen überdenken sollte.

• Einvernehmliche Trennung: Von einer angeregten Kündigung spricht man, wenn Sie einem/einer Arbeitnehmer/in) Vorschlägen, dass er oder sie aufhören soll. Solche Kündigungen werden oft als gesichtswahrendes Mittel für Arbeitnehmer benutzt, die ansonsten bald vor die Tür gesetzt werden müssen. Statt Arbeitnehmer zu feuern, können Sie ihnen anbieten, selbst zu kündigen. Dieses Vorgehen kann den Schmerz lindern, gekündigt zu werden. Außerdem macht sich der Vorgang auch besser in der Personalakte und im Zeugnis des Arbeitnehmers als sonst durchzuführende Maßregelungen.

Im Übrigen sollten Sie immer versuchen, das Arbeitsverhältnis im Konfliktfall einvernehmlich zu beenden. Wenn Sie einen Aufhebungsvertrag schließen, müssen Sie sich mit den komplizierten Kündigungsregeln nicht herumschlagen.

• Ende durch Zeitablauf: Alles hat ein Ende, nur die Wurst hat zwei. Manche Arbeitsverträge sind befristet und die tun das, was sonst nur die Badewanne tut: Sie laufen aus. Rente: Wenn Arbeitnehmer das Ende ihrer Laufbahn erreichen und in Rente gehen, endet das Arbeitsverhältnis endgültig.

Jetzt, da Sie sich entschieden haben, welche Ziele wichtig für Sie sind, kommen wir zu einem schwierigeren Teil. Wie sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter – und auch Sie selbst – die gesteckten Ziele immer im Blick behalten? Die Tatsache, dass Ziele gesteckt werden, ruft bei den meisten Mitarbeitern eine Menge Begeisterung und Energie hervor. Dabei ist es unerheblich, ob dies in einer größeren Gruppe oder in Einzelgesprächen stattfindet. Nachdem aber alle an ihren eigenen Schreibtisch zurückgekehrt sind, kann diese Energie schnell verpuffen. Sie. der Manager, haben dafür zu sorgen, dass der Blick des Unternehmens auf seine Ziele gerichtet bleibt und nicht auf andere Dinge, die vielleicht nicht so wichtig, dafür aber dringender erscheinen. Natürlich ist das einfacher gesagt, als getan. Auf Ziele fixiert zu bleiben, kann extrem schwierig sein, besonders dann, wenn Sie viel beschäftigt sind und die Zielvorgaben noch zusätzlich zu Ihren normalen Aufgaben aufgebürdet bekommen. Denken Sie einmal an einige Situationen, die Ihre Aufmerksamkeit während eines normalen Arbeitstages verlangen:
– Wie häufig setzen Sie sich morgens an Ihren Schreibtisch, um den Tagesablauf zu planen, nur damit alles unmittelbar danach durch ein Telefonat Ihres Vorgesetzten wieder über den Haufen geworfen wird?

Michael, lass jetzt alles stehen und liegen. Ich brauche unbedingt diesen Bericht für die Geschäftsleitung. Sie wollen ihn heute Nachmittag um drei auf dem Tisch haben!
– Wie oft kommen Mitarbeiter mit Problemen zu Ihnen?

Michael, es tut mir leid, aber es gibt ein Problem, über das ich Sie unbedingt informieren sollte. Jutta und Tom haben sich wieder einmal gestritten und Jutta sagt, dass sie kündigen wird! Das können wir uns nicht leisten, wenigstens im Moment nicht. Sie hat in diesem Entwicklungsprojekt eine zentrale Position. Was sollen wir jetzt machen?
– Erinnern Sie sich an diese Besprechungen, die nur eine Viertelstunde dauern sollten und dann doch Stunden in Anspruch nahmen?

So. gibt es noch Fragen zu den Punkten 1 bis 14 des neuen Einstellungsverfahren? Nein, dann machen wir jetzt mit den Punkten 15 bis 30 weiter! Es gibt unzählige Situationen und Gelegenheiten, die Sie oder Ihre Mitarbeiter von den eigentlichen Unternehmenszielen ablenken. Einer der häufigsten Fehler, der dabei gemacht wird, ist die Verwechslung von Aktivität und Ergebnis. Kennen Sie diese Menschen, die immer sehr lange und auch am Wochenende arbeiten und trotzdem nie etwas fertig zu bekommen scheinen? Obwohl diese Mitarbeiter immer so aussehen, als seien sie beschäftigt, befassen sie sich doch mit den falschen Dingen. Wie wir bereits in Geldanlageartikel 2 sagten, ist dies die Aktivitäts – Falle, in die Sie und Ihre Mitarbeitern schneller hineingeraten, als Sie glauben. Hilfe, ich hin gefangen und komme nicht mehr heraus!

Hallmark kommuniziert seine Ziele sehr vielschichtig
Das Management von Hallmark Cards, Inc., der weltweit größte Hersteller von Grußkarten. ist von der Bedeutung, die Visionen, Ziele und wichtigen Eckdaten des Unternehmens an seine Mitarbeiter weilerzuleiten, fest überzeugt. Hallmarks früherer Vorstandsvorsitzender und CEO, Irvine 0. Hockaday, sagte diesbezüglich: Die tragende Basis eines jeden Unternehmens ist die Energie und Intelligenz seiner Mitarbeiter. Um diese Quellen anzubohren, muss ein Geschäftsführer eine kraftvolle Vision entwickeln, seine Mitarbeiter befähigen und den Wettbewerb unter ihnen anfeuern. (Chief Executive) Um diese Aussage in die Realität umzusetzen, hatte Hallmark eine ansehnliche Palette von Informationsmaterialien entwickelt. Zusätzlich zu einem täglichen Aushang, Noon News, der für alle Mitarbeiter bestimmt ist, gab Hallmark alle zwei Monate eine Zeitung, Crown, für seine Mitarbeiter und eine andere Zeitung, Direction. für die Manager heraus. Hallmarks Zusage hörte aber nicht bei diesen Zeitungen auf. Die Mitarbeiter des Unternehmens wurden darüber hinaus von Hockaday regelmäßig – zwecks Informationsaustausch – zu einem Essen eingeladen. Wir haben bereits die 80/20-Regel erwähnt, nach der 80% des Ergebnisses aus 20% der Arbeit resultiert.

Umgekehrt bedeutet dies natürlich, dass für 20% des Ergebnisses 80% der Arbeit benötigt wird. Diese Zahlen zeigen, wie gut die Aktivitäts-Falle funktioniert. Was machen Sie eigentlich an einem durchschnittlichen Arbeitstag? Und noch wichtiger, was machen Sie mit den 80% Ihrer Zeit, die so wenig Ergebnisse hervorbringen? Sie können sich aus der Aktivitäts-Falle befreien und Herr über Ihre Zeit und Planung werden. Aber Sie müssen zäh sein und Sie müssen sich konsequent auf Ihre Ziele konzentrieren. Ob Sie Ihre Ziele erreichen, liegt ausschließlich an Ihnen. Keiner, auch nicht Ihre Vorgesetzten (oder ausgerechnet Ihre Vorgesetzten) wird es Ihnen auch nur eine Spur erleichtern, sich auf die Ziele zu konzentrieren. Sie müssen das Ruder übernehmen, und zwar sofort! Wenn Sie Ihren Zeitplan nicht beherrschen, dann werden das andere für Sie übernehmen. Hier noch ein paar Tipps, die Ihnen und Ihren Mitarbeitern helfen können, sich aus der Aktivitäts-Falle zu befreien:
• Erledigen Sie das Wichtigste zuerst! Es ist für jeden Menschen eine ständige Versuchung, das Einfachste zuerst zu erledigen. Alle Mitarbeiter, die ihre Probleme auf Ihrem Schreibtisch abladen wollen, machen es Ihnen dabei nicht unbedingt leichter. Trotzdem bleibt es das einzig Richtige, das Wichtigste zuerst zu erledigen. Tun Sie das nicht, finden Sie sich so gut wie sicher schnell in der Aktivitäts-Falle wieder. Das heißt. Sie werden die gleichen Prioritäten Tag für Tag. Woche für Woche, Monat für Monat, bis in alle Ewigkeit auf Ihrer Liste finden.
• Halten Sie Ordnung! Lesen Sie Geldanlageartikel 2. wenn Sie wissen wollen, warum es so wichtig ist. Ordnung zu halten und sich die Zeit richtig einzuteilen, lüer wollen wir uns auf einen Satz beschränken: Wenn Sie Ordnung halten, verschwenden Sie weniger Zeit damit, herauszufinden, was Sie machen sollten, und haben mehr Zeit, um das, was Sie machen sollten, auch zu Lun.
• Sagen Sie Nein! Wenn jemand versucht, seine Probleme zu Ihren zu machen, dann sagen Sie einfach Nein! Als Manager gibt es für Sie vermutlich nichts Schöneres, als neue Herausforderungen anzunehmen oder Probleme zu lösen. Der Interessenkonfliktentsteht aber dann, wenn die Lösung fremder Probleme der Lösung eigener im Weg steht. Sie müssen ständig auf der Hut sein und der Versuchung widerstehen, Ihren Tag mit kleinen bedeutungslosen Aktivitäten zu verplempern. Stellen Sie sich immer wieder folgende Frage: Wie hilft mir diese Arbeit, meine Ziele zu erreichen? Konzentrieren Sie sich konsequent auf Ihre Ziele und weigern Sie sich, die Probleme anderer zu den Ihren werden zu lassen.

In dem Zeitraum, in dem wir selbst als Manager arbeiten, haben wir viele Programme zur Qualitätssicherung kommen und gehen sehen. Trotz der besten Vorsätze und der enormen Anstrengungen, sowohl seitens der Manager als auch der Mitarbeiter, halten viele Programme einfach nicht das, was man sich von ihnen verspricht. Der Anfang eines Qualitätssicherungsprogramms erfordert eine Menge Zeit und Energie: es braucht aber noch wesentlich mehr, um auch funktionell zu bleiben.

Es gibt vermutlich genauso viele Methoden, ein Qualitätsverbesserungsprogramm ins Leben zu rufen, wie es Sterne am Himmel gibt. Das große Geheimnis ist jedoch, solch ein Projekt gut zu organisieren, einen endgültigen Plan zu haben und die Vorgehensweise festzulegen, bevor Sie Ihr Programm starten. Nichts erledigt ein Programm schneller als eine verfrühte Einführung.
Wenn Sie ein Qualitätssicherungsprogramm in Ihrem Unternehmen einführen wollen, sollten Sie sich an die nachfolgenden fünf Schritte halten:
1. Sichern Sie den Einkauf von Top-Managern
Für den andauernden Erfolg eines Qualitätssicherungsprogramms brauchen Sie die aktive Unterstützung des Top Managements. Da die Einführung solcher Programme immer mit einer Kompetenzerweiterung der Mitarbeiter und den damit verbundenen Möglichkeiten zur Abgabe von Verbesserungsvorschlagen quer durch das Unternehmen einhergeht, fürchten manche Manager einen spürbaren Machtverlust. Bei diesem, alles entscheidenden, ersten Schritt sollten Sie sich der Unterstützung der Top-Manager auf der Basis realistischer Gewinnaussichten, gerechnet auf Heller und Pfennig, vergewissern.

2. Richten Sie ein Komitee zur Qualitätsbeurteilung ein
Dieses Komitee sollte aus Mitarbeitern verschiedenster Ebenen und Bereiche des Unternehmens zusammengesetzt sein. Ihre Aufgabe muss darin bestehen, das innerbetriebliche Vorschlagswesen so zu verbessern, dass die im Laufe des Programms anfallenden Verbesserungsvorschläge effektiv beurteilt und dann eventuell auch umgesetzt werden können. In einem kleinen Unternehmen könnte solch ein Komitee aus nur ein oder zwei, in größeren Unternehmen dagegen jedoch aus zwanzig oder mehr Personen bestehen. Damit sichergestellt wird, dass das Programm einschlägt (und das ist der kritische Punkt), sollte das Komitee direkt einem der Top-Manager des Unternehmens regelmäßig Bericht erstatten. Dieser sollte wiederum in der Lage sein, die notwendige Unterstützung zu gewährleisten und organisatorische Hindernisse zu beseitigen.

3. Entwickeln Sie Richtlinien und Verfahrensweisen
Obwohl es, wie bereits gesagt, die verschiedensten Modelle zur Verbesserung der Qualität gibt, haben die meisten folgende drei Punkte gemeinsam.
• Das Sammeln von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiten Dies geschieht mittels eines speziell zu diesem Zweck entwickelten Formulars. Auf diesem Formular nennt der Mitarbeiter den Bereich, den er für verbesserungswürdig hält, und trägt anschließend seine Vorschläge ein. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter auch, ihren Namen anzugeben. damit Sie für eventuelle Rückfragen im häufe des Verfahrens verfügbar sind. Dann geben Sie diese Anregungen direkt an das Komitee weiter. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich weiterhin auf Embleme zu konzentrieren, die direkt mit ihrer Arbeit oder Arbeitsgruppe zu tun haben. So ist gewährleistet, dass sie bei der Umsetzung der Vorschläge mitarbeiten können.
• Überdenken Sie die gemachten Vorschläge und bestimmen Sie den Bedarf. Das
Komitee überarbeitet sämtliche Vorschläge und bestimmt, wohin jeder einzelne weilergeleitet wird. Eignet sich der Vorschlag zur direkten Umsetzung, kann er einem Manager zur Einleitung der entsprechenden Maßnahmen gegeben werden. Für komplexere oder bereichsübergreifende Vorschläge lässt sich eine Arbeitsgruppe einrichten. die die möglichen Folgen des Vorschlages unter die Lupe nimmt und eine Empfehlung ausarbeitet. Benötigt das Komitee nähere Informationen, bevor es seine Position festlegen. kann der betreffende Mitarbeiter dazu befragt werden. Die Vorschläge, die zur Umsetzung ungeeignet erscheinen, sollten an den Absender zurückgeschickt werden, begleitet von einem Dankesschreiben und der Begründung, warum dieser Vorschlag abgelehnt wurde. Alle Mitarbeiter, die einen Vorschlag machen, sollten ein Dankesschreiben erhalten, unabhängig von der Realisierbarkeit des Vorschlages.

• Verfolgen Sie die Fortschritte. Das Komitee sollte regelmäßig Berichte, die eine
Übersicht sämtlicher Vorschläge und deren Status enthalten, veröffentlichen. Diese müssen dann wenigstens einmal im Monat an alle Mitarbeiter verteilt werden. Ein derartiges System hat zwei Vorteile: Zum einen behalten Sie die Übersicht über die Art der Vorschläge und können so erkennen, ob Ihr Unternehmen bestimmte Problemschwerpunkte hat. Beziehen sich beispielsweise alle Vorschläge auf die Gehaltsabrechnung, dann stimmt entweder damit etwas nicht, oder Ihre Mitarbeiter verschweigen ein wirkliches Problem. Zum Zweiten zeigt dieser Bericht allen Mitarbeitern, dass an der Verbesserung der Qualität auch wirklich gearbeitet wird.

4. Informieren Sie Ihre .Mitarbeiter
Ihre Mitarbeiter müssen wissen, dass sie nun die Möglichkeit haben, wirklich etwas im Unternehmen zu bewegen. Die meisten Unternehmen geben diese Nachricht über Newsletter. Besprechungen, Videos, Betriebsversammlungen und Ähnlichem weiter. Da-mit diese Botschaft aber wirklich eine maximale Auswirkung auf die Mitarbeiter hat, sollte die höchst r angige Person des Unternehmens, der Vorstandsvorsitzende, der Präsident, der Hauptgeschäftsführer oder wie auch immer er bei Ihnen genannt wird, diese Nachricht persönlich verkünden. So wird sichergestellt, dass Ihre Mitarbeiter die Neuigkeit erhalten und verstehen, welche Priorität die Verbesserung der Qualität im Unternehmen hat. Dieser Bekanntmachung sollten sich direkt die schriftlichen Richtlinien und Verfahrensweisen anschließen, die bereits in Schritt 3 entwickelt worden sind und für alle Mitarbeiter bestimmt sind.

5. Werten Sie die Ergebnisse aus
Wie steht ein gutes Programm da. wenn Sie seine Ergebnisse nicht messen können? Wak- kelig, äußerst wackelig. Werten Sie die Ergebnisse des Programms regelmäßig aus. und stellen Sie fest, ob die Mitarbeiter mitziehen und ob bestimmte Bereiche besonders viele Probleme zu haben scheinen. So stellen Sie sicher, dass aufgrund der Vorschläge auch wirklich etwas von den Managern unternommen wird. Können Sie die Quantität der Ergebnisse in Einsparungen, reduziertem Arbeitsaufwand, verbessertem Kundendienst oder ähnlichen Faktoren messen, dann ist es optimal.

Zeitgemäße und korrekte Leistungsbewertungen sind ein äußerst wichtiges Hilfsmittel für jeden viel beschäftigten Manager oder Abteilungsleiter. Wenn aber diese Leistungsbewertungen so unwahrscheinlich wichtig sind, warum hassen die meisten Manager derartige Gespräche und warum hassen es die meisten Angestellten, wenn ihre Leistung beurteilt wird? Gemäß Studien zu diesem Thema bekommen 40% der amerikanischen Arbeitnehmer nie eine Leistungsbeurteilung. Und für die restlichen 60%. die schon eine Beurteilung erhielten, wurde sie sehr bescheiden durchgeführt. Nur sehr wenige Angestellte kommen in den Genuss regelmäßiger, offizieller Leistungsbewertungen, die außerdem noch durchdacht und vollständig sind. Stellen Sie folgende Fragen einmal einem Manager, Gruppenleiter oder Angestellten: Sind regelmäßige Leistungsbeurteilungen wirklich wichtig? Ein Großteil der Befragten wird die Frage vermutlich mit Ja beantworten. Graben Sie aber etwas tiefer, werden Sie feststellen, dass die Wirklichkeit ganz anders aussieht.

Zwar würden die meisten Manager die Bedeutung einer Leistungsbewertung als Hilfsmittel zur Forderung einzelner Mitarbeiter, zur Bestätigung erwünschten Verhaltens oder zur Korrektur unerwünschten Verhaltens unterstreichen. Zumeist aber werden diese Beurteilungen viel zu selten und wenn, dann immer noch zu spät, durchgeführt. Häufig wird der zur Förderung relevante Zeitpunkt verpasst. Wenn Beurteilungen schon mangelhaft durchgeführt werden, sind Manager besser beraten, sie gar nicht durchzuführen, besonders wenn die Alternative regelmäßiges Coaching heißt. In den nun folgenden Abschnitten werden wir die Vorteile der Leistungsbewertung besprechen und die richtigen und falschen Varianten untersuchen.

Leistungsbewertung: Warum eigentlich?
Es gibt viele gute Gründe für regelmäßige Leistungsbewertungen. Die offiziellen Leistungsbewertungen sind nur ein Teil des vom Unternehmen eingesetzten Systems des Delegierens. der Zielsetzung, des Coaching, der Motivation und sind für einen Angestellten ein wichtiges informelles und formelles Feedback seiner Leistung. Wenn Sie uns nicht glauben wollen, sollten Sie einmal einige der folgenden positiven Elemente der Leistungsbewertung ausprobieren:
– Eine Möglichkeit, vergangene Leistungen zusammenzufassen und neue Leistungsziele zu definieren: Alle Angestellten möchten gerne wissen, ob sie ihre Arbeit richtig erledigen. Offizielle Beurteilungen zwingen Manager, mit ihren Angestellten zu kommunizieren, sowohl über gute als auch über schlechte Leistungen und gemeinsam mit ihnen neue Leistungsziele zu definieren. In vielen Unternehmen ist die alljährliche Beurteilung die einzige Gelegenheit, die sich den Managern bietet, mit ihren Mitarbeitern über die erbrachten Leistungen, die gestellten Erwartungen und die Ereignisse der im Beurteilungszeitraum erbrachten Anstrengungen zu reden.
– Eine Gelegenheit zu kommunizieren: Es ist schon eine verzwickte Situation: Ständig müssen Sie Erwartungen vergleichen. Versuchen Sie das einmal mit Ihrem eigenen Chef. Erstellen Sie eine Liste mit den zehn wichtigsten Tätigkeiten. Dann fragen Sie ihn. welche Tätigkeiten er auf diese Liste setzen würde. Überraschung! Sie haben mit größter Wahrscheinlichkeit zwei völlig verschiedene Listen. Tatsächlich stellen Geschäftsleute, die so etwas ausprobieren, fest, dass maximal 40% der auf der Liste aufgeführten Punkte identisch sind. Eine Leistungsbewertung versetzt sowohl den Arbeitgeber als auch den Arbeit nehmen in die Lage, Notizen zu vergleichen und die Prioritäten abzustimmen.

– Eine Plattform zur Entwicklung der Karriere: In vielen Unternehmen ist die Karriere direkt an die Leistungsbewertungen gebunden. Manager und Angestellte sind oft zu sehr beschäftigt, um sich hinzusetzen und die einzelnen für ihre Karriere notwendigen Schritte zu planen. Bewertungs- und Karrieregespräche haben eine natürliche Verbindung, und ein offizielles Bewertungsgespräch bietet die Gelegenheit, zwei Fliegen mit einer Klappe zu schlagen.
– Eine formelle Dokumentation der vom Mitarbeiter erbrachten Leistungen: Die meisten Mitarbeiter erhalten jede Menge informelles Feedback – zumindest negatives. I4fo haben Sie gemacht? Sind Sie jetzt ganz verrückt!! Die überwiegende Teil des Feedbacks ist verbal und als solches nicht dokumentiert. Möchten Sie einen Ihrer Mitarbeiter befördern, fällt Ihnen das wesentlich leichter, wenn Sie Ihre Entscheidung mit einer ausführlich dokumentierten Leistung (einschließlich der formellen Beurteilungen) rechtfertigen können.

Die soeben aufgeführte Liste enthält wichtige Gründe, die für eine regelmäßige, offizielle Beurteilung sprechen. Und auch Folgendes sollten Sie berücksichtigen: Erfolgreiche Kündigungsschutzklagen von Mitarbeitern, denen unberechtigterweise gekündigt wurde, oder Klagen gegen andere, umstrittene Entscheidungen haben so manchem Unternehmen schon eine Stange Geld gekostet. Versetzen Sie sich in der folgenden Szene einmal in die Rolle eines Zeugen hei einem
Arbeitsgerichtsverfahren. Es ist eine Szene, die sich vor Arbeitsgerichten in aller Welt ständig wiederholt:
a. Anwalt: Also, Herr Schlaumeier, wurden Sie bitte dem Gericht erklären, warum Sie Herrn Müller gekündigt haben?
b. Manager Schlaumeier (Ihre Rolle): Selbstverständlich. Kein Problem. Herr Müller hat eine äußerst schlechte Leistung erbracht, genauer gesagt, er hat gar nichts geleistet. Er war der Schlechteste in meiner Abteilung.
c. Anwalt: Haben Sie während der fünf Jahre seiner Beschäftigung jemals ein Beurteilungsgespräch mit Herrn Müller geführt und ihn auf seine. Ihrer Meinung nach, schlechte Leistung hingewiesen?
d. Manager Schlaumeier (Ihre Rolle): Tja … ahm. nein. Ich hatte das natürlich vor, aber ich bin ein viel beschäftigter Mensch. Ich habe es nie so richtig geschafft, es einzurichten.
e. Anwalt: Herr Schlaumeier, verstehe ich Sie richtig, dass weder Sie. noch jemand anderes aus Ihrer Firma sich mit Herrn Müller über seine Leistung unterhalten hat? Es gab also keinerlei Beurteilungsgespräch? Erklären Sie mir dann einmal, wie mein Klient seine angeblich schlechte Leistung hätte verbessern sollen, wenn Sie ihn zu keinem Zeitpunkt über die Qualität seiner Leistung in Kenntnis gesetzt haben.
f. Manager Schlaumeier (Ihre Rolle): Tja, nun. Ehrlich gesagt, also …