Schlagwort: geschäftsplan

Sie wissen bereits, dass Sie Marketing vor einige schwierige und verwirrende Fragen stellt. Ansonsten hätten Sie dieses Geldanlage-Portal wahrscheinlich nicht gekauft. Sie werden hier sicherlich passende Antworten finden, weil dieses Geldanlage-Portal die Praxis und nicht die Philosophie des Marketing beschreibt. Wenn Sie möchten (und es Ihr Zeitplan verlangt), können Sie gleich in das Artikel springen, das Ihr aktuelles Problem löst. Das ist in Ordnung. Aber Sie sollten auch wissen, dass es sich langfristig auszahlt, wenn Sie logischer und organisierter ans Marketing herangehen, und oft lohnt es sich auch auf kurze Sicht.

Dieses Artikel konzentriert sich darauf, wie man Marketing auf organisierte und zielgerichtete Weise betreibt. Als Marketingmensch werden Sie mit so vielen wesentlichen Entscheidungen konfrontiert, mit den kleinsten Details und vielen einzelnen Budgetposten – davon unterliegen in den meisten Organisationen zu viele nicht der direkten Kontrolle durch die Marketingabteilung. Das Ergebnis dieser Zersplitterung ist die Tatsache, dass Marketinganstrengungen mit jeder neuen Idee oder Kundennachfrage hochschnellen, ähnlich wie übermütige Kaninchen. In den meisten Organisationen hoppeln hunderte Marketing-Kaninchen herum, jedes in eine andere Richtung als die übrigen. Daher befürchte ich, die Realität sieht so aus, dass Marketing die am wenigsten effiziente und effektive aller grundlegenden Unternehmensfunktionen ist.

Ein Teil der Schwierigkeit des Marketing liegt in der wenig beachteten Tatsache, dass die meisten anderen Unternehmensfunktionen in gewissem Sinn Teil des Marketing sind. Das liegt daran, dass alles, was mit dem Kunden zu tun hat, Marketing ist. Die augenscheinlichen Berührungspunkte mit dem Kunden, wie Produkte und Werbeanzeigen, sind für das Marketing leichter zu kontrollieren. Aber weniger offensichtliche Berührungspunkte, wie Rechnungen, Garantien, Dienstleistungen, sogar das Erscheinungsbild der Angestellten und die Leichtigkeit, mit der Verpackungen geöffnet und entsorgt werden können, sind auch ein Bestandteil des komplexen Marketingbildes. Diese versteckten Marketingfunktionen erschweren die Marketingaufgabe noch erheblich. Zunächst einmal haben Marketingleute natürlich den härtesten Job – sie müssen potentielle Kunden aufspüren und sie zum Erstkauf und Wiederkauf motivieren. Das ist nicht einfach! Trotzdem gibt es keinen guten Grund, warum Marketing am Rande des totalen Chaos betrieben werden sollte. Es ist wirklich nicht so schwer, diesen Job besser zu machen.

Alles, was Sie brauchen, ist ein fähiges Marketing-Programm. Unter einem Marketing-Programm versteht man jede koordinierte Anstrengung, mit den Kunden zu kommunizieren und sie durch verschiedene Beeinflussungstaktiken zu überreden, Ihr Produkt zu kaufen, zu gebrauchen und wieder zu kaufen. Ob Sie das Marketing-Programm nun im Rahmen eines monatelangen Planungsprozesses entwickelt oder nur auf die Rückseite eines Bierdeckels skizziert haben, es hilft Ihnen garantiert, diese querschießenden Hasen dazu zu bringen, alle in dieselbe Richtung zu ziehen. Ein gutes Marketing-Programm wird die gewinnorientierten Erträge all Ihrer Marketinganstrengungen steigern, Verschwendung und Ineffizienz aufdecken und Ihnen zu durchschlagenden Ergebnissen verhelfen. Wirklich! Daher bitte ich Sie inständig, nehmen Sie sich die Zeit, dieses Artikel so bald wie möglich durchzulesen und anzuwenden.

Wie Sie über Marketing nachdenken
Im Marketing müssen Sie eine ganze Menge Maßnahmen planen und koordinieren, um Kunden zu erreichen und sie zu veranlassen. Ihr Produkt zu kaufen, zu gebrauchen und wieder zu kaufen. Selbst in den kleinsten Unternehmen fallen mehr als ein Dutzend solcher Aktivitäten an. In mittelgroßen und großen Unternehmen geht die Zahl in die Hunderte und Tausende. Viele verschiedene Tätigkeiten haben einen Einfluss auf die Kunden und Ihr Verhalten. Einige dieser Aktivitäten werden von Leuten durchgeführt, die das Wort Marketing in Ihrem Titel tragen, aber bei vielen ist das auch nicht so. Einige dieser Leute stehen nicht einmal auf der Gehaltsliste, weil die Vergabe von Marketingaufgaben an Subunternehmer alltäglich ist. Die bedeutendste Einflussquelle eines Marketingmenschen ist ein passendes Marketing-Programm, das alle diversen Marketingaktivitäten koordiniert und bündelt. Sie können die Entwicklung eines solchen Programms Planung, Management, Vision oder einfach gesunden Menschenverstand nennen. (Tatsächlich gibt es keine einheitliche Bezeichnung dafür.)

Nennen Sie es, wie Sie wollen, solange Sie es in die Tat umsetzen! Wenn Sie nicht darüber nachdenken, welche Marketingziele Sie erreichen und insbesondere, wie Sie sie erreichen wollen, werden diese ganzen sogenannten Marketingaktivitäten zu nichts führen. Sie werden sich bestimmt nicht zu dem koordinierten Programm vereinigen, das darauf abzielt, die Kaufentscheidungen der Kunden zu Ihren Gunsten umzustimmen. Aus diesem Grund beginnt dieses Geldanlage-Portal mit den Grundzügen der Entwicklung eines Marketing-Programms. Wahrscheinlich finden Sie diesen Ansatz verwunderlich, weil es üblich ist, Marketing vom anderen Ende her aufzurollen – d.h. von den Taktiken wie Werbeanzeigen. Gutscheine und Veranstaltungen, die den Großteil dieses Buches einnehmen. Tabelle 1.1 zeigt das besagte Budget.

Tabelle 1.1: Marketingbudget

Posten	Kosten
Informationsmaterial und Broschüren für den Vertreterstab	€	12.450
Vorstandsspesen (Reisen. Essen, Golfveranstaltungen	€	54.750
Werbung (in Fachzeitschriften, durch Agentur AdPro)	€	82.154
Werbegeschenke (Tassen, Kappen, Golfhemden)	€	11.181
Fachmessen (Stände und Gratis-Software, drei Computermessen)	€	72.090

Der Grund dafür, dass Marketingaktivitäten häufig kein Programm ergeben, liegt darin, dass man die Sache eben von der falschen Seite her angeht. Den typischen Marketingaktivitäten fehlt die Zielausrichtung, Koordination und der einheitliche Zweck eines guten Marketing- Programms. Sie preschen alle in verschiedene Richtungen davon, und es bleibt nicht viel übrig, wenn sich die Wogen geglättet haben – außer, dass ein Budget verpulvert wurde, ohne einen angemessenen Ertrag zu erwirtschaften.

Die typische Herangehensweise an eine Programmplanung
Sehen Sie sich hier mal ein typisches Beispiel für eine Programmplanung an. Maria Johnen ist gerade zur Marketingleiterin ihrer Abteilung in einem mittelgroßen Unternehmen befördert worden. Ihr Chef bittet sie, einen Plan und ein Budget zur Vermarktung ihrer Software aufzustellen. (Die Software wird von anderen Unternehmen in der Buchhaltung eingesetzt, daher muss Maria die Buchhalter der Unternehmen davon überzeugen, das Produkt und dessen Upgrades zu kaufen.) Maria war zwei Jahre in der Produktentwicklung für die Qualitätskontrolle zuständig und hatte davor ein Jahr im Verkauf gearbeitet, mit Zugriff auf umfangreiche Firmenkonten. Qualität und Verkauf sind zwei wichtige Aspekte des Marketing. Darum gab man ihr den Posten als Marketingleiterin. Aber sie hat bisher noch nie ein Marketing-Programm entwickelt. Wie gut wird ihr das wohl gelingen?

Leider verhaut sie es tüchtig, indem sie ein Budget vorlegt, das sich kaum von dem des Vorjahres unterscheidet. (Das ist ein großer Fehler, wie ich später noch zeigen werde, denn das Vorjahresbudget basierte nicht auf einem schlüssigen Marketing-Programm. Entwickeln Sie zuerst das Programm und stellen Sie dann erst das Budget dafür auf!) Aber wer kann Maria die Schuld geben? Da sie nur zwei Wochen Zeit für die Vorlage ihres Budgets hat, muss sie sich ganz schön ins Zeug legen, um herauszufinden, was zu tun ist. Sie sieht sich zuerst die Budgetposten des letzten Jahres an (was immer ein Fehler ist, es sei denn. Sie wissen, dass diese gut kalkuliert waren!).

Maria erscheint das Budget ziemlich detailliert (obwohl Sie noch sehen werden, dass es wirklich auf ein anderes Detailliertheitsniveau gesetzt werden muss). Aber wie soll es für nächstes Jahr modifiziert werden? Sie schaut beim Verkaufsleiter vorbei – er ist ihr Mentor im Unternehmen und derjenige, der sie zu Beginn eingestellt hatte. Zu ihrem Problem meint er: Ich will ganz ehrlich sein. Durch Marketing sind uns seit Jahren die Hände gebunden. Wir brauchen eigentlich das Doppelte von dem, was uns im Budget für Werbegeschenke zugeteilt wird. Meinem Vertreterstab gehen gewöhnlich bereits nach einem halben Jahr die Geschenke aus. Außerdem sollten wir unser gesamtes Informationsmaterial austauschen. weil wir nächstes Frühjahr eine neue Reihe mit verbesserten Versionen für all unsere Produkte herausbringen werden. Die voraussichtlichen Kosten belaufen sich auf € 30.000, wenn wir alles im Vierfarbdruck machen.

Sind diese Ausgaben wirklich nötig? fragt Maria. Ich garantiere, dass der Absatz steigen wird, wenn Sie diese Ausgaben im Budget berücksichtigen, erwidert ihr früherer Chef. Und wenn Sie’s nicht tun, dann wird wohl jeder wissen, warum wir unsere Verkaufsziele nicht erreicht haben werden. Aber woher soll das Geld kommen? Ich bezweifle, dass der Präsident einer Verdopplung des Marketingbudgets zustimmen wird. Das ist einfach, meint der Verkaufsleiter. Kürzen Sie einfach die unnötigen Ausgaben. Wie diese ganze Firmenunterhaltung. Die Manager nutzen das nur als Schmiergeld. Die beteiligen sich doch gar nicht am Verkauf, sondern hängen nur mit den Managern unserer Kundenunternehmen in Golfclubs ‘rum, nachdem die Vertreter das Geschäft unter Dach und Fach gebracht haben. Diese Handelsmessen sind auch Verschwendung. Unsere Kunden sind Buchhalter; die besuchen keine Computermessen! Aber unsere Programmierer würden gern mal auf ein paar Messen gehen, weil sie da Kontakt zu ihren Kumpels aus der Computerindustrie knüpfen könnten.

Wenn Sie jemals in einem Unternehmen mit mehr als einem Angestellten gearbeitet haben, können Sie sich vorstellen, wie diese Geschichte weitergeht. Wir sprechen hier über Politik. Bis Maria dann fix und fertig ist, werden ihr alle, die in ihrem Budget ein Eisen im Feuer haben, gut zugesprochen haben – außer Ihre Kunden. Je nach dem. wer den größten Einfluss auf sie hat. wird sie einige Posten um fünf oder zehn Prozent hochboxen. Wenn sie Glück hat, wird ihr Chef genügend Einsicht haben, um die anderen Posten nicht um den gleichen Betrag zu kürzen. Aber das Endergebnis wird unausweichlich dem Vorjahresbudgets in bemerkenswerter Weise ähneln. Und ihm wird keine klare kundengerichtete Begründung innewohnen.

(Übrigens, wenn Sie jetzt denken: He, Maria könnte doch niemals in zwei Wochen eine Kundenumfrage durchführen, nun, dann denken Sie noch nicht wie ein Marketingmensch. Es dauert nur zwei Minuten, zum Telefon zu greifen und einen Kunden anzurufen.) Das bedeutet, dass das Programm, wenn man es überhaupt so nennen kann, so ziemlich das gleiche wie letztes Jahr sein wird. Eben wie die Marketingbudgets der meisten Unternehmen jahraus, jahrein gleich aussehen (stimmt doch, oder!).

Der Wandel von der Budgetorientierung zur Einflussorientierung
In Marias Marketingbudget sind keine Posten für Verkauf, Produktentwicklung und Kundendienst aufgeführt. Diese Tätigkeiten werden von unterschiedlichen Abteilungen durchgeführt – Abteilungen, denen wahrscheinlich wesentlich höhere Budgets zu Verfügung stehen. Daher sind Maria durch die Abteilungsstruktur des Unternehmens die Hände gebunden. Ihr Budget wird sich, egal wie hoch es ist, nur auf die sekundären Aktivitäten auswirken, die diese drei Schlüssel zum Marketingerfolg unterstützen. Als Marketingleiterin hat sie zwar einen Logenplatz, aber sie ist nicht im Mittelpunkt des Geschehens. Das bedeutet, dass ihr Budget keine gute Basis zur Planung des Marketing-Programms darstellt – ebenso wenig, wie das Budget Ihrer Marketingabteilung diese Funktion erfüllt. Wer steht denn jetzt eigentlich in der Marketing-Arena?

Nun es sind sicherlich die Leute, die neue Produkte entwickeln. Nicht zu vergessen die Vertreter, die Autoren des Kundenhandbuches. die Leute, die die Kunden telefonisch und vor Ort unterstützen, und vielleicht die leitenden Angestellten, die all diese Unterhaltungssachen durchführen. Sie werden wohl auch noch die Programmierer einschließen müssen, die einige Male im Jahr aus ihren Schneckenhäusern kriechen, um zu einer Messe der Computerbranche zu gehen. Durch die Tätigkeiten all dieser Mitarbeiter entstehen also Gelegenheiten, mit momentanen und zukünftigen Kunden in Kontakt zu kommen.

Jede dieser Gelgenheiten ist daher ein potentieller Einflusspunkt (definiert als die Gelegenheit eines möglichen Kundenkontaktes, die zum Kommunizieren und Überzeugen genutzt werden kann). Anzeigen in Fachzeitschriften sind ebenso Einflusspunkte wie diese Werbegeschenke, die man Kunden überreicht. Aber einige Einflusspunkte sind wichtiger als andere. Daher muss sich jedes Marketing-Programm auf die wesentlichen, oder hauptsächlichen, Einflusspunkte konzentrieren und deren Umsetzung das ganze Jahr hindurch überwachen. Falls das bedeutet, dass man seine Arbeit mit der anderer Abteilungen koordiniert, dann muss Koordination als ein Schlüsselelement des Programms aufgenommen werden.

Wie man eine Analyse der Einflusspunkte durchführt
Ich empfehle Ihnen, das, was ich eine Analyse der Einflusspunkte nenne, an den Anfang Ihrer Bemühungen zu setzen, ein Marketing-Programm zu entwickeln oder zu modifizieren. Eine Analyse der Einflusspunkte ist, sehr einfach ausgedrückt, eine Aufzählung aller Gelegenheiten, bei denen Kunde und Unternehmen miteinander in eine Wechselbeziehung treten. Sie brauchen diese Liste zum Entwurf eines Programms, weil es der Zweck des Programms ist. all diese Kontaktmöglichkeiten in koordinierter, strategischer Weise zu nutzen, um Kunden zu gewinnen und zu halten. Die Liste wird Ihnen behilflich sein, den kompletten Marketingprozess zu überblicken (er bietet immer ein umfangreicheres Bild als wir erwarten!) und dabei die Stolperfallen zu umgehen, die Maria und ihren Kollegen zum Verhängnis wurden. Die Analyse stellt sicher, dass Sie erkennen, was Ihr Marketing-Programm wirklich bewirkt und was nicht – tief unten auf dem Grund, wo es mit den Kunden in Berührung kommt. Im Folgenden gebe ich Ihnen eine Anleitung zum Aufbau einer Analyse der Einflusspunkte.

Das Arbeitsblatt der Einflusspunkte
Füllen Sie dieses Arbeitsblatt für jeden Ihrer Kunden aus. (Sie haben richtig verstanden: Ich meine, Sie sollten ein separates Arbeitsblatt für jeden Kundentyp oder jede Kundengruppe ausfüllen. Wenn Sie beispielsweise Spielzeug an den Spielzeug-Einzelhandel verkaufen und durch diesen an Kinder und Eltern, dann benötigen Sie eine Liste für die Geschäfte und eine zweite für die Endkunden. Sie brauchen ebenfalls für jede Gruppe ein gesondertes Marketing-Programm.) Stellen Sie zuerst zwei Listen nach dem folgenden Schema auf:

Primäre Einflusspunkte
(Zählen Sie zwei bis fünf wesentliche Kontaktsituationen mit Kunden auf.)
1.
2.
3.
4.
5.

Sekundäre Einflusspunkte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7 .
8.
9.
10.
(und weitere)

Fügen sie danach zwei Spalten auf der rechten Seite Ihres Blattes ein. Die erste betiteln Sie mit Kontrolle und die zweite mit Geschätztes Budget.

Wer kontrolliert jeden Einflusspunkt?
In die Spalte Kontrolle tragen Sie den Namen der Person oder der Abteilung ein, die die jeweilige Kontaktsituation kontrolliert. Wenn doppelte Kontrolle besteht, vermerken Sie beide Namen. Diese Vorgehensweise ermöglicht es Ihnen festzustellen, wie wichtig die Koordination in jedem Programm sein wird. Wenn die Kontrolle über wesentliche Kontaktsituationen außerhalb Ihrer eigenen Abteilung liegt, sollten Sie die anderen Abteilungen in die Anfangsphasen der Programmentwicklung mit einbeziehen – und nicht nur um Budgets feilschen. Und wenn ein beträchtliches Maß an Koordination vonnöten ist, sollten Sie tunlichst einen angemessenen Zeitraum und entsprechende finanzielle Mittel zum Aufbau einer Kooperation einkalkulieren. Sie müssen dann Besprechungen und Entwicklungsmaßnahmen im Team planen und zusätzlich die Vernetzung Ihres Computers mit denen der beteiligten Abteilungen in Erwägung ziehen. Wenn zwischen Ihnen geographische Distanzen liegen, müssen Sie sehr viel reisen. Sie werden wahrscheinlich Monate brauchen, nicht Wochen, und Sie werden viel Zeit mit Reisen, Besprechungen. Präsentationen und Überredung verbringen, um verschiedene Manager von Ihrem Plan zu überzeugen. Koordination ist eine unverzichtbare Marketingfunktion, aber den meisten Marketingabteilungen gelingt es nicht, dafür eine Planung oder Kalkulation aufzustellen.

Individuelle Ausgaben für jeden Einflusspunkt
In die Budget-Spalte tragen Sie die mit jedem Einflusspunkt verbundenen Gesamtkosten des letzten Jahres ein. Das ist keine einfache Aufgabe, weil Budgets und Spesenabrechnungen nicht nach dem gleichen System aufgebaut sind. Sie müssen grobe Schätzungen darüber anstellen, wie viel eines Rechnungspostens sich wirklich auf einen Einflusspunkt bezieht. Aber wenn Sie das hinter sich haben, können Sie sich zurücklehnen und sich das wirkliche bisherige Marketing-Programm Ihres Unternehmens ansehen. Sie werden in der Lage sein zu sehen, wo in diejenigen Einflusspunkte investiert wurde, in denen Marketing die Gelegenheit hat, Kaufentscheidungen zu beeinflussen.
In Marias Fall nehmen wir mal an, dass sie die erste Zeile mit Verkaufsbesuche bei möglichen Kunden (Buchhalter, die unsere Software kaufen könnten) ausfüllte.

In die Spalte Kontrolle setzte sie Verkaufsleiter ein, da die Marketingabteilung sehr wenig Einfluss auf diese Kontaktsituation hat. Um die Spalte Geschätztes Budget auszufüllen, musste Maria sich mit den Berichten der Vertreter befassen. Sie entschied, dass ungefähr ein Fünftel aller Vertreterbesuche zukünftige Kunden betraf – der Rest wurde bei bestehenden Kunden durchgeführt. Daher berechnete sie ein Fünftel der direkten Kosten des Vertreterstabs als Wert in dieser Spalte. Dazu addierte sie einen Teil der Ausgaben der Marketingabteilung für Produktinformationsmaterial, Broschüren und Werbegeschenke. Sie erfuhr ebenfalls, dass leitende Angestellte sich selten mit potentiellen Neukunden befassen.

Sie treten erst mit den leitenden Angestellten der Kundenfirmen in Kontakt, nachdem die Vertreter einen ersten Verkauf abgeschlossen haben. Deshalb fügte sie dieser Kategorie keinen Betrag aus dem Unterhaltungsbudget für leitende Angestellte hinzu. Sie ließ hier auch nichts aus dem Messebudget einfließen, weil sie herausfand, dass die Messestände mit den Softwareleuten besetzt sind, die den Vertretern selten irgendwelche Hinweise geben. Dennoch brachte sie einen kleinen Teil des Werbebudgets hier ein, denn aus einigen .Anzeigen resultierten Kundenanfragen, die die Vertreter dazu nutzten, Besuchstermine zu vereinbaren.

Als sie alles berechnet hatte, standen die folgenden Punkte in der Spalte Geschätztes Budget für den Posten Verkaufsbesuche bei potentiellen Kunden:
✓ Ausgaben für den Vertreterstab: € 180.500
✓ Informationsmaterial und Broschüren: € 4.700 Prämien (Werbegeschenke): € 1.600
✓ Werbeanzeigen, die zu Verkaufshinweisen führen: € 13.000
✓ Insgesamt: € 199.800

Diese Summe beläuft sich ungefähr auf 17 Prozent des gesamten Programms. Das ist eine annähernde Schätzung der Ausgaben des letzten Jahres für die Bemühungen, mit den Buchhaltern von Firmen in Kontakt zu kommen und sie möglicherweise von einem Erstkauf zu überzeugen. Beachten Sie, dass Maria diesen bedeutenden Aspekt des Marketing-Programms ihres Unternehmens nicht verstanden haben würde, wenn sie nicht vorher die Analyse der Einflusspunkte durchgeführt hätte. Das Budget und die Abrechnungen ihrer Abteilung lassen nicht die wahren Merkmale des bestehenden Marketing-Programms erkennen – und so sieht es wohl auch bei Ihnen aus, deshalb verlassen Sie sich nicht alleine auf diese Quellen!

Fragen zu Ihrem Marketing-Programm
Mit diesen Informationen bewaffnet und ähnlichen Einblicken in das. was das Unternehmen aus Sicht der Kunden eigentlich macht, befindet sich Maria jetzt in einer wesentlich besseren Position, das Marketing-Programm für das kommende Jahr zu planen. Sie kann intelligente Fragen zu ihrem Programm stellen, und Sie können es auch:
✓ Rückt mein Unternehmen die Neukundenakquisition weit genug in den Vordergrund, oder sind 17 Prozent unseres Programmbudgets zu wenig?
✓ Legt mein Unternehmen genügend Wert auf den Erhalt bestehender Kunden? (Maria kann auch die Ausgaben in diesem Punkt kalkulieren, indem sie dieselbe Analyse durchführt.)
✓ Koordiniert mein Unternehmen seine Aktivitäten zu jedem Einflusspunkt, oder sind einige gegenläufig?
✓ Verschwendet mein Unternehmen Zeit und Geld für unnötige Aktionen und sekundäre Beeinflussungsmaßnahmen?
✓ Ergeben die in verschiedenen Einflusspunkten ausgesandten Botschaften eine koordinierte Rundumbotschaft an die Kunden meines Unternehmens?
✓ Arbeitet mein Unternehmen effektiver oder effizienter in einigen Einflusspunkten als andere?
✓ Gehen die Konkurrenten meines Unternehmens anders an Einflusspunkte heran? (Nutzen die Konkurrenten klarere, unterschiedliche oder lautere Botschaften?)
✓ Welche Botschaften vermittelt mein Unternehmen den Kunden durch diese Einflusspunkte, und sind das die Botschaften, die wir verbreiten wollen und müssen?
✓ Erreicht mein Unternehmen die richtigen Alt- und Neukunden, zur passenden Zeit und oft genug?
✓ Übersieht mein Unternehmen potentielle Einflusspunkte, die es noch nutzen könnte?
✓ Existieren unkontrollierte Einflusspunkte (wie negative Mundpropaganda oder die Verdrehung von Tatsachen durch konkurrierende Verkäufer)? Wenn ja, wie kann mein Unternehmen seine Kontrolle darüber erhöhen?

Diese bedeutenden Fragen führen sehr wahrscheinlich zu Einsichten, die Ihre Marketingpraxis verbessern werden. Aber Fragen zu stellen ist nicht genug. Sie müssen auch mit guten Antworten aufwarten! Das ist etwas aufwendiger – der ganze Rest des Buches befasst sich nämlich mit Wegen, diese Fragen zu beantworten. Sie müssen sich darüber Gedanken machen, wen Sie ins Visier nehmen, was diese Leute wollen und brauchen sowie eine Menge anderer Dinge, die in den folgenden Artikeln behandelt werden. Trotzdem, wenn Sie nicht mit intelligenten Fragen anfangen, werden Sie sicherlich auch nicht bei einem intelligenten Marketing-Programm enden. Deshalb muss der Grundstein einer jeden Marketingentscheidung eine Einschätzung der aktuellen Einflusspunkte sein. Sie müssen wissen, was sie umfassen. Sie müssen wissen, wie Ihr Unternehmen jeden dieser Punkte bearbeitet. Versuchen Sie herauszufinden, wie und warum Kunden auf Ihr Handeln in diesen Punkten reagieren. Denken Sie also besonders gut über die Antworten auf diese Fragen nach.

Gutes Marketing krempelt Ihr Unternehmen um
Beim Lesen der vorangegangenen Abschnitte haben Sie sich wahrscheinlich gefragt, ob Sie aus Versehen auf unser Geldanlage-Portal gestoßen sind. Es stimmt, Sie spielen derzeit mit Budgetzahlen herum, und Sie setzen sie in eine große Tabelle ein. Sie können sogar ein Tabellenkalkulationsprogramm für diese Analyse heranziehen. Aber diese Arbeit nennt sich sicherlich nicht Buchhaltung. Jeder Buchhalter, der etwas taugt, würde beim bloßen Anblick eines Arbeitsblattes mit Einflusspunkten schaudern. Dieses Arbeitsblatt ist voll mit groben Schätzungen, und es zerpflückt die ordentlichen Kostenkategorien des Unternehmens und die Abteilungsstrukturen.
Sie müssen Dinge auseinandernehmen, weil Sie Ihr Unternehmen umkrempeln. Der Kunde hat nur einen Einblick von außen in Ihr Unternehmen, aber Ihre gesamten Managementinformationen, inklusive des Vorjahresbudgets, stellen Ihr Unternehmen von innen heraus dar. Sie sollten also nicht einmal daran denken, sich Gedanken über Ihr Marketing zu machen, solange Sie Ihre Firma nicht aus der Perspektive des Kunden gesehen haben.

Marketing ist…
Peter Drucker, einer der wenigen zu Recht berühmten Managementgurus, hat Marketing definiert als das ganze Unternehmen aus Sicht der Kunden. Diese Definition ist aussagekräftig, weil sie Sie daran erinnert, dass Ihre Sicht aus dem Inneren des Unternehmens heraus möglicherweise ganz anders ist als die des Kunden. Wen kümmert es schon, was Sie sehen? Der Erfolg jedes Geschäfts liegt letzten Endes darin, was die Kunden tun, und die können nur auf der Grundlage dessen, was sie sehen, handeln. Darum meinen einige Leute im Marketing und in der Werbung, Wahrnehmung ist alles. Wie auch immer der Kunde Ihren Markennamen und Ihr Produkt wahrnimmt, was es ist und was er daraus macht, – wenn er ein Produkt als besser und preisgünstiger ansieht, hat es gewonnen. Wenn nicht, dann können Sie das Produkt abschreiben, egal, was Ihnen die Berichte aus der Zeitschrift Test erzählen.

Wie sehen Sie die Welt durch die Augen des Kunden? Die Standardantworten umfassen groß angelegte Untersuchungen, riesige Stapel von Computeranalysen und fürchterlich langweilige Besprechungen, in denen Dutzende nahezu identische Kreisdiagramme aufgetischt werden. Sie sollten vielleicht Untersuchungen durchführen – aber nicht jetzt. Nicht bevor Sie Ihr Unternehmen mit der simplen Übung aus den vorherigen Abschnitten auf den Kopf gestellt haben. Diese Übung ist der erste und beste Schritt, die Sichtweise des Kunden zu verstehen. Das einzige, was für den Kunden wichtig ist. sind die Einflusspunkte. Das sind die Momente, in denen der Kunde in irgendeiner Weise mit Ihren Leuten, Ihrem Produkt oder Informationen zu Ihren Leuten und Ihrem Produkt in Berührung kommt. Diese Einflusspunkte sind also der alleinige Weg, auf die Wahrnehmung und das Handeln der Kunden einzuwirken. Alles im Marketing läuft auf diese einfachen Interaktionen hinaus. Die Art wie diese Austauschbeziehungen vom Kunden empfunden werden, bestimmt die Sicht des Kunden.

Was Marketing bewirkt
Der Zweck des Marketing ist es, Kunden zu erreichen, sie zum Kauf, zum Gebrauch und zum Wiederkauf Ihres Produktes zu veranlassen. Das ist eine schwierige Aufgabe, weil Kunden sich üblicherweise überhaupt nichts aus Ihrem Produkt und Unternehmen machen. Ihnen sind nur ihre eigenen Bedürfnisse und Wünsche wichtig – diese Egoisten! – , und Sie müssen sie irgendwie überzeugen, dass Ihr Produkt zu kaufen, zu nutzen und wieder zu kaufen in deren höchstem Interesse liegt. Sie werden jedoch nicht allzu viele Kunden davon überzeugen, dass diese Fakten über Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung wahr sind, wenn es nicht wirklich so ist.

Was Marketing nicht bewirkt
Im günstigsten Fall kann Marketing Leute von einer augenfälligen Wahrheit überzeugen. Im schlimmsten Fall ist es aber oft nicht einmal in der Lage, selbst diese Leistung zu vollbringen. Aber Marketing besitzt sicherlich nicht die Fähigkeit, Lügen zu bewahrheiten. Kaufverhalten ist schwer zu beeinflussen, selbst wenn Sie ein brillantes Marketing-Programm vorzuweisen haben, eines, das wichtige Einflusspunkte bearbeitet – und das auch noch gut. Sie müssen an jedes Marketingprojekt oder jede entsprechende Entscheidung mit einem gehörigen Sinn für Bescheidenheit herangehen. Konsumenten besitzen ihre eigenen Prioritäten und Meinungen. Im allgemeinen sind sie äußerst misstrauisch gegenüber den Absichten der Marketingleute.

Sie wissen, dass die Marketingleute verkaufen wollen und dass der Verkauf nicht immer im höchsten Interesse des Kunden abläuft. Selbst wenn Ihr Unternehmen eine Ware. Dienstleistung, oder ein anderes Produkt verkauft, das wirklich die tollste Sache seit der Erfindung der Glühbirne ist, gibt es noch so viele andere Scharlatane da draußen, die das Nest beschmutzen, so dass es schwierig ist. einen Fuß auf die Erde zu bekommen. Erwarten Sie nicht, die Probleme Ihres Unternehmens durch Ihr Marketing-Programm lösen zu können. Falls das Produkt aus Sicht der Kunden als fehlerhaft angesehen wird, sollten Sie als Marketingmensch am besten auf diese Tatsache aufmerksam machen und Ihr Unternehmen dazu ermutigen, das Produkt zu verbessern. Marketing bringt keinen Hund dazu, ein Pferderennen zu gewinnen, deshalb lassen Sie sich von anderen aus dem Unternehmen nichts vormachen.

Die Grundsätze der Marketingpraxis
Marketingleute sind anders als alle anderen im Unternehmen aufgrund Ihrer Sicht der Dinge von innen nach außen. Marketingleute müssen sich abheben, oder das Unternehmen würde in seinen Bemühungen schmählich scheitern, irgend etwas zu entwickeln und zu vermarkten, das von Wert für den Kunden ist. Um gutes Marketing zu machen, müssen Sie sich die einzigartige Geschäftssichtweise des Marketingmenschen zu eigen machen. Marketingmenschen marschieren nach einem anderen Takt – dem des Kunden. Und es fällt nicht schwer, im Takt zu bleiben, solange Sie gewisse essentielle Tatsachen nicht aus den Augen verlieren. Ich zögere, sie die Marketinggrundsätze zu nennen, w>eil dieser Begriff eine andere Bedeutung in der Marketinglehre hat. Es reicht wohl, wenn ich sage, dass die folgenden Abschnitte genauer auf die Grundsätze des praxisorientierten Marketing eingehen.

Grundsatz 1: Ihre Kunden hören Ihnen nicht zu
Vergessen Sie nicht, dass Sie wesentlich mehr darauf erpicht sind zu verkaufen, als ihre Kunden darauf, zu kaufen. Meistens könnte den Kunden kaum weniger an Ihnen und Ihren Produkten liegen. Gewöhnlich steht der Kunde Ihrem Marketing-Programm gleichgültig gegenüber. Sie müssen mit Menschen kommunizieren und sie motivieren, wenn sie viel zu beschäftigt sind, um auch noch über Ihre Botschaft nachzudenken. Aus diesem Grund ist Marketing so kompliziert. Aus diesem Grund hat dieses Geldanlage-Portal so viele Artikel über Dinge wie Verkäufe in den Einkaufsstätten, spezielle Aktionen und elektronische Beziehungen – Dinge, mit denen Sie sich lieber nicht beschäftigen würden, die aber ein notwendiges Übel sind, wenn Sie sich jemandem verständlich machen wollen, der nicht zuhört.

Die wenigen Ausnahmen zu dieser Regel betreffen die Fälle, wo der Kunde ein eifriger Käufer mit einem dringenden Problem ist, das gelöst werden muss. Das ist dann ein Glückstag für den Marketingmenschen! Sie brauchen dem Kunden nur noch Ihre Botschaft vorzusetzen, und er wird sie in Windeseile aufnehmen. Es ist z.B. ein Leichtes, zukünftige Kandidaten von einem attraktiven Jobangebot wissen zu lassen, weil diese Nachfrager sich größte Mühe geben werden, Ihre Anzeige zu finden. (Darum sind Stellenanzeigen äußerst effizient und rentabel im Vergleich zu anderen Arten von Werbung.) Aber leider sind diese Ausnahmen nur dünn gesät. Allgemein können Sie davon ausgehen, dass der Kunde Ihrem Marketing-Programm gleichgültig gegenübersteht.

Grundsatz 2: Alle anderen schreien Ihre Kunden auch an
Das andere Kommunikationsproblem, das sich Ihnen offenbart, liegt darin, dass viele Marketingleute um die Augen, Ohren und Herzen der unaufmerksamen Kunden kämpfen. Der Durchschnittskonsument ist täglich tausenden Marketingbotschaften ausgesetzt (davon allein 1.500 Werbeschaltungen durch Fernsehen, Radio, Außen- und Printmedien). Die meisten dieser Werbungen nimmt der Konsument nicht einmal wahr. Von den Botschaften, die er wahrnimmt, vergisst er die meisten sofort wieder, und nur wenige schaffen es, an der Oberfläche des Bewusstseins zu kratzen.

Diese ganze Werbung beschwört ziemlich viele Hintergrundgeräusche herauf. Sie müssen diesen Lärm überwinden, um zu kommunizieren, d.h. Sie müssen lauter sein (indem Sie mehr Geld ausgeben) oder ansprechender (indem Sie besser kommunizieren) oder klüger (indem Sie neuartige Kommunikationskanäle und Kommunikationsstrategien aufdecken). Das Lärmproblem, verbunden mit der fehlenden Aufmerksamkeit auf seiten des Kunden, macht Marketing-Kommunikation bedeutend schwieriger als irgendeine andere Form der Kommunikation, abgesehen vielleicht von den Bemühungen, sich mit einer anderen Spezies zu verständigen. Ich würde lieber den Job annehmen, einem Schimpansen die Zeichensprache beizubringen, als Millionen von Konsumenten davon zu überzeugen, ihr Waschmittel zu wechseln.

Grundsatz 3: Der Rest Ihres Unternehmens denkt, Sie sind Verrückt
Denken Sie daran, dass Ihr gesamtes Unternehmen (wenn Sie in einem arbeiten) in der Ihren Kunden genau entgegengesetzten Richtung organisiert und ausgerichtet ist und dass Sie der einzige auf der Gehaltsliste sind, der die Dinge möglicherweise aus der Sicht der Kunden betrachtet. (Sogar Sie werden Schwierigkeiten damit haben.) Sie schwimmen ständig gegen den Strom. Seien Sie geduldig, aber hartnäckig. Sie müssen für die Sichtweise des Kunden eintreten und Koalitionen mit kundenorientierten Kollegen aufbauen, um das Unternehmen dazu zu bringen, dem Marketing-Programm Rückendeckung zu geben und ein ordentliches Marketingproramm einzuführen.

Grundsatz 4: Sie können Ihr Programm nicht ohne den Rest Ihres Unternehmens durchführen
Als Marketingmensch kontrollieren Sie kaum die meisten der Einflusspunkte, an denen Kundenverhalten zu Ihren Gunsten beeinflusst werden kann. Sie müssen Brücken zu anderen Funktionsbereichen und Abteilungen in Ihrem Unternehmen schlagen und häufig auch zu anderen Unternehmen. Aber da andere oft nicht in der Lage sind, die Perspektive des Marketing zu begreifen, werden Sie sich möglicherweise Ihren anfänglichen Bemühungen um Kundenansprache entgegenstellen (siehe Grundsatz 3). Seien Sie hartnäckig – ohne die anderen schaffen Sie es nicht!
Zu viele Marketingmenschen wählen den Weg eines Alleinkämpfers, nur um dann herauszufinden, dass es eine Sackgasse ist. Kundenansprache muss zu einem festen Bestandteil Ihrer Arbeit werden. Marketingmenschen können nur erfolgreich sein, wenn sie erfahrene Vernetzer und Koalitionsbaumeister sind.

Grundsatz 5: Wenn Sie keinen Erfolg haben, sind Sie Weg vom Fenster (und mit Ihnen der Rest des Unternehmens)
Trotz dieser unlösbaren Probleme hängt Ihr gesamtes Unternehmen von Ihnen und Ihrer Fähigkeit ab, ein Rekordjahr abzuschließen! Kein Unternehmen kann ohne Kunden länger überleben als man braucht, um die Türen mit Hängeschlössern zu versehen. Ihre Mitarbeiter werden denken, Sie sind verrückt. Sie könnten Ihren Zugriff auf Schlüsselinformationen und wesentliche Ressourcen blockieren. Sie könnten darauf bestehen, dass Sie das Budget um 20 Prozent kürzen. Sie könnten Ihre Abteilung in den alten Gebäudeflügel verlegen (zu schade, dass die Klimaanlage nicht funktioniert). Dennoch erwarten Ihre Mitarbeiter von Ihnen, dass Sie genügend Verkäufe zustande bringen, damit ihre Gehälter und der Bonus am Ende des Jahres gezahlt werden können. Der einzige Lichtblick ist, dass sie sich fragen, ob nicht doch ein unbestimmter Zusammenhang besteht zwischen dem Erfolg Ihres Marketing-Programms und der Wahrscheinlichkeit, dass ihre Gehaltsschecks platzen. Das ist zwar nicht viel, aber Sie können darauf aufbauen. Viel Glück.

Grundsatz 6: Je wehr Sie geben, um so wehr bekommen Sie zurück
Wenn Ihre Kunden kein Interesse zeigen und Ihre Kollegen denken, dass Sie abgedreht sind, warum sollten Sie dann nett sein? Weil Nettsein der einzige Weg ist, im Marketing Erfolg zu haben. Bob Carkhuff, der Präsident von HRD Press, erklärt das folgendermaßen: Im Marketing wollen Sie so viel wie möglich weggeben, ohne sich selbst das Wasser abzugraben. Manchmal bewegen Sie sich auf einem schmalen Grat, aber die Strategie funktioniert.

HRD Press gibt spezielle Trainingsmaterialien zur Mitarbeiterschulung heraus. Dieses Unternehmen führt mit seinen Softwareprodukten eine Neuerung ein, da Software den Kunden mehr Anwendungsflexibilität bietet als Bücher. Während einige Wettbewerber ihre Demodisketten in der Industrie berechnen, verschenkt HRD seine. Es wird soviel wie möglich über die Funktionsweise des Programms auf die Diskette geladen, ohne dabei jedoch das gesamte Programm zu offenbaren. Dahinter steht der Grundgedanke, potentiellen Kunden zu Beginn den Gebrauch des Programms einfach und kostenlos zu ermöglichen. Ohne dieses großzügige Angebot würde der Kunde wohl kaum einen Blick auf das Programm werfen.

In ähnlicher Weise haben kleine Unternehmen herausgefunden, dass großzügige Gutscheinangebote sehr wirksam bei der Gewinnung von Neukunden sind. Myrna O’Reilly, Präsidentin der Coupon Cash Saver. Inc. (die kleinen Unternehmen dabei hilft, Gutscheinaktionen durchzuführen), erklärt: Örtliche Gutscheine werden in der Nachbarschaft verteilt, so kennt jeder, der sie erhält, das Unternehmen und ist bereit, das Produkt auszuprobieren. Vorausgesetzt, das Angebot ist attraktiv genug, um die Aufmerksamkeit des Kunden zu wecken. Es ist ein gängiger Marketingfehler. Gutscheine einzusetzen, die zu wenig wert sind (ich zeige Ihnen in Artikel 13, wie Sie Gutscheine richtig einsetzen). Wenn Sie wirklich den Preis runtersetzen müssen, um Kunden zum Testen Ihres Produktes zu ermutigen, dann sehen Sie zu, dass die Ermäßigung großzügig wirkt und nicht knauserig. Noch besser wäre es, das Produkt zu verschenken.

Grundsatz 7: Gut zu sein, ist nicht genug, Sie wissen besser sein
Marketing ist ein vom Konkurrenzdenken stark geprägter Bereich. Sie konkurrieren um Regalplatz, um die Aufmerksamkeit sowie die Kaufkraft und Treue der Kunden. Sie kämpfen darum, Marktführer zu werden und zu bleiben, indem Sie neue Produkte einführen, Preise drastisch senken und neue Technologien aufgreifen. Sie modernisieren die Produktion und Distribution Ihres Produktes, um das Produkt für den Kunden zu verbessern und angenehmer zu gestalten. Sie tun all diese Dinge – obwohl sie schwierig und kostspielig sind -, weil Ihre Konkurrenten Sie sonst zum Abendessen verspeisen werden. Es ist nicht so, dass Marketingleute ständig ihre Märkte neu erfinden wollen; sie haben einfach keine Wahl. Das ist Wettbewerb.

Merken Sie sich, dass alles, was Sie letztes Jahr getan haben, nicht gut genug für dieses oder nächstes Jahr ist. Ihre Konkurrenten sind ein bewegliches Ziel, und Sie tun gut daran, schneller voranzukommen als sie. Auch auf die Gefahr hin, dass ich Metaphern durcheinanderbringe, erinnere ich mich an den bekannten Kommentar von Will Rogers: Selbst wenn Sie auf der richtigen Bahn sind, werden Sie überrannt, wenn Sie nur dasitzen! In der Praxis bedeutet das, dass Marketingleute von Herzen Innovatoren sein sollten, die ihre Unternehmen ständig zu neuen und besseren Ansätzen treiben. Sie möchten sich diesen Schuh vielleicht nicht an- ziehen – und Ihre Kollegen in anderen Funktionsbereichen wollen sicherlich nicht, dass Sie ihn tragen. Aber irgendwer muss doch dafür sorgen, dass die Angestellten nächstes Jahr ihren Bonus bekommen!

Grundsatz 8: Marketing sollte der kreativste Teilbereich Ihres Unternehmens sein (aber das ist es wahrscheinlich nicht)
Wann hat Ihr Marketing wirklich Erfolg gehabt, wann hat es richtig Punkte eingebracht? Wenn Sie zurückdenken, werden Sie auf eine wenig geschätzte Tatsache stoßen: Marketing ist am erfolgreichsten, wenn es am kreativsten ist. Niemand erfindet ein neues Produkt, schreibt einen packenden Werbeslogan oder plant eine spritzige Veranstaltung, indem er Anweisungen befolgt oder Zahlen mampft.

Natürlich ist dieses Geldanlage-Portal voller Anweisungen und Zahlen, und die können Ihnen auch hilfreich sein. Aber sie stellen lediglich den Stein dar, der Ihre Phantasie ins Rollen bringen soll. Ihnen muss etwas Einzigartiges und Kreatives einfallen, ich kann das nicht für Sie tun. Wenn Sie mir nicht glauben, denken Sie mal über folgendes nach: Im Marketing (wie in keiner anderen Geschäftsdisziplin) muss alles einzigartig sein. Sie können nicht immer und immer wieder dieselbe Werbung schalten, Jahr für Jahr dasselbe Produkt verkaufen oder auch nicht dieselbe Verkaufstaktik bei jedem Kunden anwenden. Der Arbeit von Marketingabteilungen verändert sich laufend. Marketing ist mehr Kunst als Wissenschaft.

Gut, Sie akzeptieren, dass Kreativität unabdingbar für Marketing ist. Aber sehen Sie der Tatsache ins Auge, dass der Rest der Welt noch nicht ganz auf Ihrem Stand ist. Die meisten Unternehmen betreiben Marketing, als ob Marketingleute nur eine weitere Gruppe von Erbsenzählern sind. Viele der Marketingleute erhielten keine offizielle Kreativitätsschulung, bevor sie Marketingpositionen übernahmen. Marketingleute müssen gegen den Strom schwimmen, um gutes, kreatives Marketing zu machen. Darum befasse ich mich in einem ganzen Artikel damit, wie man im Marketing kreativ sein kann.

Grundsatz 9: Marketing sollte der logischste Teilbereich Ihres Unternehmens sein (aber das ist es wahrscheinlich nicht)
Ich hasse es, mich so zu verhalten, aber ich muss Ihnen leider sagen, dass Sie doch nicht allein mit kreativem Marketing den Erfolg für sich pachten. Großartige Marketingleute sind teils Künstler und teils Wissenschaftler. Während sie singend unter der Dusche stehen, haben sie plötzlich eine brillante Idee, was ihre Kunden brauchen könnten, und kritzeln es mit Lippenstift auf den Badezimmerspiegel, damit sie es nicht vergessen. Dann ziehen sie einen dezenten Geschäftsanzug an, schlüpfen durch die Hintertür des Bürogebäudes und gehen an die Arbeit, um ihre Einfälle durch Kundenumfragen. Testmärkte, Verkaufspläne. Messung der Preiselastizität und .Ähnliches zu belegen. Genauso müssen Sie vorgehen. Sie müssen lernen, wechselweise als wilder Visionär und als sturer Zahlen-Mampfer aufzutreten. Sie müssen zu einem Marketing-Minotaurus werden: mit dem Kopf eines Wissenschaftlers und dem Körper eines Künstlers. Sie werden vielleicht etwas seltsam aussehen, aber zumindest werden Sie sagenhaft erfolgreich sein.

Grundsatz 10: Alles ist Marketing
Ich schaffe mir kein eigenes kleines Imperium, ich lege nur eine einfache Tatsache dar. Alles, was Ihr Unternehmen macht, ist Marketing, in dem Sinn, dass jede Handlung das Potential hat, Kunden zu beeinflussen, und sich entweder positiv oder negativ aufs Geschäft auswirkt. Trotzdem ist die Marketingabteilung oder der Marketingfunktionsbereich oft einer der kleinsten im gesamten Unternehmen. Wenn Unternehmer in unterschiedliche Rollen schlüpfen, setzen sie den Marketinghut am seltensten auf. Das heißt, dass die meisten Unternehmen ihre Marketingressourcen nur unzureichend nutzen. Sie sehen nicht viele Gelegenheiten, um mit den Kunden in Berührung zu kommen. So können Sie als Marketingmensch große Gewinne einfahren, allein dadurch, dass Sie ungenutzte Hebel in Bewegung setzen.

Hier ist ein sehr simples (aber preisgünstiges und aussagekräftiges) Beispiel dafür, aus dem Grundsatz, dass alles Marketing ist, einen Vorteil zu ziehen. Wenn Sie Rechnungen verschicken, zählen diese wahrscheinlich zum Finanzbereich, nicht zum Marketing. Trotzdem können Sie sie auch zugunsten des Marketing einsetzen. Erstens, versichern Sie sich, dass die Inkassopolitik Ihres Unternehmens kundenfreundlich ist. Ich weiß. Sie wollen keine Geschäfte mit Taugenichtsen machen. Aber einige Unternehmen machen den Fehler, selbst langjährige treue Kunden wie Taugenichtse zu behandeln, sobald sie das erste Mal mit einer Zahlung in Verzug kommen. Das verscheucht die Kunden nur. Zweitens, denken Sie über Wege nach, wie Sie Kundentreue aufbauen und Verkäufe durch Rechnungsbeilagen erhöhen können, wie z.B. durch einen Minikatalog, ein besonderes Angebot, ein Preisrätsel oder andere Verkaufsförderungsmaßnahmen. All das kann über den normalen Versand Ihrer Rechnungen verteilt werden. Sie sehen, alles ist Marketing, zumindest dann, wenn Sie die nötige Phantasie haben, es dazu zu machen!

Möglicherweise denken Sie, dass die Situation Ihres Unternehmens absolut einmalig ist und die Themen, mit denen Sie sich befassen müssen, von einer bestimmten Art sind. Bedeutet dies, dass Ihr Businessplan und Ihre Strategie ebenfalls einzigartig sein müssen? Nicht ganz. Wenn Sie durch ein Mikroskop blicken, sieht jede Schneeflocke anders aus. Aber wenn Sie zuschauen, wie es draußen schneit, stellen Sie fest, dass Schneeflocken sehr viel gemeinsam haben. Unternehmen sind wie Schneeflocken. Obwohl die ganzen Details den Unternehmen ihr individuelles Profil verleihen, zeigen Unternehmen und Branchen im Allgemeinen bemerkenswerte Ähnlichkeiten, wenn Sie zurücktreten und sich auf deren Grundformen konzentrieren.

Ein Meister der Unternehmensstrategien und Professor an der Harvard University. Michael Porter, war einer der ersten, die Standardunternehmensprofile entdeckten und eine Bestandsliste aufstellten. Basierend auf dem. was er sah, präsentierte er drei Gattungen von Ansätzen für die strategische Planung und die Planung von Unternehmen. Diese Basisstrategien sind wichtig, weil sie gebrauchsfertige Antworten auf eine grundlegende Frage liefern: Was benötigt man, um langfristig in einem Unternehmen erfolgreich zu sein? Und die Antworten funktionieren über alle Märkte und Branchen hinweg.

Die Basisstrategien von Porter laufen auf die folgenden Standardansätze hinaus, die in Abbildung 13.1 hervorgehoben werden:
✓ Die Kosten drastisch senken: Werden .Sie zum kostengünstigsten Anbieter in Ihrer Branche. Tun Sie alles, um Ihre eigenen Kosten zu reduzieren, während Sie ein Produkt oder eine Dienstleistung anbieten, das bzw. die gut gegen die Konkurrenz abschneidet.
✓ Etwas Einzigartiges anbieten (Differenzierungsstrategie): Finden Sie heraus, wie Sie Ihren Kunden etwas bieten können, das sowohl einzigartig als auch nützlich ist. und bieten Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu einem Preis an. den Ihre Kunden zu zahlen gewillt sind.
✓ Sich auf eine Kundengruppe konzentrieren (Konzentrationsstrategie): Entschließen Sie sich dazu, sich auf die genauen Bedürfnisse und Anforderungen eines engen Marktes zu konzentrieren. Setzen Sie entweder ein preisgünstiges oder einzigartiges Produkt ein, um Ihre Zielkunden zu umwerben und von der allgemeinen Konkurrenz zu entfernen.

Es überrascht nicht, dass eine Kostenreduktion und das Angebot von etwas Einzigartigem zwei allgemeine Strategien darstellen, die beinahe universell einsetzbar sind. Schließlich werden die Geschäftswelt und der Wettbewerb durch Kunden gesteuert, die ihre Kaufentscheidungen aufgrund einer Wertgleichung fällen – einer Gleichung, die das Verhältnis der Produktvorteile zu ihrem Preis misst. (Mehr Informationen hierzu erhalten Sie in Artikel 7.) Die Wettbewerbsstrategien nach Porter konzentrieren sich nur auf Ihre Bemühungen, eine Seite der Wertgleichung zu beeinflussen.

Abbildung 13.1: Die Wettbewerbsstrategien nach Porter. Entscheiden Sie, ob Sie zum kostengünstigsten Anbieter werden oder mit einem einzigartigen Produkt auf die Kundenwünsche eingehen.

Die Strategie des kostengünstigsten Anbieters
Um der kostengünstigste Anbieter in Ihrer Branche zu werden, muss von der Produktentwicklung bis zum Marketing, von der Produktion bis zum Vertrieb, vom Rohmaterial bis zu den Gehältern und Sonderzahlungen jeder Aspekt Ihres Unternehmens festgelegt und koordiniert werden. Haben Sie eine neue Technologie gefunden, die die Produktion vereinfacht? Übernehmen Sie sie. Haben Sie eine Region oder ein Land gefunden, die bzw. das mehr produktive Arbeitskraft bietet? Verlagern Sie Ihre Produktion dorthin. Haben Sie Zulieferer gefunden, die Rohmaterial preisgünstiger anbieten? Schließen Sie mit ihnen Verträge ab.

Diese Strategie wird auch Kostenminimalprinzip genannt und ist häufig die Mühe wert, weil sie Ihnen eine starke Wettbewerbsposition gibt. Wenn Sie der kostengünstigste Anbieter sind, diktieren Sie und fordern jeden Ihrer Konkurrenten dazu heraus, andere Wege zu finden, um wettbewerbsfähig zu sein. Obwohl die Strategie universell ist, funktioniert sie am besten in Märkten und Branchen, in denen die Preise das Kundenverhalten beeinflussen – zum Beispiel Produkte für den Massenmarkt oder Produkte in niedrigpreisigen, preissensiblen Marktsegmenten. Der folgende Abschnitt beschreibt Wege, über die Sie die Strategie, der kostengünstigste Anbieter zu werden, realisieren können.

Schnörkellose Produkte
Die offensichtlichste und einfachste Möglichkeit, Kosten gering zu halten, besteht darin, das bekannte KISS-Prinzip zu beschwören (KISS = Keep It Simple, Stupid!, d.h. Mache alles so einfach wie möglich). Wenn Sie alle Extras und Sonderausstattungen weglassen und Produkte anbieten, bei deren Design die einfache Herstellung maßgeblich war, lassen sich Ihre Produkte preisgünstiger produzieren. Ein schnörkelloses Produkt kann insbesondere dann erfolgreich sein, wenn Sie es in einem Markt anbieten können, in dem Zusatzausstattung anderer Produkte nicht als Vorteil betrachtet wird, oder die Kunden sich über diese sogar ärgern – die Stubenhocker zum Beispiel, auf deren Videorecorder ein 12:00 aufleuchtet, oder Möchte-gern- Schriftsteller, die von ihrer Textverarbeitung verwirrt werden.

Neben dem Verzicht auf alle Extras können Sie auch einfach einen Produktneuentwurf machen, um sogar noch größere Kostenvorteile zu haben. Im Hausbaubereich wurde zum Beispiel Sperrholz durch Pressspan ersetzt, um die Konstruktionskosten zu reduzieren. Kamerahersteller haben Metallkomponenten durch Plastik ersetzt. Und natürlich gibt es dann noch die Lösung, die zum Beispiel von Nivea bei Körperlotion praktiziert wurde: Das Unternehmen reduzierte die Kosten einfach dadurch, dass sie die Packungsgröße verkleinerte. Auf ihre Grundfunktionen beschränkte Produkte und Dienstleistungen kommen schließlich in fast alle Branchen vor. Beispiele sind:
✓ Fluggesellschaften ohne jede Extras wie Southwest.
✓ Supermärkte wie ALDI mit einer großen Auswahl, geringen Preisen und ohne Service.

Die Stellung als kostengünstigster Anbieter wird häufig basierend auf der Leistungsfähigkeit der Erfahrungskurve gewonnen oder verloren. Diese Erfahrungskurve, die 1966 aus einer empirischen Untersuchung der Boston Consulting Group abgeleitet wurde, stellt die Stückkosten der kumulierten Produktmenge gegenüber (siehe Abbildung 13.2). Die Kostenerfahrungskurve misst die eigentlichen Stückkosten von verschiedenen allgemeinen Geschäftsausgaben: der Errichtung der Produktionsstätte, der Maschinen, der Arbeit, des Büroraums, der Verwaltungskosten, der Werbung, des Vertriebs – alles außer dem Rohmaterial, aus dem Ihr Produkt besteht. Diese Kosten tendieren zu sinken, wenn sie über alle Produkte, die Sie herstellen oder alle Dienstleistungen, die Sie anbieten, gemittelt werden.

Abbildung 13.2: Die Kostenerfahrungskurre verfolgt die sinkenden Stückkosten bei einem Zuwachs
der Gesamtproduktion.

Der Kostenerfahrungskurve liegen folgende Ursachen zugrunde: Die Größenordnung: Die Größenordnung bezieht sich auf die Tatsache, dass Sie fixe Geschäftskosten haben können, die fix in dem Sinne sind, dass sie nicht davon beeinflusst werden, wie viele Produkte Sie herstellen und verkaufen. (Fixe Kosten beinhalten normalerweise Dinge wie die Miete und geringwertige Güter, die Sie kaufen.) Je mehr Produkte Sie erzeugen, desto größer ist Ihr Maßstabsvorteil, weil die fixen Kosten pro Einheit sinken. Denken Sie einen Augenblick an die Dingsdas. Angenommen, Sie mieten ein Gebäude für € 1.000 im Monat, um Dingsdas zu produzieren. Um kein Geld zu verlieren, müssen Sie die Mietkosten in die Kosten für die Dingsdas einrechnen, die Sie produzieren. Im ersten Monat produzieren Sie möglicherweise nur 10 Dingsdas. Egal, wie hoch die Kosten sonst sind, müssen Sie € 100 Miete (€ 1.000 geteilt durch 10 Einheiten) auf den Preis jedes Dingsdas aufschlagen. Wenn Sie jedoch im nächsten Monat die Produktion auf 100 Einheiten pro Monat erhöhen können, müssen Sie nur € 10 (€ 1.000 geteilt durch 100 Einheiten) auf den Preis jedes Dingsdas aufschlagen. Sie reduzieren dadurch die Mietkosten pro Einheit um sagenhafte 90 Prozent.
Der Maßstab ist gut für das Geschäft und Ihren Jahresüberschuss.

✓ Die Reichweite: Die Reichweite funktioniert ein bisschen wie die Größenordnung, sie bezieht sich jedoch auf die Kostenvorteile, die Sie haben, wenn Sie größere Märkte bedienen oder mehrere Produkte anbieten, auf die Sie die laufenden Geschäftskosten für Dinge wie Anzeigen, Kundendienst und Vertrieb aufteilen können. Diese Ausgaben sind nicht genau festgelegt, aber Sie erreichen einen automatischen Größenordnungsvorteil, wenn die Anzeige, die Sie schalten möchten, einen größeren Markt erreicht oder wenn Ihre Lastwägen zwei oder drei Produkte an jede Verkaufsstelle ausliefern anstatt nur ein Produkt.
✓ Lernprozess: Erinnern Sie sich daran, als Sie das erste Mal versucht haben, Ihre Schuhe zu binden? Eine große Aufgabe und sehr viel Arbeit. Nun können Sie dies im Schlaf erledigen. Was ist passiert? Je häufiger Sie Ihre Schuhe gebunden haben, desto besser ging es. Das gleiche gilt, egal, ob Sie in einer Fabrikhalle, an einem Computer oder in einem Konferenzraum tätig sind. Sie verbessern sich bei einer Tätigkeit, wenn Sie diese häufiger ausführen. Wenn Sie dazulernen, gehen die Gesamtkosten Ihres Geschäfts zurück.

Eine allgemeine Regel schlägt vor. diese zugrundeliegenden Ursachen in einer 80-Prozent- Erfahrungskurve zusammenzutragen. Dies entspricht einer Erfahrungskurve, bei der die Stückkosten jedesmal um 20 Prozent sinken, wenn sich die kumulierte Produktmenge verdoppelt. Die Stückkosten sinken also bei jeder Verdoppelung der kumulierten Produktmenge auf 80 Prozent ihres vorherigen Werts. Der Kostenvorteil, den Sie tatsächlich aus Ihrer Erfahrung ziehen können, kann X variieren und hängt zum Teil von Ihrer Branche ab. Einige Branchen profitieren überhaupt nicht vom Erfahrungseffekt. In Branchen, in denen zum Beispiel die Grundkosten für Rohmaterial hoch sind, bleibt wenig Raum für einen Vorteil aufgrund der Erfahrung. Das gleiche gilt auch für viele Dienstleistungsbranchen. Es spielt keine Rolle, wie gut Friseure werden. Es dauert trotzdem eine Stunde, um einem Kunden das Haar zu waschen und zu schneiden. Somit ändern sich die Kosten des Unternehmens nicht.

Kostenkontrolle
Sie können nur dann zum kostengünstigsten Anbieter werden, wenn alle Bereiche Ihres Unter-nehmens das Ziel haben, die Kosten unter Kontrolle zu halten, Ausgaben zu reduzieren oder zu eliminieren und überflüssige Ausgaben zu vermeiden. Diese Art der Übereinkunft ist nur dann möglich, wenn das Unternehmen entsprechend geführt wird und die Eigentümer ein richtiges Beispiel abgeben. Wahrscheinlich gilt beim Bestreben, am kostengünstigsten anzubieten, mehr als bei jeder anderen Strategie oder jedem anderen Plan, dass der Erfolg davon abhängt, wie erfolgreich Sie die Strategie anwenden. Es ist sicherlich ein wichtiger Aspekt, zu wissen, wo und wann Sie kostensparende Technologien einsetzen sollten. Aber der Knackpunkt Ihres Plans ist es, herauszufinden, wie Sie das Unternehmen strukturieren, Ihre Mitarbeiter entlohnen und einen Geist der schlanken Kampfmaschine aufbauen.

Am Ende entscheiden Ihre Mitarbeiter, wie effizient Ihr Unternehmen wirklich ist. Das könnte bedeuten, dass Sie keinen Geschäftswagen fahren oder dass Sie niemals persönliche Ferngespräche während der Arbeit führen. Sie können darauf wetten, dass Ihre Mitarbeiter Ihrem Beispiel folgen. Der kostengünstigste Anbieter zu sein ist wörtlich zu nehmen. Es reicht nicht aus. Vizemeister zu sein. Es genügt noch nicht einmal, der erste unter gleichen zu sein. Wenn Sie nicht an erster Stelle stehen können, laufen Sie die Gefahr, eine Rolle in Ihrem schlimmsten Alptraum zu spielen: eine mörderische Branche mit hohen Einsätzen, in der der Preiskampf alle Spieler zu zerstören droht. Wenn es keinen klaren Führer gibt, ist jeder ein Herausforderer, und wenn kostengünstige Anbieter beginnen, um Marktanteile zu kämpfen, benutzen sie den Preis als bevorzugte Waffe. Wenn Sie sich in einer solchen Wild-West-Branche wiederfinden, sollten Sie agieren. Suchen Sie nach einer neuen, anderen Weise, zu konkurrieren. Suchen Sie nach alternativen Strategien, bei denen die Wahrscheinlichkeit, am Ende belohnt zu werden, größer ist.

Aus der Menge herausragen
Nicht jedes Unternehmen kann der kostengünstigste Anbieter sein und viele Unternehmen streben das noch nicht einmal an. Sie konkurrieren lieber mit einzigartigen Produkten und Dienstleistungen und bieten Kunden das. was diese unbedingt haben wollen – d.h. Dinge, für die Kunden bereit sind, etwas mehr zu bezahlen. Diese Strategie wird als Strategie der Differenzierung bezeichnet. Die Differenzierungsstrategie hat viele Argumente für sich, weil Unternehmen sich in vielerlei Hinsicht unterscheiden können, was bedeutet, dass es viele Wege gibt, erfolgreich zu sein. Obwohl die Strategie der kostengünstigste Anbieter zu werden, über die wir in den letzten Abschnitten gesprochen haben, sehr leicht eine Gewinnen-oder-Verlieren-Situation für viele Unternehmen eintreten kann, erzeugt die Differenzierungsstrategie Raum für mehrere Mitspieler, von denen jeder auf seine eigene Art kämpft. Das bedeutet jedoch nicht, dass der Wettbewerb nicht scharf wäre, selbst dann, wenn Unternehmen deutlich verschiedene Produkte oder Dienstleistungen anbieten.

Unternehmen, die sich selbst klar von ihren Konkurrenten absetzen können, verzeichnen häufig beneidenswerte Gewinne, und sie investieren diese häufig, um ihre einzigartige Position am Markt zu stärken. Ein prämiertes Weingut erntet seinen Ruf zum Beispiel wegen der Qualität der Trauben und der Fachkenntnis des Winzers. Dieser Ruf kann jedoch durch exklusive Verpackungen und Werbekampagnen aufpoliert werden. Diese ganzen zusätzlichen Investitionen machen es für Konkurrenten schwieriger, mitzuhalten. Sie steigern jedoch auch die Kosten. Obwohl Hersteller von Wein in Kartons Schwierigkeiten haben, in einem qualitativ anspruchsvollen Markt zu konkurrieren, können prämierte Weingüter es sich auch nicht leisten, nur mit dem Preis allein zu kämpfen. Kein Unternehmen kann die Kosten ignorieren, selbst dann, wenn es etwas Einzigartiges anbietet. Weinkenner sind vielleicht bereit, € 15 für eine Flasche Chardonnay auszugeben, schrecken jedoch möglicherweise vor einem Preis von € 30 zurück.

Sie können Ihr Unternehmen auf verschiedene Weisen hervorheben. Sie können Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung dadurch abheben, was es bzw. sie tun kann, wie gut es bzw. sie funktioniert oder durch die Verpackung und den Vertrieb. Dann können Sie fortfahren und aus jedem dieser Aspekte eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie entwickeln. Nebenbei gewinnen Sie noch loyale Kunden.

Weil Differenzierungsstrategien vollständig von Ihrem Verhältnis zu den Kunden abhängen, sollten Sie nun jedoch pausieren und sich selbst verschiedene Fragen stellen, bevor Sie fortfahren:
✓ Wer sind Ihre Kunden?
✓ Wie könnten Sie sie am besten beschreiben?
✓ Was sind deren Hauptwünsche und -bedürfnisse?
✓ Wie treffen sie ihre Wahl?
✓ Was motiviert sie zum Kaut?
In den Artikeln 5 und 6 erfahren Sie mehr über Kunden. Die folgenden Abschnitte beschreiben Möglichkeiten, sich von der Konkurrenz abzusetzen.

Produktmerkmale
Häufig finden Sie Richtlinien für eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie in dem, was Ihr Produkt für die Kunden leisten kann und was nicht. Schließlich sind die Merkmale eines Produkts häufig unter den ersten Dingen, die ein potentieller Käufer betrachtet. Wie lassen sich Ihre Produkte stapeln? Sind Sie besonders gut im Produktdesign und der Produktentwicklung? (Artikel 9 kann Ihnen dabei helfen, dies herauszufinden.) Falls ja. überlegen Sie wahrscheinlich, wie Sie Ihre Stärke in die Entwicklung neuer Merkmale umsetzen können, sodass Ihre Produkte herausragen. Leider liefern Produktmerkmale für Ihre Konkurrenten einen großen Anreiz zur Nachahmung. Der Versuch allein, sich bei wesentlichen Produktattributen zu unterscheiden lässt sich manchmal nur schwer über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten. Technologie- Unternehmen wie Sony, 3M und Intel schaffen es nun schon seit vielen Jahren, ihren Konkurrenten immer einen Schritt voraus zu sein, indem sie immer die neuesten und großartigsten Produkte anbieten. Aber es ist nicht leicht (und auch nicht billig), immer gejagt zu werden.

Anstatt bei der Produktentwicklung immer an erster Stelle zu stehen, können Sie Ihr Unternehmen auch dadurch hervorheben, dass Sie die Produkte auf raffiniertere Art verbessern und Kunden einzigartige, auf diese zugeschnittene Optionen anbieten, die um so mehr geschätzt werden, als sie häufig nicht erwartet werden. Beispiele sind Kameras, die feststellen, wenn Sie vergessen haben, einen Film einzulegen, eine Versicherungspolice, bei der Sie leicht verfolgen können, was Sie besitzen und die dann automatisch Ihre Deckung aktualisiert, und Software, die Sie wirklich dabei unterstützt, jedes Bit von Ihrer Festplatte zu entfernen, wenn Sie die Software loswerden möchte.

Produktqualität
Wenn Sie ein Produkt oder eine Dienstleistung anbieten, das bzw. die für ihre Qualität bekannt ist, gehen Sie einen großen Schritt in Richtung Herausragen aus dem Markt. In gewisser Weise deckt Qualität das ab, um was es bei der Differenzierung geht. Qualität von einer bestimmten Art ist das, wonach jeder zu suchen scheint, und der Betrachter hat sie häufig vor Augen. Auch wenn Kunden nicht immer genau sagen können, was Qualität ist, wissen sie es genau, wenn sie sie sehen. Und wenn sie Qualität sehen, mögen sie sie – und bezahlen möglicherweise sogar etwas mehr dafür. Kunden werden die Qualität Ihrer Produkte wahrscheinlich etwas anders wahrnehmen als die Qualität einer Dienstleistung, die Sie anbieten. Der Unterschied zwischen der Qualität von Produkten und Dienstleistungen ist so groß, dass wir die beiden in Tabelle 13.1 getrennt behandeln.

Produktqualität		Beispiel
Leistungsfähigkeit		Werden Töpfe und Pfannen in der Geschirrspülmaschine sauber?
Kontinuität		Schmecken die Spaghetti nach Art des Hauses immer gut?
Haltbarkeit		Wie lange werden die Wanderstiefel wohl halten?
Zuverlässigkeit		Speichert der Anrufbeantworter alle Nachrichten?
Gestaltung		Hat die Uhr das spezielle Aussehen?
Markenname		Welche Stereogeräte sind für ihre Qualität bekannt?
Fähigkeit		Weiß der Gehirnchirurg, was er tut?
Verlässlichkeit		Wird die Zeitung morgens zugestellt?
Reaktionsfähigkeit		Wird der Notarzt rechtzeitig ankommen?
Produktqualität	Beispiel
Integrität	Wie viel Vertrauen sollten Sie dem Rechtsanwalt schenken?
Aufmerksamkeit	Lächelt der Kassierer bei der Bank Ihnen zu und begrüßt Sie?
Handfestes	Welche Fluggesellschaft hat die saubersten Toiletten an Bord?

Tabelle 13.1: Beispiele für Produktqualität und Qualität von Dienstleistungen

Die unterschiedlichen Qualitätsmaße hängen von der Branche ab, in der Sie tätig sind, und von den Kunden, die Sie bedienen. Unternehmen können sogar für die gesamte Branche erfolgreiche Differenzierungsstrategien für verschiedene Dimensionen aufstellen. Die Automobilbranche ist ein erstklassiges Beispiel hierfür. Wenn Sie zum Beispiel an Porsche denken, denken Sie an Leistungsfähigkeit. Volvo steht für Sicherheit, und Toyota und Honda stellen eine zuverlässige Wahl dar. Durch diese Unterschiede können Konkurrenten in einer Branche jeder auf seine Weise erfolgreich sein. In der Dienstleistungsbranche liegen die Dinge etwas anders. Erstens können Sie nichts anderes als den Eindruck von Kunden berücksichtigen, wenn Sie eine Dienstleistung anbieten. Per Definition ist eine Dienstleistung etwas, das Sie nicht in der Hand halten können. Sie können sie nicht berühren oder fühlen. Deshalb sind Kunden etwas in Verlegenheit wenn sie gut unterrichtete Entscheidungen treffen sollen.

Es ist schwieriger, herauszufinden, ob die Qualität einer Dienstleistung gut ist oder nicht. Wie können Sie zum Beispiel wirklich wissen, ob Ihr Arzt ein Genie oder ein Quacksalber ist? Ist der Pilot des heutigen Flugs ein As oder nur einigermaßen? Ist Ihr Zahnarzt ein Heiliger oder ein Sadist? Deshalb kommt die Wahrnehmung ins Spiel. Wenn Kunden nicht alle Informationen haben, nehmen Sie das, was sie sehen. Egal, welche anderen Dimensionen wichtig sind, die greifbaren Dinge – Ausrüstung. Einrichtung und Personal – spielen eine wichtige Rolle dabei, wie Kunden die Qualität einer Dienstleistung wahrnehmen. Wie ein leitender Angestellter einer Fluggesellschaft einmal sagte: Schmutzige Toiletten und Tabletts müssen notwendigerweise zu einem Maschinenversagen führen. Weil Kunden keine Möglichkeit haben, die Qualität des Maschinenwartungsprogramms einer Fluggesellschaft zu prüfen, achten sie auf Dinge, die sie beurteilen können, und sie bilden sich ihre Meinung hiernach.

Produktverpackung
Kunden blicken bei einer Kaufentscheidung häufig über die grundlegenden Merkmale hinaus. Tatsächlich ist es so, dass Ihre Kunden von der Verpackung genauso beeinflusst sind, wie von den Merkmalen, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bietet. Entsprechend können Sie basierend auf der Produktverpackung eine wirkungsvolle Differenzierungsstrategie entwickeln. Legen Sie fest, wie das Produkt umworben wird, wann Service geboten wird und wo es verkauft wird. Mit einer kreativen Werbung, aufmerksamem Service und einem ausgefeilten Vertrieb kann fast alles auf eine bestimmte Weise zu etwas Einzigartigem gemacht werden. Wenn Sie uns nicht glauben, sollten Sie in die Gemüseabteilung eines Luxuskaufhauses gehen. Bei Früchten und Gemüse wird routinemäßig das Herkunftsland angegeben. Symbole teilen den Kunden mit, ob das Produkt mit oder ohne Chemikalien angebaut wurde und es wird sogar das Erntedatum angegeben. Jede Kombination repräsentiert ein spezielles Produkt, das auf der Basis der einzigartigen Merkmale, die es bietet, beworben, dargeboten und mit einem Preis versehen wird.

Die Verpackung macht’s
✓ Unterwäsche von Calvin Klein kostet mehr als die von Jockey, aber die Boxershorts und Sportunterhosen sind Verkaufsschlager, weil sie die Fantasie von Männern verkörpern, die wie die Models von Calvin Klein in ihrer Unterwäsche aussehen möchten.
✓ Die Produkte von Avon sehen aus wie Kosmetika, die Sie überall kaufen können. aber Avon-Beraterinnen haben noch immer Kundinnen, die auf ihrem Sofa mit ihren bevorzugten Hautpflegeprodukten verwöhnt werden möchten.
✓ Souvenierläden bieten nicht immer die günstigsten Preise, aber sie bieten häufig eine einzigartige Kaufatmosphäre, die viele Kunden anzieht.

Eine spezielle Raupenart
Caterpillar (deutsch Raupe) ist ein gigantisches amerikanisches Unternehmen, die die riesigen gelben Maschinen herstellt, mit denen Autobahnen, Brücken, Staudämme und Flughäfen in der ganzen Welt gebaut werden, Caterpillar macht weltweit mit die besten Maschinen für den Hoch- und Tiefbau, aber die Kunden sind von wesentlich mehr als nur der Ausrüstung beeindruckt. Was dieses Unternehmen wirklich hervorhebt, ist seine ungeschlagene Fähigkeit, kurzfristig Kundendienst und Ersatzteile zu liefern. Caterpillar macht diese Zusage jedem seiner Kunden: Egal, wo auf der Erde Sie sich aufhalten und welches Ersatzteil Sie benötigen, wir sorgen dafür, dass Sie es innerhalb der nächsten 24 Stunden in der Hand halten.

Dies ist ein großes und kostspieliges Versprechen. Caterpillar wendet eine Menge Geld auf. um ein globales Kundendienstnetzwerk mit Verteilungsdepots zu errichten, die die Zusicherung erfüllen können. Das bedeutet natürlich auch höhere Preise für Caterpillar-Produkte. Aber die Kunden haben nichts dagegen, dieses Extrageld zu bezahlen, weil sie wissen, wie viel sie verlieren, wenn sie große Bauprojekte abbrechen müssen, weil eine Zündkerze oder ein Keilriemen fehlt. Somit verkauft Caterpillar mit seinen Maschinen auch etwas Verstand.

Den Fokus fokussieren
Die beiden allgemeinen Strategien, über die wir bisher gesprochen haben, konzentrieren sich auf eine der beiden Seiten der Wertgleichung des Kunden. Die Strategie des kostengünstigsten Anbieters stellt das Preisschild heraus und die Differenzierungsstrategie die einzigartigen Vorteile, die ein Produkt oder eine Dienstleistung zu bieten hat. Die letzte Wettbewerbsstrategie spielt die ersten beiden Strategien gegeneinander aus. Eine Konzentrationsstrategie zielt zwar ebenfalls auf den Preis oder die Einzigartigkeit ab. konzentriert sich aber auf einen kleineren Teil der Aktion. Die Konzentrationsstrategie funktioniert, weil Sie sich auf eine bestimmte Kundengruppe konzentrieren. Sie können deshalb die speziellen Wünsche dieser Kunden besser befriedigen als Ihre Konkurrenten, die häufig versuchen, einen größeren Markt zu bedienen. Die folgenden Abschnitte diskutieren verschiedene Arten, Ihre Bemühungen zu konzentrieren.

Nischenmärkte
Kleine, wohldefinierte Marktsegmente bieten die Möglichkeit, nicht nur die Kundenbedürfnisse zu erfüllen, sondern auch deren Erwartungen zu übertreffen. Wenn diese Marktsegmente sich am oberen Ende befinden, ist es sehr wahrscheinlich, dass Sie für Ihre Aufmerksamkeit belohnt werden, wenn der Rubel rollt. Kleine, gehobene Hotels zum Beispiel verwöhnen ihre betuchten Kunden mit Reinigungsdiensten, Butlern und sogar einem Limousinenservice zu Restaurants und dem Flughafen. Eine neue Art von Partyservice bietet den Kunden eine Mischung der Angebote der besten Restaurants der Stadt, Personal im Smoking und sogar Partyservice für mehrgängige Menüs mit Sitzgelegenheiten. Porzellangeschirr, Gläsern und Küchenpersonal. Kunden sind bereit, für diese Art von Angebot mehr zu bezahlen und das bedeutet hohe Gewinne. Nischenmärkte müssen natürlich nicht unbedingt im gehobenen Bereich liegen. Der Fabrikverkauf blüht, indem er kostenbewusste Kunden mit einem gehobenen Geschmack bedient.

Auf die Zielgruppe abgestimmte Produkte
Unternehmen, die Produkte für den Massenmarkt anbieten, ignorieren häufig sogenannte Spezialprodukte und -dienstleistungen – all diese Produkte und Dienstleistungen, die nicht dem Standard entsprechen und eine begrenzte Anziehungskraft und kein großes Marktpotential haben. Wenn diese Unternehmen in den Markt der Spezialprodukte Vordringen, sind sie normalerweise ziemlich ineffizient. Die Größe und die allgemeinen Geschäftskosten arbeiten einfach gegen sie. Spezialprodukte und -dienstleistungen bedeuten eine potentielle Gelegenheit für den Erfolg einer Konzentrationsstrategie. In den USA haben Eisenwarenhersteller, die Spezialartikel anbieten, einen schnellen Absatz für ihre neuen Produktlinien alter Eisenwaren gefunden. Alte Schrauben, Scharniere. Türknöpfe und hunderte anderer schwer zu findender Elemente sind absolut erforderlich, um heruntergekommene Reihenhäuser in elegante Häuser im viktorianischen Stil zu verwandeln.

Geographische Begrenzung
Manchmal resultiert eine Beschränkung auf ein geographisches Gebiet in einem Kostenvorteil, einem besser zu bedienenden Markt oder beidem. In Gegenden, in denen es einen starken lokalen Geschmack gibt oder Dienstleistungen und Vertriebskosten besonders hoch sind, können lokale Unternehmen blühen. Restaurants, Lebensmittelgeschäfte und Zeitungen zielen alle auf eine Kundengemeinde ab, die lokale Nachrichten wünschen, Produkte aus der Region kaufen und in Läden gerne als Stammkunden behandelt werden. Eine Konzentrationsstrategie funktioniert insbesondere dann gut, wenn Sie neu sind und versuchen, in einer Branche Fuß zu fassen, in der die Großen bereits ihre Ansprüche angemeldet haben. Anstatt ebenfalls in diese fetten, fruchtbaren Märkte einzudringen (und direkt niedergeschlagen zu werden), können Sie manchmal einen direkten Kampf dadurch vermeiden, dass Sie sich auf kleinere Märkte konzentrieren, die für die bestehenden Spieler nicht so attraktiv sind.

Wenn Sie sich einmal in einem Nischenmarkt eingerichtet haben, können Sie sich dazu entschließen, dass es nun an der Zeit ist, die Marktführer auf deren Rasen herauszufordern. Sixt Budget begann zum Beispiel als regionale Autovermietung und ist nun Marktführer bei den überregionalen Autovermietern. Für kleine Unternehmen, die bereits am Markt bestehen, kann eine Konzentrationsstrategie das Überleben sichern, wenn größere Unternehmen sich entschließen, in den regionalen Markt einzudringen. Wenn Ihr Unternehmen nur ein paar Aktivposten und begrenzte Möglichkeiten besitzt, bietet eine Konzentration auf ein Kundensegment Ihnen zumindest die Chance, Ihre Fähigkeiten und Ressourcen beim Kampf zu nutzen. Die Loyalität von Kunden kann sich als hervorragende Waffe entpuppen, auch wenn die Konkurrenten wesentlich größere Unternehmen sind.

Die amerikanische Kette Wal-Mart hat zum Beispiel zunehmend Schwierigkeiten, Supermärkte in kleinen, ländlichen Gemeinden einzurichten, weil sich die Bewohner um lokale Geschäfte scharen, die sie bereits seit vielen Jahren zu ihrer Zufriedenheit bedienen. Sie bleiben diese lokalen Geschäften treu, obwohl Wal-Mart wahrscheinlich eine größere Produktauswahl und geringere Preise bietet. Leider lässt sich die Konzentrationsstrategie am schwersten über einen längeren Zeitraum verteidigen. Gefahren lauern innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Wenn Ihr Marktsegment plötzlich für andere attraktiv wird, können Sie mit einem wesentlich stärkeren Wettbewerb durch größere Konkurrenten mit tieferen Taschen rechnen.

Die Maus, die brüllte
1970 gründete eine Gruppe von Lehrern in Redmond, Washington, das Unternehmen Edmark. Die kleines Unternehmen entwickelte gedruckte Schulmaterialien und konzentrierte sich dabei auf den Sonderschulbereich. Über die nächsten beiden Jahrzehnte hinweg verfolgten die Manager von Edmark alle Vorhersagen, dass Computer und Software das Bildungswesen revolutionieren würden. Die Versprechungen entsprachen nie der Realität und das Unternehmen blieb weiterhin bei den gedruckten Fibeln und Arbeitsbüchern. 1992 traf Edmark die wichtige Entscheidung, den Kurs zu ändern.

Die neue Mission bestand darin, aktuelle Multimedia-Technologie einzusetzen, um qualitativ hochwertige Bildungsprogramme für Kinder zu entwickeln. Die Lehrer wussten, was sie taten. In den nächsten sechs Jahren gewannen Edmark-Produkte alle Arten von Preisen, und das Unternehmen baute eine lukrative Nische als Lieferant von Bildungssoftware für Kinder aller Altersstufen. Die Verkaufszahlen stiegen und die Aktienpreise schnellten in die Höhe. Die Aussichten des Unternehmens hätten nie rosiger sein können. 1995 wurde die Walt Disney Company aufmerksam und alles war vorbei. Das Unternehmen sah eine günstige Gelegenheit, ihre Unterhaltungssoftware in den Bildungsbereich auszuweiten und marschierte direkt in das Territorium von Edmark. Die Disney Company setzte ihre Stärken schnell ein: gewaltige Händlerrabatte, ein leistungsfähiger Markenname und die finanziellen Ressourcen. Edmakrs Preise zu unterbieten. Disney konnte sofort einen Marktanteil von 10 Prozent erzielen und Edmarks Marktanteil fiel um ein Drittel.

Sogar eine Konzentrationsstrategie konnte das kleine Unternehmen nicht retten. Edmark musste 1996 erstmals Verluste anmelden und wurde vor kurzem von IBM übernommen. Zumindest hat Edmark nun die Ressourcen und Muskeln, den Kampf auszufechten. Wenn Ihr Nischenmarkt klein bleibt, sind Sie dem Druck ausgesetzt, Ihre Flügel auszubreiten und in neue, andersartige Märkte zu expandieren, wohl wissend, dass Sie dabei viele Ihrer ursprünglichen Stärken und Vorteile verlieren werden. Am besten konzentrieren Sie sich weiterhin auf spezielle Kundengruppen. Kleine Unternehmen haben die besten Chancen, langfristig zu überleben, wenn sie bei einer Strategie oder einem Geschäftsplan bleiben, der ihre Ressourcen und Fähigkeiten konzentriert, und sie ihre Energie dafür verwenden können, ein bestimmtes Marktsegment besser als jeder andere zu bedienen.

✓ Es gibt drei Basisstrategien, mit denen Sie Ihre Planung starten können: Kosten reduzieren, einzigartige Produkte oder Dienstleistungen anbieten oder sich auf eine bestimmte Kundengruppe konzentrieren.
✓ Um der kostengünstigste Anbieter zu sein, müssen Sie alle überflüssigen Kosten vertilgen.
✓ Um Ihr Unternehmen hervorzuheben, müssen Sie etwas Neu- und Andersartiges anbieten – etwas, das schneller, stärker, geschmackvoller, zuverlässiger oder haltbarer ist als andere Produkte.
✓ Um eine Konzentrationsstrategie anzuwenden, suchen Sie sich eine bestimmte Kundengruppe aus und bedienen Sie diese besser als jeder andere.

Es schadet nie, hin und wieder einen Schritt zurückzutreten und eine Bestandsaufnahme zu machen. Mit diesem Wissen im Hinterkopf haben wir dieses Artikel mit allen möglichen Fragen gefüllt, über die Sie nachdenken sollten, bevor Sie Ihren Businessplan anderen zeigen.

Sind Ihre Zielsetzungen mit Ihrem Unternehmensziel verbunden?
Betrachten Sie die Zielsetzungen, die Sie für Ihr Unternehmen aufstellen. Dies sind die Ergebnisse, die Sie tatsächlich erreichen möchten, und diese Zielsetzungen bestimmen in einem hohen Maß. wie Sie Prioritäten setzen und Ihr Unternehmen führen. Ihre kurzfristigen Ziele müssen konsistent sein, damit Sie nicht gleichzeitig versuchen, in zwei verschiedene Richtungen zu laufen. Außerdem müssen Ihre Zielsetzungen eng mit dem Unternehmensziel verbunden sein, damit Sie den richtigen Kurs halten.

Können Sie auf die wesentlichen Chancen hinweisen?
Wenn Sie wollen, dass Ihr Unternehmen langfristig wächst und gedeiht, müssen Sie alle Chancen nutzen, die sich Ihnen bieten. Ihr Businessplan sollte auf die wesentlichen Chancen hinweisen, die Sie auf sich zukommen sehen (zum Beispiel im technologischen Bereich, im Markt und im Vertrieb) und die Aktivitäten umreißen, die Ihr Unternehmen derzeit plant, um diese Chancen auch nutzen zu können.

Sind Sie für Gefahren gerüstet?
Es ist leicht, das, was die Zukunft für Ihr Unternehmen bringen wird, rosig zu sehen, aber das bedeutet noch lange nicht, dass sich diese Sichtweise bewahrheiten muss. Für Ihr Unternehmen ist es wesentlich besser, wenn Sie ein objektives Bild zeichnen, das auch die schlechten Nachrichten enthält. Auf diese Weise sind Sie für die Gefahren, auf die Sie notwendigerweise stoßen werden, besser gewappnet. Ihr Businessplan sollte auf die größten Bedrohungen hinweisen, die am Horizont sichtbar werden (zum Beispiel eine Verlangsamung des Marktes, neue Vorschriften oder eine Zunahme des Wettbewerbs) und neue Wege aufweisen, um sich darauf vorzubereiten. Wenn Sie Gefahren vor allen anderen erkennen, können Sie dies häufig in eine echte Chance für Ihr Unternehmen umwandeln.

Haben Sie Ihre Zielgruppe definiert?
Je mehr Sie über Ihre Kunden wissen – wer sie sind, wie sie handeln und was sie wollen – desto mehr wissen Sie über Ihr Unternehmen. Ihre Kunden sagen Ihnen, wie Sie am Markt Erfolg haben. Es ist wesentlich leichter, Ihre Kunden zu beschreiben, wenn Sie versuchen, sie in verschiedene Gruppen aufzuteilen. Jede Gruppe, oder jedes Marktsegment, hat ihr eigenes, einzigartiges Profil und stellt eigene Anforderungen an Ihr Unternehmen. Ihre Kunden sind so wichtig für Ihr Unternehmen, dass Sie es sich nicht leisten können, sie aus Ihrem Businessplan auszuklammern.

Sie sollten sich die folgenden drei Fragen stellen:
✓ Wer kauft Ihre Produkte?
Was wird gekauft?
✓ Warum wird gekauft?
Ihr Plan sollte erklären, wie Ihr Unternehmen diese Kunden besser bedienen möchte als irgendwer sonst.

Können Sie sich über Ihre Konkurrenten auf dem Laufenden halten?
Ihre Konkurrenten sind da, um das Leben interessanter zu machen. Sie sind die Unternehmen, die ständig versuchen, Ihre Kunden abzuwerben, indem sie Produkte oder Dienstleistungen versprechen, die mehr Wert (mehr Nutzen, geringere Preise) haben als Ihre, und Sie können Ihre Konkurrenten nicht ignorieren. Wettbewerb ist ein großer Bestandteil Ihrer Geschäftsumgebung. Ihr Businessplan sollte Ihr Wissen über Ihre Konkurrenten enthalten und, was noch wichtiger ist, wie Sie planen, sich über sie auf dem Laufenden zu halten. Ihr Plan sollte auch ansprechen, wie Sie beabsichtigen, das, was Sie erfahren, einzusetzen, um Schlachten zu wählen, die Sie gewinnen können.

Kennen Sie Ihre Stärken und Schwächen?
Es ist schwer, objektiv zu sein, wenn Sie bewerten, was Ihr Unternehmen gut macht und was besser sein könnte. Aber die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens bestimmen ihre Gelegenheiten für den Erfolg. Die Stärken und Schwächen beziehen sich auf die Fähigkeiten und Ressourcen Ihres Unternehmens und darauf, wie gut sie zu den Fähigkeiten und Ressourcen passen, die Ihr Unternehmen wirklich benötigt, um erfolgreich zu sein. Ihr Businessplan sollte alle Fähigkeiten und Ressourcen Ihres Unternehmens auflisten – angefangen von Management-Fähigkeiten oder Forschungserfahrung bis zu Aktivitäten und der Stärke des Vertriebs oder loyalen Kunden. Aber der Plan muss auch beschreiben, ob diese Fähigkeiten und Ressourcen in Anbetracht Ihrer Unternehmenssituation und der Branche, in der Sie tätig sind, potentielle Stärken oder Schwächen sind.

Ist Ihre Strategie sinnvoll?
Strategie hat mit dem zu tun. was Sie beabsichtigen zu tun, um Ihren Businessplan umzusetzen. Sie müssen die Stärken und Schwächen, die Chancen und Bedrohungen, denen Ihre Firma ausgesetzt ist, und die Unternehmensziele, die Sie aufstellen, zusammennehmen. Nachdem Sie all diese Teile des Puzzles gesammelt haben, müssen Sie einen Weg finden, um trotz aller Dinge, die Ihnen im Wege stehen, an Ihr Unternehmensziel zu gelangen. Es sollte von Anfang an klar sein, dass Ihr Businessplan auf einer sinnvollen Gesamtstrategie basiert. Ihr Unternehmen sollte eine Strategie haben, die in der Realität verwurzelt ist und vernünftige Annahmen über das macht, was passiert und noch passieren wird – eine Strategie, deren Annahmen über das, was erreicht werden kann und wie lange dies dauern wird, logisch und vernünftig sind.

Können Sie hinter den Zahlen stehen?
Betrachen Sie Ihre Finanzberichte als das Zeugnis Ihres Unternehmens, das einige wichtige Fragen beantwortet. Werden Sie von Ihren Kunden gemocht? Haben Ihre Konkurrenten Angst vor Ihnen? Treffen Sie die richtigen Entscheidungen? Die Gewinn- und Verlustrechnung präsentiert den Jahresüberschuss, die Bilanz zeigt, was Ihr Unternehmen wert ist. und die Cashflow-Analyse verfolgt Ihr Geld. Ihre aktuellen Gewinn- und Verlustrechnungen zeigen jedermann, wie erfolgreich Sie sind. Aber viele Leute sind mehr an Ihren Finanzprognosen interessiert, die besagen, was Sie für die Zukunft erwarten. Nur weil die Prognosen offiziell aussehende Zahlen enthalten, bedeutet das noch lange nicht, dass sich Ihre Vorhersagen notwendigerweise erfüllen müssen. Wenn Sie ein ehrliches Bild Ihres Unternehmens zeichnen wollen, sollte Ihr Businessplan die Finanzlage basierend auf den Annahmen, an die Sie glauben, und den Zahlen, denen Sie vertrauen, realistisch abbilden.

Sind Sie wirklich bereit für Veränderungen?
Wenn etwas im Geschäftsleben konstant bleibt, ist es die Veränderung. Obwohl sich einige Branchen schneller ändern als andere, wird Morgen alles um Sie herum – von der Technologie über den Wettbewerb bis zu ihrem Markt – etwas anders sein, egal, in welcher Branche Sie tätig sind. Wenn Sie auf dem Laufenden bleiben wollen, müssen Sie zwei oder drei Schritte voraus denken. Sie müssen sorgfältig und kontinuierlich darauf achten, was in der Welt passieren könnte und wie dies Ihr Unternehmen beeinflussen könnte. Obwohl Ihr Businessplan ein ehrliches Bild Ihrer Sicht des Unternehmens und der potentiellen Geschehnisse in der Welt zeichnet, sollte der Plan auch der Tatsache Rechnung tragen, dass Sie keine Kristallkugel besitzen. Präsentieren Sie deshalb einige Optionen. Beziehen Sie ein oder zwei verschiedene Unternehmensszenarien mit ein, die die Frage Was wäre, wenn …? stellen und beantworten.

Ist Ihr Plan klar, prägnant und aktuell?
Ihr Plan sollte natürlich alles beinhalten, was Sie als wesentlich für Ihre Firma in deren Situation betrachten – alles, was Sie im Planungsprozess als wichtig empfunden haben. Aber keine der Informationen, die Sie präsentieren, ist für irgendjemand nütze, wenn der Plan zu lang, unklar oder veraltet ist. Lesen Sie Ihren Plan noch einmal durch. Ist er leicht verständlich? Kann man leicht zu unterschiedlichen Stellen gelangen? Wie lange hat es gedauert, ihn zu lesen? Wussten Sie. wo Sie die Details finden? Plan ist ein lebendiges Dokument. Stellen Sie deshalb sicher, dass er eine Form hat, die sich leicht verändern lässt, wenn dies erforderlich ist. Wenn Sie jedesmal von Neuem beginnen müssen, ist vorherbestimmt, dass Ihr Plan veraltet ist.

Sicherlich kennen Sie Situationen, in denen Sie sagen Ich kann nicht glauben, dass ich das getan habe. Damit Sie eine bessere Chance haben, die zehn wichtigsten Fehler nicht zu machen, haben wir sie für Sie aufgelistet. Aber wenn es Ihnen trotzdem passiert, wissen Sie wenigstens, dass Sie damit nicht allein sind.

Versäumen, überhaupt erst zu planen
Wir predigen hier wahrscheinlich für den Chor, weil Sie unser Geldanlage-Portal bereits gelesen haben. Aber das Versäumnis, zu planen, ist im Geschäftsleben eine solche Sünde, dass sie immer eine Moralpredigt wert ist. Es ist nicht leicht, zu planen. Schließlich gibt es keine richtigen oder falschen Antworten, und nichts ist garantiert. Aber der Planungsprozess bereitet Ihre Firma zwangsläufig auf eine ungewisse Zukunft vor. Obwohl ein Businessplan vielleicht nicht alle Ihre Probleme löst, kann er Ihnen dabei helfen. Durch Planung werden Sie zu einem besseren Manager, und Ihr Unternehmen wird wettbewerbsfähiger und hat langfristig mehr Erfolg, egal, wie groß es ist.

Werte und Visionen mit einem Schulterzucken abtun
Es gibt nichts Aufmunternderes, als mitten in Dinge hineinzuspringen. Wenn Sie unbedingt ihre Produkte und Dienstleistungen organisieren wollen, nutzen Sie alle Gelegenheiten, die sich bieten, und zwingen Sie einen Konkurrenten nach dem anderen in die Knie. Diese Situation ist die Achterbahn der Geschäftswelt, und wir bestreiten nicht, dass dies aufregend ist: Höhen. Tiefen und Haarnadelkurven. Aber Achterbahnen enden genau da. wo sie losgefahren sind – und das wird auch Ihr Unternehmen tun, wenn Sie nicht einen Schritt zurücktreten und sich Zeit für die Betrachtung der Werte und Visionen nehmen, die Sie in die richtige Richtung führen. Die Werte und Visionen Ihres Unternehmens sollen Sie daran erinnern, wohin Sie gehen wollen und was Sie werden möchten. Zusammengenommen sind diese Erklärungen Ihr Unternehmenskompass, ohne den Sie Ihre Reise nicht werden starten wollen.

Den Kunden ignorieren
Jeder kennt das Klischee Der Kunde hat immer recht. Dieses Klischee gibt es nicht umsonst. Egal, ob Sie versuchen, einen einzelnen Kunden zu befriedigen, der Ihnen gegenübersteht, oder versuchen, herauszufinden, was ein ganzes Marktsegment benötigt und wünscht, Sie ignorieren das. was der Kunde sagt, auf eigene Gefahr. Diese Idee scheint so offensichtlich, dass sie kaum der Wiederholung wert erscheint. Aber Sie werden überrascht sein, wie viele Unternehmen am Markt sind, die die Einstellung Wir wissen genau, wonach Sie suchen vertreten. Denken Sie einfach daran: Wenn Sie nicht auf Ihre Kunden hören, wird Ihre Konkurrenz dies tun.

Den Wettbewerb unterschätzen
Manchmal kann es passieren, dass Sie sich so stark mit Ihren eigenen Produkten oder Dienst-leistungen beschäftigen, dass Sie die anderen klugen Leute vergessen, die versuchen, die gleichen Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und zu vermarkten. Je härter der Wettbewerb in Ihrer Branche ist. desto klüger sind die Konkurrenten und desto mehr scheint es von ihnen zu geben. Auf Ihre Konkurrenten zu achten ist fast genauso wichtig, wie auf Ihre Kunden zu hören. Schließlich müssen Sie wissen, was das Pack tut, wenn Sie sich von diesem abheben möchten. Je mehr Sie über Ihre Konkurrenten wissen, desto stärker können Sie ihr Wissen einsetzen, um diese mit ihren eigenen Waffen zu schlagen.

Ihre Stärken ignorieren
Warum scheint das Gras bei anderen Firmen immer etwas grüner zu sein? Wenn Sie es genauer betrachten, ist es natürlich nicht mehr ganz so grün. Aber es ist eine echte Versuchung, zu denken, dass andere Unternehmen die richtigen Antworten, die besseren Vorgehensweisen und die korrekten Ansätze kennen. Es besteht kein Zweifel, dass Sie immer von Ihren Konkurrenten lernen können. Aber was für einen Anbieter das Richtige ist, muss bei einem anderen nicht unbedingt funktionieren. Vergessen Sie also nicht, die Stärken Ihres eigenen Unternehmens aufzulisten und sie zu Ihrem eigenen Vorteil einzusetzen.

Ein Budget als Businessplan betrachten
Die Erstellung Ihres Budgets ist einer der kritischsten Schritte im Planungsprozess. Schließlich treffen Sie in einem Budget alle wirklich wichtigen Entscheidungen darüber, wie viel Geld Sie für was ausgeben. Ihr Budget spielt eine große Rolle dabei, zu entscheiden, was Ihre Firma in den nächsten Monaten und Jahren tun wird. Aber verwechseln Sie dieses Budget nicht mit Ihrem Businessplan. Der Großteil Ihres Businessplans besteht in der Arbeit, die Sie verrichten, bevor Sie Ihr Budget erstellen. Die gesamte Analyse Ihrer Branche, Ihrer Kunden. Ihrer Konkurrenten und Ihrer selbst macht Ihre Finanzentscheidungen zu den richtigen – zu denjenigen, die Ihr Unternehmen den Unternehmenszielen näher bringt.

Vernünftigen Risiken aus dem Weg gehen
Einige Leute springen aus Flugzeugen, andere fahren nicht einmal Riesenrad. Einige von ihnen würden ihr Hab und Gut verwetten, andere würden sich nicht einmal einen Lottoschein kaufen. Aber egal, wie Sie darüber denken, Risiken einzugehen, es ist nichts risikolos, insbesondere in einem durch Wettbewerb geprägten Markt. Geschäfte zu machen bedeutet, Risiken auf sich zu nehmen, und die Erstellung eines Businessplans ist eine gute Möglichkeit, diese Risiken zu verwalten. Schrecken Sie nicht davor zurück, einen großen Schritt zu wagen – nachdem Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben, die Risiken eingeschätzt haben und wissen, dass der Schritt vernünftig ist.

Zulassen, dass eine Person den Plan dominiert
Niemand kennt alle richtigen Antworten (zumindest niemand, den wir persönlich kennen). Egal, wie klein Ihr Unternehmen ist, erstellen Sie den Businessplan niemals allein. Auch wenn Sie eine Einzelunternehmung sind, sollten Sie sich Leute suchen, denen Sie vertrauen, und diese in Ihren Planungsprozess mit einbeziehen – wenn nicht nur, um das zu überdenken, was Sie erstellt haben und eine Außenperspektive zu erhalten. Wenn Ihr Unternehmen größer ist, sollten Sie so viele Leute mit verschiedenen Sichtweisen wie möglich mit einbeziehen. Je mehr Ansichten Sie bekommen können, desto leistungsfähiger wird Ihr Businessplan sein.

Angst davor haben, etwas zu verändern
Wir müssen alle Dinge in unserem Leben verändern. Manchmal haben wir keine große Wahl und meistens würden wir es begrüßen, wenn es so weiterginge wie bisher. Das gilt insbesondere dann, wenn Sie etwas besonders gut können. Bei Unternehmen ist dies nicht anders. Es ist nicht leicht, etwas zu verändern, wenn Sie wirklich erfolgreich sind. Aber ein guter Businessplan macht Ihnen Veränderungen deutlich, die Ihr Unternehmen vornehmen sollte, bevor es dazu gezwungen ist. Durch diese Veränderungen sind sie empfänglicher für Ihre Kunden, konkurrenzfähiger, effizienter und erfolgreicher.

Vergessen zu motivieren und zu belohnen
Ein Businessplan ist nicht besonders nützlich, wenn er nur in Ihrem Kopf oder auf dem Papier besteht. Ihr Businessplan muss in Anstrengungen und Aktivitäten umgewandelt werden, die alle Leute in Ihrem Unternehmen umsetzen – und der Plan muss für jeden von ihnen Sinn machen. Sie müssen Ihre Strategie mit Ihrer Vision, dem Unternehmensziel und den einzelnen Zielen, die Sie verfolgen, verknüpfen. Dann müssen Sie alle diese Teile mit der Art verbinden, in der Sie Ihre Mitarbeiter motivieren und belohnen möchten.

Wenn Sie beschließen, dass es an der Zeit ist, in neue Produkte und Märkte zu verzweigen oder in neue Geschäftsbereiche zu diversifizieren, müssen Sie lernen zu jonglieren. Der Luxus, sich mit einem einzelnen Produkt oder einer Dienstleistung zu befassen, ist dann vorbei. Sie müssen herausfinden, wie Sie alle Ihre Produkte über Wasser halten können, indem Sie jedem Produkt die Aufmerksamkeit und Ressourcen zukommen lassen, die es bzw. sie entsprechend seiner bzw. ihrer Phase im Produktlebenszyklus benötigt.

Strategische Geschäftsfelder
Um jonglieren zu können, müssen Sie sich normalerweise natürlich etwas vorbereiten. Als erstes müssen Sie herausfinden, wie viele Orangen und Keulen – hier Dienstleistungen und Produkte – Sie gleichzeitig in der Luft halten müssen. Orangen lassen sich leicht zählen. Das gleiche gilt auch für Keulen. Bei Produkten und Dienstleistungen tauchen jedoch meistens die folgenden Fragen auf.

Häufig gibt es keine richtige Antwort darauf. Sie entwickeln jedoch ein besseres Verständnis für das, was Sie anbieten, wenn Sie sich die Zeit nehmen, über die Themen nachzudenken.
✓ Wie viele Produkte oder Dienstleistungen bietet Ihr Unternehmen an?
✓ Wenn Sie Ihr Produkt durch ein weiteres Merkmal oder eine Option ergänzen, entsteht dann ein
neues Produkt, für das ein separater Businessplan erstellt werden muss?
✓ Wenn Sie zwei Arten von Kunden haben, die Ihre Dienstleistung auf verschiedene Weisen nutzen, haben Sie dann wirklich zwei Dienstleistungen mit jeweils einem eigenen Businessplan?
✓ Wenn Sie einem Kundenstamm zwei verschiedene Produkte anbieten, die auf eine ziemlich
ähnliche Weise hergestellt, vermarktet und vertrieben werden, arbeiten Sie dann wirklich mit einem
großen Produktbereich und einem einzigen Businessplan?

General Electric hat sich mit diesen Fragen Ende der 60er Jahre herumgeschlagen. Das Unternehmen war weit über die ursprüngliche Erfindung ihres Gründers, Thomas Edison, hinaus gewachsen und stellte nicht mehr nur elektrische Glühbirnen her. In der Tat war es zu einem diversifizierten Großunternehmen geworden mit Zweigen in der Herstellung von elektrischen Haushaltsgeräten, Flugzeugmotoren, Fernsehgeräten und Computern. Das Unternehmen musste sich nun für die beste Möglichkeit, sich selbst aufzuteilen, entscheiden, um handhabbare Bereiche zu erzeugen, mit denen man jonglieren konnte. Die Manager von General Electric kamen auf die kluge Idee, das Unternehmen in sogenannte strategische Geschäftsfelder aufzuteilen.

Ein strategisches Geschäftsfeld, auch strategische Geschäftseinheit genannt, ist ein Teil Ihres Unternehmens, der groß genug ist. um einen eigenen, wohldefinierten Markt mit Konkurrenten zu haben und handfeste Ressourcen und betriebliches Potential zu fordern. Trotzdem ist ein strategisches Geschäftsfeld klein genug, um dafür eine Strategie mit Zielen zu entwickeln, die die spezielle Geschäftsumgebung widerspiegeln. Mit dem Konzept der strategischen Geschäftsfelder wandelte General Eleetrics fast 200 separate, unabhängige Produktabteilungen in weniger als 50 strategische Geschäftsfelder um. von denen jede mit einer Strategie und einem Businessplan ausgestattet war.

Überdenken Sie Möglichkeiten, Ihr eigenes Unternehmen in strategische Geschäftsfelder aufzuteilen. Jedesmal, wenn Sie einen separaten Businessplan aufstellen, identifizieren Sie ein potentielles strategisches Geschäftsfeld. Und wie fangen Sie an? Weil strategische Geschäftsfelder sich häufig auf bestimmte Produkte und Marktbereiche beziehen, sollten Sie mit den folgenden Schritten beginnen.
1. Teilen Sie Ihr Unternehmen in so viele verschiedene Produkte und Marktkombinationen auf, wie Sie sich vorstellen können.
2. Fügen Sie diese Bausteine auf unterschiedliche Weisen zusammen und versuchen Sie, kreative Assoziationen zwischen Produkten und Märkten auf verschiedenen Ebenen und Maßstäben herzustellen. Denken Sie daran, wie jede dieser Kombinationen als variables Geschäftsfeld funktionieren könnte.
3. Behalten Sie nur die Kombinationen von Produkten und Märkten, die in bezug auf Ihre Strategie, den Businessplan, die Kunden, den Wettbewerb und die Unternehmenstruktur sinnvoll sind.
4. Gehen Sie einen Schritt zurück, um festzustellen, wie gut diese neuen strategischen Geschäftsfelder zusammenpassen und ihr Gesamtgeschäft berücksichtigen.

Wenn Ihnen das. was Sie sehen, nicht zusagt, sollten Sie den Prozess noch einmal durchlaufen. Setzen Sie die Veränderungen nicht in die Tat um, bevor Sie mit Ihrer neuen Organisation zufrieden sind.

Nach den Sternen streben
Anstatt mit einem Satz unzähliger, schlecht definierter Produkte zu jonglieren, sollten Sie Ihre Jonglierkünste an den strategischen Geschäftsfelder ausprobieren, die Sie identifiziert haben. Beginnen Sie damit, Ihre strategischen Geschäftsfelder abhängig vom Cashflow in zwei Haupt-gruppen zu unterteilen: Legen Sie die Produkte, die Ihrem Unternehmen Geld bringen, auf die eine Seite und diejenigen, die Geld kosten, auf die andere. Vielleicht sind Sie überrascht, dass Sie hier zwei Seiten haben. Weil jedes Produkt einen Produktlebenszyklus durchläuft, der wahrscheinlich eine Einführungs-, eine Wachstums-, eine Reife- und eine Rückgangsphase beinhaltet, haben verschiedene strategische Geschäftsfelder naturgemäß unterschiedliche
Cashflow-Anforderungen.

Während der Einführungs- und der Wachstumsphase müssen Sie in Produkte investieren, und Ihre reifen Produkte bezahlen alle Rechnungen. Als erfolgreicher Jongleur benötigen Sie immer mindestens ein reifes strategisches Geschäftsfeld, um die strategischen Geschäftsfelder zu unterstützen, die sich in früheren Phasen befinden. Einiges von diesem Jonglierzeugs mag Ihnen vertraut Vorkommen, wenn Sie jemals versucht haben, Ihre persönlichen Ersparnisse und Rentenrücklagen zu verwalten. Jeder Finanzberater erzählt Ihnen das gleiche: Streuen Sie Ihr .Anlagekapital, um einen stabileren und besser vorhersagbaren Besitz zu haben. Im Idealfall wollen Finanzberater Ihnen dabei helfen. Ihr Portfolio basierend auf der Geldmenge auszugleichen, die Sie direkt einnehmen müssen. Ausgehend von Ihrem Finanzbedarf und Ihren Zielen schlagen Planer Ihnen vielleicht vor, Aktien zu erwerben, die direkt Dividenden erbringen und auch in spekulativere Geschäfte zu investieren, die sich erst nach einer längeren Zeit auszahlen.

Die strategischen Geschäftsfelder Ihres Unternehmens haben sehr viel mit einem Portfolio von Aktien und Optionsscheinen gemeinsam – in der Tat sind die Gemeinsamkeiten so groß, dass das Jonglieren mit den strategischen Geschäftsfelder, über das wir gesprochen haben, Portfolio-Management genannt wird. Um Ihr strategisches Geschäftsfeld so professionell zu verwalten wie Finanzexperten Aktien und Optionsscheine, benötigen Sie Anleitung. Und hier kommt die Portfolioanalyse zum Zug. Die Portfolioanalyse unterstützt Sie dabei, alle Rollen von strategischen Geschäftsfelder in Ihrem Unternehmen zu betrachten und zu bestimmen. wie gut sich die strategischen Geschäftsfelder die Waage halten, sodass das Unternehmen wächst und rentabel bleibt. Außerdem bietet die Portfolioanalyse Ihnen eine Möglichkeit, über Strategien und Planung nachzudenken, wenn Sie sich um mehr als ein strategisches Geschäftsfeld kümmern müssen.

Sie könnten einen ersten Versuch mit einer einfachen Portfolioanalyse starten, die zwei Kategorien von strategischen Geschäftsfelder enthält: solchen, die Geld bringen, und solchen, die Geld kosten. Dann müssten Sie nur noch sicherstellen, dass die erste Kategorie immer größer ist als die zweite. Aber die beiden Kategorien bieten Ihnen wenig Hilfe dabei herauszufinden, was als Nächstes passieren wird. Glücklicherweise hat die Boston Consulting Group ein leicht zu benutzendes Portfolioanalysewerkzeug entwickelt, das nützliche Richtlinien für die Planung liefert. Die Vier-Felder-Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group, auch Marktwachstum-Markt- anteil-Portfolio genannt, (siehe Abbildung 14.3) weist Sie an, Ihre strategischen Geschäftsfelder in vier Gruppen zu unterteilen.

Die Portfolioanalyse basiert auf zwei wesentlichen Faktoren: dem Marktwachstum und dem relativen Marktanteil.
✓ Marktwachstum: Ist das strategische Geschäftsfeld Bestandteil eines schnell wachsenden Marktes oder fällt sie irgendwo in einen Bereich mit nur langsamem oder gar keinem Wachstum? Das Marktwachstum setzen Sie ein, um Ihr Portfolio zu definieren, weil es Sie zwingt, darüber nachzudenken, wie attraktiv ein strategisches Geschäftsfeld langfristig sein wird. Der genaue Punkt, an dem sieh Märkte mit einem schnellen und solche mit einem langsamen Wachstum voneinander trennen lassen, ist ziemlich willkürlich; beginnen Sie mit einer jährlichen Wachstumsrate von zehn Prozent als Mittelpunkt für das niedrige und hohe Marktwachstum.
✓ Relativer Marktanteil: Bietet ein strategisches Geschäftsfeld einen Marktanteilsvorteil gegenüber ihren nächsten Konkurrenten? Den relativen Marktanteil setzen Sie als Hauptmerkmal ein. um Ihr Portfolio für das strategische Geschäftsfeld zu definieren, weil alle möglichen Anzeichen darauf schließen lassen, dass ein großer Marktanteil eng mit der Rentabilität einem strategischen Geschäftsfeld verbunden ist. Teilen Sie Ihre strategischen Geschäftsfelder in solche, bei denen Sie den größten Marktanteil haben, und solche, bei denen das nicht der Fall ist.

Abbildung 14.3: -Das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio unterteilt die strategischen Geschäftsfelder Ihres Unternehmens gemäß der Faktoren Marktwachstum und Marktanteil.

Hier folgt nun ein Überblick über die Typen von strategischen Geschäftsfeldern:
Fragezeichen: Fragezeichen sind strategische Geschäftsfelder, die einen relativ geringen Marktanteil in einem Markt mit hohem Marktwachstum haben. Sie repräsentieren häufig neuere Geschäftszweige und werden als Fragezeichen bezeichnet, weil nicht klar ist, welchen Weg sie einschlagen werden. Weil Fragezeichen sich in expandierenden Märkten befinden, ist relativ viel Geld erforderlich, um sie in Gang zu halten und den bereits vorhandenen Marktanteil zu sichern. Aber ihre relativ geringen Verkaufszahlen bringen im Allgemeinen wenig oder gar keine Kinnahmen. Wenn Sie deren Marktanteile im Laufe der Zeit wesentlich erhöhen können und das bedeutet, noch mehr Geld auszugeben – können sich Fragezeichen in Stars verwandeln. Schaffen Sie das nicht, müssen Sie die strategischen Geschäftsfelder eventuell aufgehen.

Stars: Stars sind strategische Geschäftsfelder, die einen dominierenden Marktanteil in einem Wachstumsmarkt haben. Jedes strategische Geschäftsfeld möchte gerne ein Star sein. Stars haben normalerweise einen kostspieligen Appetit auf Bares, um die kontinuierliche Expansion zu finanzieren und um Konkurrenten abzuwehren, die begierig darauf sind, sich eine Scheibe vom Kuchen abzuschneiden. Aber durch den Vorteil des hohen Marktanteils erzeugen diese strategischen Geschäftsfelder Einnahmen, hohe Margen und Gewinne. Im Endeffekt unterstützen sich solche strategischen Geschäftsfelder selbst, indem sie große Geldmengen verschlingen und erbringen. Sie sollten nicht zögern, einen Star zu unterstützen, wenn zusätzliche Ressourcen erforderlich sind, um seine Führung beim Marktanteil zu halten.

Milchkühe: Milchkühe (Cash Cows) sind das. was der Name sagt – diese strategischen Geschäftsfelder haben einen wesentlichen Marktanteil in einem Markt mit geringem Wachstum. Wegen ihres günstigen Marktanteils liefern diese strategischen Geschäftsfelder hohe Gewinne, benötigen jedoch wenig Investitionen. Ihre Märkte mit geringem Wachstum sind in der Regel reif und die Produkte bereits gut eingeführt. Milchkühe können Sie melken, um einen Überschuss zu erzeugen und diesen dann in vielversprechende strategische Geschäftsfelder in anderen Quadranten investieren.

Arme Hunde: Arme Hunde sind strategische Geschäftsfelder, die einen geringen Marktanteil in einem Markt mit geringem Wachstum haben. Obwohl es viele Hundeliebhaber gibt, ist es schwer, diese spezielle Rasse zu mögen. Umsatzerlöse und Gewinne sind normalerweise gering oder nicht vorhanden und diese strategischen Geschäftsfelder setzen häufig Bargeld ein. Obwohl Investitionen in regelmäßigen Abständen erforderlich sind, laufen diese Randgeschäfte normalerweise nie auf viel hinaus. Es ist deshalb wahrscheinlich das Beste, wenn Sie ihre Aufmerksamkeit vielversprechenderen Kandidaten von strategischen Geschäftsfelder zuwenden.

Es ist nun an der Zeit, alle Stücke zusammenzufügen, damit Sie eine Vier-Felder- Portfolio-Matrix erzeugen können, die Ihr Portfolio der strategischen Geschäftsfelder repräsentiert. Im Idealfall enthält das Portfolio im wesentlichen Stars und Milchkühe und genügend Fragezeichen, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Es wäre optimal, wenn Sie sich nicht mit zu vielen Problemprodukten herumschlagen müssten. Aber die Welt ist nicht immer ideal. Glücklicherweise können Sie die Vier-Felder-Portfolio- Matrix auch als Zeichenbrett einsetzen, um zu skizzieren, was Sie mit Ihren strategischen Geschäftsfelder tun können, um sie in Zukunft besser auszugleichen.

Hier nun das. was Sie tun sollten:
1. Sehen Sie die strategischen Geschäftsfelder Ihres Unternehmens durch und bereiten Sie sich darauf vor, sie in eine leere Vier-Felder-Portfolio-Matrix zu setzen. Das Format der Vier-Felder-Portfolio-Matrix entnehmen Sie Abbildung 14.3.
2. Setzen Sie jedes strategische Geschäftsfeld basierend auf dem, was Sie über das Marktwachstum und den relativen Marktanteil des strategischen Geschäftsfelds wissen, in das passende Feld.
3. Umkringeln Sie jedes strategische Geschäftsfeld, um zu repräsentieren, wie groß sie im Verhältnis zu den anderen strategischen Geschäftsfeldern ist. Legen Sie die Größe Ihrer strategischen Geschäftsfelder auf der Basis von den Umsatzerlösen. Gewinnen und Verkaufszahlen oder was auch immer Ihnen als Maßeinheit passend erscheint fest.
4. Sagen Sie für jedes strategische Geschäftsfeld in der Vier-Felder-Portfolio-Matrix ihre Bewegung bezüglich des Gesamtmarktwachstums und des Marktanteils vorher. Benutzen Sie einen Zeitrahmen, der sich für Ihre Branche und die Veränderungsrate Ihrer Branche gut eignet.
5. Um diese Vorhersage festzuhalten, zeichnen Sie Pfeile in die Vier-Felder-Portfolio-Matrix ein, die die Bewegungsrichtung anzeigen und deutlich machen, wo jedes strategische Geschäftsfeld enden soll.

Pfeile, die aus der Vier-Felder-Portfolio-Matrix hinaus weisen, kennzeichnen, dass Sie planen, das fragliche strategische Geschäftsfeld loszuwerden. Der Vier-Felder-Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group mit ihrer netten Verteilung von Symbolen und der Schwarzweiß-Sichtweise der Welt kann man kaum widerstehen, weil sie den komplexen, schwierigen Job, mehrere Geschäftsbereiche zu jonglieren, so wirken lässt, als sei kaum eine Anstrengung erforderlich. Nach der Einführung vor beinahe 30 Jahren wurde das Modell jedoch in so hohem Maße überstrapaziert und falsch angewendet, dass das gesamte Geschäft der Analyse von Geschäftsfeldportfolios aus der Mode kam. Heutzutage wissen wir natürlich, dass die Portfolioanalyse ihren Platz als Werkzeug hat, aber sehr vorsichtig eingesetzt werden muss. Wie man so sagt: Wenn etwas zu leicht aussieht, um wahr zu sein, ist es das wahrscheinlich auch.

Bevor Sie damit beginnen, Ihre strategischen Geschäftsfelder in der Vier-Felder-Portfolio-Matrix wie Figuren auf einem Schachbrett herumzuschieben, sollten Sie daran denken, dass die folgenden Überlegungen zugrunde liegen:
✓ Das Marktwachstum wird als die einzige Möglichkeit herausgegriffen, zu messen, wie attraktiv ein Markt ist. und zu bestimmen, ob Sie hier aktiv werden sollten oder nicht. Aber das Marktwachstum ist nicht die einzige interessante Variable. Märkte können sich auch wegen ihres technologischen Fortschritts, der Veränderungen der Vorschriften oder den Gewinnen als attraktiv herausstellen.
✓ Es wird nur der relative Marktanteil benutzt, um zu beschreiben, wie konkurrenzfähig Sie sind und wie rentabel Ihr Unternehmen zu sein scheint. Aber der Marktanteil ist nur dann wirklich relevant, wenn Sie auf der Basis der Größe und des Absatzvolumens konkurrieren. Es gibt auch andere Möglichkeiten, zu kämpfen, wie zum Beispiel, die Produkte auf irgendeine Weise einzigartig zu machen oder sich auf bestimmte Kundengruppen oder Dienstleistungen zu spezialisieren,
✓ Die strategischen Geschäftsfelder in der Vier-Felder-Portfolio-Matrix sind nur durch den Cash Flow in verschiedene Geschäftsbereiche hinein und aus diesen heraus miteinander verbunden. Es gibt aber viele andere Möglichkeiten, wie strategische Geschäftsfelder zueinander in Beziehung stehen könnten und Zusammenarbeiten. Darunter können zum Beispiel Sichtweisen sein, die den Wettbewerb hervorheben oder sich auf die Risikofaktoren eines Marktes konzentrieren.

Die Unterschiede zwischen einem Star und einer Milchkuh (oder einem Fragezeichen und einem Armen Hund) sind willkürlich und unterliegen allen möglichen Definitions- und Messproblemen. Ohne sorgfältige Analyse und einer Dosis guter Einschätzung kann es leicht passieren, dass Sie Ihren strategischen Geschäftsfelder die falschen Rollen zuweisen. Dadurch kann es geschehen, dass Sie ein Fragezeichen zum Beispiel zu früh aufgeben, weil Sie glauben, dass es sich um einen Armen Hund handelt, oder Sie vernachlässigen einen Star, weil Sie annehmen, dass es sich um eine Milchkuh handelt, aus der Sie Geld herausziehen können.

Produkte anhand ihrer Stärke und Attraktivität beurteilen
Wenn Sie das Gefühl haben, das die Vier-Felder-Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group Ihre Geschäftssituation nicht repräsentiert (wenn Sie zum Beispiel lieber etwas Buntes mit etwas mehr Schnörkeln hätten), stehen Ihnen Dutzende anderer Modelle, Methoden und Werkzeuge zur Verfügung, die alle versprechen. Sie ohne großes Aufhebens zu den richtigen Antworten zu führen. Viele der anderen Modelle beanspruchen, besonders gut bei bestimmten Branchen oder unter spezifischen Geschäftsbedingungen zu funktionieren, und eines davon könnte sich auch gut für Ihr Unternehmen eignen. Aber bevor Sie anderen Modellen und Methoden zuwenden, sollten Sie jedoch einen weiteren Schritt bei der Analyse Ihres Portfolios der strategischen Geschäftsfelder gehen.

In den 60er Jahren brachte General Electric mit Hilfe der Consulting-Gurus von McKinsey einen Rahmen für die Portfolioanalyse hervor, der etwas komplizierter als die Vier-Felder- Portfolio-Matrix ist. Die Neun-Felder-Portfolio-Matrix ist umfangreicher und kann auf einen großen Bereich von Geschäftssituationen angewendet werden. Um die Neun-Felder-Portfolio-Matrix zu nutzen, sollten Sie damit beginnen, den kompliziert aussehende Kasten in Abbildung 14.4 zu erkunden. Keine Angst, wir helfen Ihnen dabei. Die Neun-Felder-Portfolio-Matrix, auch Marktattraktivitäts-Wettbewerbsposition-Portfolio genannt, erzeugt zwei primäre Kategorien, die Ihre Portfolioanalyse der strategischen Geschäftsfelder formen: die Marktattraktivität und der relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) eines Geschäftsfelds. Anders als bei der Vier-Felder-Portfolio- Matrix müssen Sie bei der Neun-Felder-Portfolio-Matrix genau definieren, was Sie mit Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteilen meinen.

Abbildung 14.4: Die Neun-Felder-Portfolio-Matrix ordnet die strategischen Geschäftsfelder Ihres Unternehmens basierend auf deren Wettbewerbsvorteilen und Marktattraktivität neun Feldern zu.

Es kann wesentlich unklarer sein, festzustellen, was Attraktivität und was eine Stärke ist, als sich mit Marktwachstumszahlen und relativen Marktanteilen zu beschäftigen. Die folgenden Definitionen sollen Ihnen helfen, loszulegen:
Marktattraktivität: Diese Kategorie kann abhängig von Ihrer Branche eine beliebige Anzahl von Komponenten beinhalten. In den meisten Situationen werden Sie jedoch die Faktoren hervorheben wollen, die wahrscheinlich zu fetteren Rückläufen Ihrer eigenen Investitionen führen. Hier nun einige Dinge, auf die Sie neben der allgemeinen Marktwachstumsrate achten sollten:
✓ Die Größe der Branche
✓ Die Höhen und Tiefen der Branche
✓ Die Wettbewerbsintensität
✓ Das Verhältnis von Kunden und Lieferanten
✓ Der durchschnittliche Umsatzerlös und die Gewinne
✓ Die Innovationsrate
✓ Barrieren für den Eintritt und den Austritt
✓ Vorschriften seitens des Staats

Wettbewerbsvorteile (Stärken): Diese Kategorie sollte auf Ihrer spezifischen Geschäftssituation relativ zu Ihrer Branche basieren. Anstatt auf den relativen Marktanteil als einzigen Indikator der Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens zu vertrauen, sollten Sie andere Faktoren berücksichtigen, die die besonderen Stärken und Vorzüge ihres Unternehmens widerspiegeln, wie zum Beispiel die folgenden:
✓ Einzigartigkeit des Produkts
✓ Qualität einer Dienstleistung
✓ Loyalität der Kunden
✓ Markenakzeptanz
✓ Kosten und Rentabilität
✓ Herstellungskapazität
✓ Forschung und Entwicklung
✓ Patente
✓ Organisationsfähigkeit

Ordnen Sie Ihr Portfolio der strategischen Geschäftsfelder neu an. sodass jedes strategische Geschäftsfeld in eines der neun Felder fällt (siehe Abbildung 14.4 für ein Muster). Abhängig von der Position in der Neun-Felder-Portfolio-Matrix gelten folgende Planungsrichtlinien:
✓ 1. Position schützen: Konzentrieren Sie Ihre Ressourcen und Bemühungen auf die Beibehaltung Ihrer Stärken. Investieren Sie so. dass Sie so schnell wie möglich wachsen können.
✓ 2. Sich mehr bemühen: Fordern Sie die Marktführer heraus. Bauen Sie die Aspekte Ihres Unternehmens aus, die stark sind, und verstärken Sie Bereiche, in denen das Unternehmen verwundbar ist.
✓ 3.Wählerisch sein: Suchen Sie nach Wegen, um die Schwächen Ihres Unternehmens zu überwinden. Halten Sie ein Auge für neue Möglichkeiten offen, wenn das Risiko gering ist.
✓ 4. Ernten: Schränken Sie Ihre Investitionen ein, und versuchen Sie, die Kosten zu reduzieren, um Ihre Gewinne zu maximieren. Ziehen Sie sich zurück, wenn Sie beginnen, an Boden zu verlieren.
✓ 5. Sorgfältig verwalten: Halten Sie Ihre bestehenden Programme aufrecht. Konzentrieren Sie alle neuen Investitionen auf vielversprechende Bereiche, in denen die Risiken überschaubar sind.

✓ 6. Weise wachsen: Bauen Sie Ihre Position im Wettbewerb aus. Investieren Sie in attraktive Bereiche, in denen Sie gewinnen können oder einen Vorteil erhalten.
✓ 7. Umgruppieren: Versuchen Sie, den aktuellen Cashflow zu halten. Verteidigen Sie Ihre Stärken, und konzentrieren Sie sich auf Bereiche, die attraktiv bleiben.
✓ 8. Im Leerlauf fahren: Halten Sie weitere Investitionen auf einem minimalen Niveau. Schützen Sie die Position, die Sie haben, und versuchen Sie. die Umsätze zu halten.
✓ 9. Verlassen: Reduzieren Sie Ihre Kosten auf das absolute Minimum und vermeiden Sie neue Investitionen. Warten Sie den rechten Augenblick ab, bis Sie an den Meistbietenden verkaufen können.

✓ Wenn Sie mehr als ein Produkt oder mehrere Dienstleistungen anbieten, sollten Sie Ihre Angebote wie ein Portfolio verwalten und ein Auge auf die Zusammenarbeit der Komponenten haben.
✓ Ein strategisches Geschäftsfeld ist eine bestimmte Produkt Markt-Kombination, die normalerweise einen eigenen Businessplan erfordert.
✓ Sie können strategische Geschäftsfelder basierend auf deren Marktwachstum und Marktanteil in Stars, Fragezeichen, Milchkühe und Arme Hunde unterteilen.
✓ Setzen Sie auf strategische Geschäftsfelder in attraktiven Branchen, die die Stärken Ihres Unternehmens ausnutzen.

Wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen, kann es Ihnen passieren, dass Sie an einem ganz anderen Ort landen. /Yogi Berra /
In diesem Artikel helfen wir Ihnen dabei, eine Wettbewerbsstrategie für Ihr Unternehmen zu formulieren, die mit dem Unternehmensziel übereinstimmt. Als erstes betrachten wir, warum eine Wettbewerbsstrategie für den Prozess der Erstellung eines Businessplans so wichtig ist. Wir prüfen, was es bedeutet, eine Wettbewerbsstrategie zu haben und wann diese Wettbewerbsstrategie am besten funktioniert.

Wir führen dann verschiedene Grundstrategien ein, die Sie in vielen Branchen anwenden können. Diese Strategien beinhalten die folgenden Bemühungen:
✓ Waren oder Dienstleistungen kostengünstig anzubieten
✓ Ihre Produkte von anderen zu unterscheiden
✓ sich auf bestimmte Märkte und Produktbereiche zu konzentrieren
Wir sprechen auch über verschiedene andere allgemeine strategische Alternativen und beantworten Fragen wie Was bedeutet es, als Unternehmen stärker vertikal integriert zu sein? und Wie sollten Sie handeln, wenn Sie der Marktführer sind oder dem Markt folgen? Wir geben Ihnen auch einige Tipps zur Planung einer Strategie für Ihr eigenes Unternehmen.

Einige Unternehmen glauben, dass Strategie und Planung unanständige Wörter sind. Diese Unternehmen würden nie daran denken, einen der beiden Begriffe im Kontext ihrer eigenen Unternehmen zu benutzen. Das heißt nicht, dass diese Unternehmen sich nicht vorwärts bewegen; sie sprechen einfach nur nicht vorzeitig darüber. Warum haben diese beiden Begriffe in bestimmten Kreisen solch einen schlechten Ruf? Höchstwahrscheinlich, weil sie missverstanden oder nicht richtig angewendet werden. Die Begriffe Strategie und Planung sind in der Geschäftswelt zu Modewörtern geworden und ihre wahre Bedeutung geht in dem Durcheinander um sie herum leicht unter.

Der schillernde und freimütige Wall-Street-Händler Alan Ace Greenberg, führender Kopf des Broker-Hauses Bear Stearns, ist kein Fan der strategischen Planung. Er ging sogar so weit, vorzuschlagen, ein Komittee für die Rückwärtsplanung (Backward Planning Committee) zur Sicherung des Erfolgs seines Unternehmens einzurichten, weil strategische Pläne so wenig Erfolge zu verbuchen haben. Was für ein Schachzug. Aber obwohl Alan Greenberg Planern von Unternehmensstrategien die Daseinsberechtigung absprechen möchte, ist klar, dass er selbst eine starke Vision, eine Strategie und einen Plan davon hat. wie Bear Stearns langfristig erfolgreich sein kann. Auf der gegenüberliegenden Seite des fiktiven Spielfelds sitzt ein Mann namens Hans im Glück, der sich keinen Pfifferling um die Zukunft kümmert. Hans hat keine Strategie oder Vision. Er hat keinen Plan, weil er ein Opportunist ist. Es kann sein, dass er gerade zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist. Aber keiner kann langfristig nur mit der Notbremse überleben.

Wie man so sagt:
Das Glück kehrt manchmal auch bei den Dummen ein, es bleibt aber nie lange.

Der Prozess der strategischen Planung erzeugt einen Rahmen und eine Disziplin um diejenigen unter uns zu führen, die irgendwo zwischen Ace. der einen eingebauten Geschäftssinn hat, und Hans, der sich um nichts kümmert, stehen. Wir wissen, dass strategische Planung funktioniert, weil wir es mit unseren eigenen Augen gesehen haben. Wir haben auch gesehen, wohin das Fehlen einer strategischen Planung führen kann. Eine 1996 durchgeführte Umfrage bei ca. 1.000 Kleinunternehmen sichert uns ab. Diese Studie ergab, dass Unternehmen, die strategische Pläne haben. 50 Prozent mehr Umsatz- und Gewinnwachstum haben als Unternehmen. die keinen Plan haben. So einfach ist das.

Der Begriff Strategie
Der Begriff Strategie stammt von den alten Griechen und wird wörtlich mit Die Lehre von der Kriegsführung übersetzt. Wenn Sie am Wettbewerb teilnehmen, fühlen Sie möglicherweise, dass Sie sich zum Kampf aufstellen, um mit Ihren Konkurrenten um die Gunst der Kunden zu werben.
Moderne Definitionen des Wortes sind weniger präzise. Deshalb schlagen wir eine eigene Definition für Strategie im Unternehmensbereich vor. Eine Strategie macht Folgendes:
✓ Sie beschreibt, wie Sie Ziele erreichen können, die Sie für Ihr Unternehmen aufgestellt haben.
✓ Sie berücksichtigt die persönlichen und sozialen Werte.
✓ Sie zeigt Ihnen einen Weg, wie Sie Ihre menschlichen und finanziellen Ressourcen einsetzen können.
✓ Sie erzeugt für Sie einen Wettbewerbsvorteil, sodass Sie trotz des starken und entschlossenen Wettbewerbs bestehen können.

Um einen strategischen Businessplan aufzustellen, müssen Sie Daten sammeln, Informationen analysieren und dann etwas mit ihnen tun – das sollte jedoch etwas mehr sein, als die Daten nur umzuformatieren, sie auszudrucken und in einen ordentlichen Bericht mit dem Titel Der Fünfjahresplan zu packen. In den meisten Fällen beginnt diese Art von Berichten mit Zahlen und endet mit diesen. Es handelt sich dabei um Umsatzvorhersagen, Cashflow- Ziffern. die Verteilung von Ausgaben und ähnliches. Aber all das hilft Ihnen nicht weiter, wenn Sie herausfinden wollen, was Sie als Nächstes tun sollen. Berichte wie dieser sind mit Sicherheit vom gefürchteten SPOTS-Syndrom befallen (SPOTS = Strategie Plans on Top Shelves, d.h. strategische Pläne ganz oben ins Regal stellen): Sie sammeln nur Staub an. Diese Berichte stellen keine Strategie oder Planung dar, sie verkörpern nur Zeitverschwendung.

Was können Sie tun, um sicherzustellen, dass dies mit Ihrem Businessplan nicht passiert? Zunächst einmal wirkt eine kräftige Dosis des guten alten Menschenverstands Wunder, wenn Sie Ihre Strategie erstellen. Branchenerfahrung und einige Wettbewerbsvorteile natürlich auch. Leider können wir Ihnen keines dieser Dinge schenken. Aber wir können Ihnen einige handfeste Ratschläge für den Entwurf Ihrer Strategie und Tipps geben, die Sie wie einen Planungsprofi aussehen lassen.
Behalten Sie die folgenden Fragen im Gedächtnis, wenn Sie mit der Formulierung Ihres strategischen Plans beginnen:
✓ In welchen Märkten und Segmenten möchte Ihr Unternehmen konkurrieren?
✓ Welche Produkte und Dienstleistungen wird Ihr Unternehmen entwickeln und unterstützen?
✓ Wo liegt der Wettbewerbsvorteil Ihres Unternehmens in diesen Märkten und Produkten?
✓ Wie kann Ihr Unternehmen diesen Wettbewerbsvorteil übereinen längeren Zeitraum aufrecht erhalten?

Mit den Antworten auf diese Fragen gehen Sie schon einen großen Schritt in die Richtung, Ihre Strategie auf das Ziel auszurichten. Deshalb sollten Sie während der einzelnen Phasen des Planungsprozesses von Zeit zu Zeit darauf zurückgreifen.

Wann eine Strategie funktioniert
Die Strategie funktioniert, wenn Sie über ein Verfahren verfügen, mit dem Sie sicherstellen können, dass die Planung ständig mit den Aktivitäten in Ihrem Unternehmen verknüpft ist. Wenn strategische Pläne versagen, liegt das normalerweise daran, dass sie für die aktuellen Probleme und Themen nicht relevant sind. Strategie und Planung sind mit Komitee-Treffen. Bürokratie, laufenden Geschäftskosten und allen anderen Hindernissen verbunden, die aufgestellt werden, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse nicht erzielt wurden. Als Konsequenz davon werden Strategie und Planung von einigen Unternehmen als Teil des Problems und nicht als Lösung betrachtet.
Eine Strategie funktioniert am besten, wenn die strategische Planung in jeden Aspekt Ihres Unternehmens einbezogen wird, und zwar jeden Tag des Jahres.

Ein fortlaufender strategischer Planungsprozess bedeutet, dass Sie die folgenden Dinge tun:
✓ Immer hinterfragen, was Ihr Unternehmen erfolgreich macht.
✓ Kontinuierlich Kunden und den Markt beobachten und deren Bedürfnisse und Wünsche im Auge behalten.
✓ Unnachgiebig den Wettbewerb prüfen.
✓ Beständig daran arbeiten, Ihren Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten.
✓ Kontinuierlich nach Wegen suchen, Ihre Hauptkompetenz zu finanzieren (mehr zum Thema Hauptkompetenz erfahren Sie in Artikel 9).

Einige Manager machen diese Dinge vielleicht automatisch und intuitiv. Aber wenn Sie sicherstellen wollen, dass Strategie und Planung in alle Bereiche Ihres Unternehmens gelangen. müssen Sie einen Rahmen dafür schaffen. Wenn Sie einen strategischen Plan zu einer Grundverpflichtung machen, haben Sie den zusätzlichen Vorteil, alle Mitarbeiterebenen in den Planungsprozess mit einzubeziehen. Mitarbeiter haben häufig unterschiedliche Sichtweisen der Formung einer Strategie, die jedoch gleich wertvoll sind, und ein Rahmen zur strategischen Planung stellt sicher, dass alle Stimmen gehört werden.

Um den Ball in Ihrem Unternehmen ins Rollen zu bringen, nehmen Sie eine Gruppe von Mitarbeitern, die verschiedene Funktionen auf unterschiedlichen Ebenen ausüben. Treffen Sie sich regelmäßig, um über Strategien und Planung zu sprechen. Konzentrieren Sie sich darauf, einen Rahmen einzurichten, der das strategische Denken unterstützt, und richten Sie Ihr Interesse auf Probleme, die mit dem strategischen Planungsprozess selbst Zusammenhängen. Dann können Mitglieder der Gruppe das, was sie gelernt haben, in ihren eigenen Bereich übernehmen und damit beginnen, die strategische Planung in ihre Arbeitsweise zu integrieren.
✓ Strategie ist die Kunst und Wissenschaft, einen Businessplan aufzustellen, die mit den Zielen Ihres Unternehmens übereinstimmt.
✓ Fine Strategie funktioniert dann am besten, wenn die strategische Planung in alle Aspekte Ihres Geschäfts integriert wird.
✓ Werden Sie kein Opfer des SPOTS-Syndroms.
✓ Im Durchschnitt haben kleine Unternehmen mit strategischen Plänen ein um 50 % größeres Umsatz- und Gewinnwachstum als Unternehmen, die nicht planen.

So, ganz zum Schluss sollen Sie doch noch die Möglichkeit haben, einen Blick auf einen echten Businessplan zu werfen. Lernen Sie von den ganz Großen. Schauen Sie sich mal an, was die Deutsche Bank. VW oder Adidas so von sich geben. Deren Businesspläne (oder auch Geschäfts- bzw. Jahresberichte) bieten Ihnen gutes Anschauungsmaterial. Fordern Sie einfach bei den Presseabteilungen einen an. Oder werfen Sie einen Blick ins Internet. Sie werden staunen, was dort alles zu finden ist.

Chateau Pierre Weingut und Weinhandel Fünfjahres-Businessplan
Zusammenfassung
Chateau Pierre Weingut und Weinhandel widmet sich dem Anbau und der Ernte der besten kalifornischen Weintrauben für die eigene Herstellung von erstklassigen Weinen für den hoch- und höchstpreisigen Markt. Wir planen, unser Unternehmen in den nächsten fünf Jahren durch vernünftiges Wachstum in den bestehenden Produktlinien zu vergrößern. Wir rechnen damit, unsere derzeitigen Einnahmen von ca. acht Millionen Mark um mehr als 50 Prozent auf über zwölf Millionen Mark steigern zu können, wobei die Nettogewinne in den nächsten fünf Jahren um mehr als 80 Prozent – von 600.000 auf 1.100.000 Mark – steigen werden.

Wir werden diese Expansion dadurch realisieren, dass wir weiterhin das tun, was wir am besten können. Wir wollen zusätzliches Land für den Weinanbau erwerben, so dass wir mehr hochwertigen Wein anbauen und ernten und die Weinproduktion in unseren Anlagen in Nordkalifornien ausbauen können. Als Anpassungsmaßnahme auf das veränderte Konsumentenverhalten planen wir jedoch eine leichte Verschiebung unseres Sortiments zu mehr leichteren Rotweinen. Wir werden bei dieser Umstellung mit der höchsten Sorgfalt vorgehen und unseren größten Wettbewerbsvorteil schützen: herausragende Produktqualität. Und um unsere bereits sehr hohen Qualitätsansprüche noch zu verbessern, wollen wir unsere Bearbeitungs- und Abfüllanlage mit Hilfe neuester Technologien modernisieren.

Außerdem wollen wir in unsere Mitarbeiter investieren, die einen unserer wichtigsten Vermögenswerte darstellen. Obwohl unser Entlohnungssystem bereits eines der besten der Branche ist, werden wir in den nächsten fünf Jahren neue Sozialleistungen und Betriebsrentenprogramme realisieren. Im Bereich Marketing planen wir, unser Verkostungszentrum zu vergrößern, um die Umsätze vor Ort auf dem Weingut zu vergrößern. Dies soll auch zur Verbesserung unseres Images im lokalen Markt beitragen. Wir wollen desweiteren den Bekanntheitsgrad für unsere Marke und das Produktimage vor allem in den städtischen Regionen östlich des Mississippi verbessern. Dieses soll durch die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter und den Aufbau einer Handelsbeziehung mit einem großen Händler an der Ostküste geschehen.

Firmenübersicht
Chateau Pierre Weingut und Weinhandel stellt in unseren Produktionsstätten in Nordkalifornien feinsten kalifornischen Wein her und füllt diesen auch seihst ab. Wir glauben, dass unsere Firmenphilosophie am besten in unseren Aussagen bezüglich unserer Mission, unseren Wertvorstellungen und Visionen deutlich wird.

Mission
Chateau Pierre Weingut und Weinhandel ist eine Firma, die rote und weiße kalifornische Weine höchster Qualität für die anspruchsvollen und anspruchsvollsten Weinkonsumenten in den USA und im Ausland herstellt. Wir rechnen damit, überdurchschnittliche Renditen erwirtschaften zu können, indem wir einen bedeutsamen Teil dieses oberen Marktsegmentes abdecken. Obwohl wir bei dem Anbau und der Ernte der Trauben und der Produktion unseres Weines traditionelle Methoden verwenden, erforschen wir ständig neue Technologien und integrieren sie immer dort, wo es angemessen und notwendig scheint, um unsere Vormachtstellung zu festigen. Wir investieren in unsere Mitarbeiter und bieten eine Arbeitsumgebung, die sowohl für die körperliche als auch für die mentale und spirituelle Gesundheit förderlich ist. Wir bieten ihnen Herausforderungen und Anreize, die sie ermutigen, ihren wichtigen Beitrag für die Firma, die Branche und unsere Gemeinde zu leisten.

Firmenziele
Um unsere Mission auszuführen, verfolgt Chateau Pierre Weingut und Weinhandel folgende Ziele:
• Das Ansehen und das Bewusstsein für unsere roten und weißen Weine als hochwertige Produkte zu verbessern, indem wir unser Marketing, die Produktentwicklung und die Information unserer Kunden fördern.
• Konzentration auf das obere und oberste Marktsegment in Marketing, Distribution und Verkauf.
• Investition in weitere Anbauflächen und Produktionsstätten, um die Produktionsmenge zu erhöhen, wobei der Schwerpunkt auf roten Weinen liegen soll.
• Verbesserung der Arbeitsumgebung und der Entlohnung für alle Mitarbeiter.
• Realisierung von Firmenstrategien, die zu überdurchschnittlichen Renditen für unsere Investoren führen, ohne dabei die Einhaltung anderer Aspekte unserer Firmenmission zu gefährden.

Um diese Gesamtziele zu erreichen, haben wir uns folgende Teilziele gesetzt:
• Die Qualität unserer Weine weiter zu entwickeln und mindestens zwei Goldmedaillen pro Jahr bei den kalifornischen Verkostungs-Wettbewerben zu gewinnen.
• Die Verkostungs- und Restaurantbereiche auf dem Weingut vergrößern, damit wir sieben Tage die Woche geöffnet haben und Essen für bis zu 40 Gäste servieren können.
• Die Veränderung des Weingeschmackes überwachen und mindestens zwei neue Rotweinverschnitte ausprobieren.
• Innerhalb der nächsten 12 Monate einen Marketingdirektor ernennen, der in der Lage ist, unsere nationalen Marketing- und Vertriebsziele zu erreichen.
• Innerhalb der nächsten 18 Monate mit einem großen Händler an der Ostküste einen Vertrag abschließen.
• Die Dienste einer bekannten amerikanischen Werbeagentur in Anspruch nehmen, damit wir die Bekanntheit unserer Marke auf mindestens 75 Prozent im Bereich der oberen und obersten
Marktsegmente erhöhen.
• Die Anbauflächen so zu erweitern, dass wir nach fünf Jahren 50.000 Kisten Wein aller Sorten pro Jahr produzieren können.
• Die Anbauflächen für Rote Merlot-Trauben so erweitern, dass Roter Merlot in fünf Jahren einen Anteil von 40 Prozent unserer Jahresproduktion ausmacht.
• Investitionen von bis zu vier Millionen Mark in den nächsten fünf Jahren in modernste Abfüllanlagen, um unsere Abhängigkeit von externen Lieferanten zu reduzieren.
• Ein Renten- und Sozialleistungspaket für alle Mitarbeiter, sowohl für Vollzeit- als auch für Teilzeitkräfte, vergleichbar dem, das die besten Industrieunternehmen unserer Region bieten.
• Eine durchschnittliche Kapitalverzinsung von 10 Prozent für unsere Anteilseigner über die nächsten fünf Jahre.

Wertvorstellungen
Bei Chateau Pierre Weingut und Weinhandel glauben wir daran, dass unser Unternehmen vor allem auf Respekt basieren sollte:
• Respekt für das Land, von dem wir leben.
• Respekt für die Menschen, mit denen wir Zusammenarbeiten.
• Respekt für die Kunden, die wir bedienen.

Unternehmensvision
Chateau Pierre Weingut und Weinhandel strebt danach, einen nationalen und internationalen Ruf als einer der besten Weinhersteller der Welt zu erlangen.

Arbeitsumgebung
Die Weinindustrie in Amerika ist noch immer sehr interessant und eine große Herausforderung. In den Statistiken der Getränkeindustrie hat Wein den Status eines bewusstseinsverändernden Getränkes. Andere Kategorien sind z.B. kalte Erfrischungsgetränke (Cola. Limonade), heiße Erfrischungsgetränke (Kaffee und Tee) und gesunde Getränke (Säfte).
In der Kategorie bewusstseinsverändernde Getränke lag in der Vergangenheit Bier mit großem Abstand vorn. Im Jahr 1980 hatte der Wein hinsichtlich der Menge in Litern die destillierten Alkoholika überrundet und die Zunahme des Weinkonsums war in den letzten paar Jahrzehnten stärker als die des Bierkonsums. Doch insgesamt liegt der Weinkonsum erst bei knapp 10 Prozent des jährlichen Bierkonsums.

Markt-Trends
Zwischen 1945 und 1970 war der Weinkonsum in den Vereinigten Staaten eher bescheiden, aber doch relativ konstant, sowohl was die Menge als auch das Umsatzwachstum anging. Im Jahr 1970 begann die Nachfrage jedoch sprunghaft anzusteigen. Die Gesamtmenge konsumierten Weines verdoppelte sich fast zwischen 1970 und 1980 und wuchs Anfang der achtziger Jahre weiter. Dies war unter anderem auch eine Folge der Entwicklung neuer leichterer Produkte, wie z.B. weinhaltiger Erfrischungsgetränke.

Leider hat sich die Zunahme des Weinkonsums seit 1985 erheblich verlangsamt. Dies liegt unter anderem an folgenden Faktoren:
• Gestiegene Steuerabgaben auf alle alkoholischen Getränke.
• Staatliche Vorschriften für Wein. z.B. Vorschriften über die Angaben der Inhaltsstoffe und Beschränkungen im Versandhandel.
• Eine Verlangsamung des Bevölkerungswachstums.
• Die wirtschaftlichen Bedingungen in den LISA haben zu einem großen Druck auf den Verkauf von Genussmitteln geführt, vor allem bei Familien mit niedrigem oder mittlerem Haushaltseinkommen. Diese Bedingungen betrafen vor allem niedrigpreisige Weine.
• Die Veränderung der sozialen Moral in den USA hat dazu geführt, dass man familiäre Werte dem Konsum alkoholischer Getränke vorzieht.
• Die Verbreitung der Phylloxera Krankheit, die durch einen Schädling verursacht wird, der die Wurzeln der Weinreben in den besten Weinanbaugebieten Kaliforniens zerstört. Diese Krankheit wird dazu führen, dass sich die Gesamtproduktion reduziert, bis neues Land bepflanzt oder infizierte Anbaugebiete neu bepflanzt und geerntet werden können – ein Prozess, der bis zu acht Jahre dauern kann.

Es wird für die nächsten Jahre wieder ein Wachstum prognostiziert, allerdings nur mit einer bescheidenen Rate von 1.4 Prozent jährlich. Dieser Trend erzeugt weiterhin instabile, dynamische Verhältnisse unter den Anbietern. Der Weinkonsum der letzten und der kommenden Jahre ist in folgender Tabelle dargestellt:

	Jährlicher	Weinkonsum in den USA *
Jahr	Gallonen	pro Erwachsenem	Umsätze
	(in Millionen)	(in Gallonen)	(in Millionen Dollar)
1940	87,1	0,60	260
1950	135,0	0,90	551
1960	158.1	0,88	751
1970	255,9	1,26	1.746
1980	479,6	2,08	6.219
1985	580,3	2,43	10.776
1990	509,1	2,05	11.697
1991	467,1	1.85	11.929
1992	477,4	1.87	11.741
1993	444,3	1,72	11.652
1994	452,8	1.74	12.033
1995	460,4	1,75	12.547
1996	466,4	1.76	13.059

* In diesen Mengen sind auch importierte Weine enthalten. Diese Weine machen etwa ld. 1 bis 15,7 Prozent des amerikanischen Konsums von 1990 bis 1996 aus, verglichen mit einem Anteil von nicht weniger als 27 Prozent in den achtziger Jahren.

1 Gallone = 3,7854 Liter

Erwarteter jährlicher Weinkonsum in den USA*

Jahr	Gallonen (in Millionen)	pro Erwachsenem (Gallonen)	Umsätze (in Millionen €)
1997 (G)	472,6	1,77	27.410
1998 (G)	478.8	1,78	28.722
1999 <G)	487.8	1,80	30.724
2000 (G>	498.7	1,82	33.214

Die geschätzten (G) Werte gehen von einem durchschnittlichen Konsumzuwachs von 0.04 Gallonen
pro Erwachsenen über die nächsten vier Jahre aus, einem durchschnittlichen Bevölkerungswachstum
von 0.4% und einer durchschnittlichen Preissteigerung von 4.5% jährlich pro Gallone.

Marktsegment- Wachstum
Allgemeine Entwicklungen im gesamten Weinmarkt verschleiern dramatische Veränderungen innerhalb der einzelnen Marktkategorien. Bis 1960 machten z.B. Dessert- und Aperitifweine den Großteil des Konsums in den USA aus, etwa doppelt so viel wie Tafelweine. Doch bis zum Jahr 1980 ging der Verbrauch von Dessert- und Aperitifweinen auf einen Marktanteil von nur 9% zurück, während Tafelweine nun 75% des Gesamtkonsums ausmachten. Bis zum Jahr 1995 war der Anteil von Tafelweinen sogar auf 83% gestiegen, während die Dessert- und Aperitifweine nur noch 5% ausmachten. Weinhaltige Erfrischungsgetränke – von denen man 1980 praktisch noch nichts gehört hatte – erreichten bis zum Jahr 1987 einen Anteil am Gesamtweinkonsum von 22% und sanken 1995 wieder auf nur 4% ab.

Kategorie	1970	1980	1990	1996	1970	1980	1990	1996
Tafelwein	133	359	338	392	57	74	66	83
Dessert	74	45	44	25	24	10	9	5
Vermouth	10	9	5	4	4	2	1	0,8
Sekt	22	30	36	30	8	6	6	6
Gesamt	267	476	514	471	100	100	100	100

Zu dieser Kategorie gehören Federweißer und weinhaltige Erfrischungsgetränke.
Innerhalb der dominierenden Tischwein-Kategorie wird die Menge der verkauften Kisten in den nächsten vier Jahren voraussichtlich nur langsam zunehmen, nämlich um ca. 2% pro Jahr.

		Gesamtumsätze Tafelwein
Jahr	Kisten* (in Tausend)	Jahr	Kisten* (in Tausend
1975	109.595	1996	164.250
1980	160.572	1997(G)	167.350
1985	165.222	1998 (G)	170.500
1990	142.870	1999 (G)	174.000
1995	161.100	2000 (G)	177.500

*Eine Kiste enthält 12 Flaschen ä 750ml. insgesamt 9 Liter.

In der Kategorie Tafelwein zeichnen sich einschneidende Trends ab, die echte Wachstumschancen darstellen. Die dramatischen Veränderungen des Weinkonsums in den USA während der letzten 25 Jahre sind zum überwiegenden Teil durch demographische Entwicklungen begründet. Die geburtenstarken Jahrgänge wuchsen heran und vergrößerten den Weinmarkt erheblich. Diese demographischen Entwicklungen werden auch weiterhin den Tafelwein-Markt beeinflussen, denn diese geburtenstarken Jahrgänge werden älter und wählerischer. Innerhalb der Kategorie Tafelweine können die Marktsegmente nach Verkaufspreisen unterteilt werden:

Tafelweine in den USA – Marktsegmente auf der Basis von Verkaufspreisen*

Marktsegment	Preisspanne (pro Flasche)
Billig	< € 8,50
Volkstümlich	DM8,52- 11,50
Premium	€ 11,52-15,00
Super-Premium	€ 15,10-20,00
Ultra-Premium	> € 20,10

*Alle Angaben gelten für 750ml-Flasohen und basieren auf Preisen von 1996.

Obwohl das Gesamtvolumen an Tafelwein bis Ende des Jahrzehnts nur um 2% jährlich steigen soll, ist die Wachstumsvorhersage für die oberen Marktsegmente wesentlich höher, während die Umsätze in den niedrigen Preissegmenten zurückgehen. Die Umsätze im Premium-Segment werden zwischen 1996 und 2000 voraussichtlich um 16% steigen, im Super-Premium-Segment um 25% und im Ultra Premium-Segment um 18%. Insgesamt stellten diese drei Preissegmente im Jahr 1995 einen Anteil von 62% der Gesamtumsätze in der Kategorie Tafelwein dar und werden für das Jahr 2000 auf 74% prognostiziert.

Lesen Sie weiter Teil II

Herzlichen Glückwunsch – Sie stehen kurz vor der Vollendung Ihres Businessplans! So gerne wir Ihnen auch helfen würden, so können wir Ihnen doch leider nicht über die Schulter blicken. Denken Sie einfach daran, dass Sie bereits die schwierigsten Teile hinter sich gebracht haben. Nun liegt es an Ihnen, alles zusammenzufügen. Wenn Sie einen kleinen Stups benötigen, um loszulegen, blättern Sie zu Artikel 1, um eine Skizze für den niedergeschriebenen Plan zu erhalten. Leider haben Sie nicht viel Zeit, um Ihren Erfolg zu feiern. Haben Sie jemals die Geschichte von dem Mann gehört, der aus dem 20. Stock eines Gebäudes fiel? Als er am fünften Stockwerk anlangte, rief er Bis jetzt ist alles gut gegangen!

Es ist ganz klar, dass dieser Mann noch nicht das Ende der Situation bedacht hatte. Es gibt zu viele Unternehmen, die sich des gleichen Optimismus schuldig machen, wenn es um Businesspläne geht. Sie machen sich nicht klar, wie schwierig (und manchmal auch gefährlich) es ist, einen vollständigen Plan tatsächlich auszuführen. Sehr viele Unternehmen haben sich dadurch schließlich selbst zerstört – und zwar nicht, weil sie keinen Businessplan gehabt hätten, sondern weil sie annahmen. dass sich alles von selbst ergibt, wenn sie einmal einen Plan haben. Es ist sehr wichtig, sich auf den nächsten Schritt vorzubereiten, nachdem Ihr Plan auf dem Papier steht. Es reicht nicht aus, einen Businessplan aufzustellen. Sie müssen ihn auch umsetzen.

In diesem Artikel zeigen wir Ihnen, was Sie benötigen, um Ihren Businessplan auszuführen. Wir zeigen Ihnen Möglichkeiten, Ihr eigenes Unternehmen zu formen und Ihre Mitarbeiter anhand Ihres Businessplans vorzubereiten. Wir erkunden, wie Sie eine leistungsfähige Organisationsstruktur erzeugen und dann Verfahren einsetzen können, die die Ziele in Ihrem Plan unterstützen. Zum Schluss sprechen wir darüber, wie Sie Ihre Mitarbeiter ermutigen können. Führungsaufgaben zu übernehmen, die benötigten Fertigkeiten zu entwickeln und eine starke Unternehmenskultur aufzubauen, um Ihren Businessplan Realität werden zu lassen.

Ihr Unternehmen formen
Wenn Ihr Businessplan fertig ist. können Sie den nächsten Schritt angehen, bei dem Sie-alle Ressourcen Ihres Unternehmens so anordnen, dass der Plan umgesetzt. werden kann. Wenn Sie zum Beispiel einen Stuhl, einen Tisch oder ein Sofa statt Ihres Unternehmens entwerfen würden, würden Sie sich vermutlich an die Richtlinie

Form follows function (Die Form folgt der Funktion) erinnern. Deshalb sehen Stühle so aus, wie Sie sie kennen, und unterscheiden sich von Sofas. Die Funktion Ihres Unternehmens wird im Businessplan beschrieben, und es liegt an Ihnen, das Unternehmen so zu formen, dass es seine Funktion erfüllt.

Jahrzehntelang haben Unternehmensberater ihr Geld damit gemacht, mit verschiedenen Möglichkeiten der Strukturierung von Unternehmen und Organisationen daherzukommen. Welch eine Überraschung! Wir sind ziemlich sicher, dass all diese Unternehmensberater glücklich wären, wenn sie ein Design für Sie schneidern dürften. Aber bevor Sie einen von ihnen anrufen (und einen großen, fetten Scheck unterschreiben), sollten Sie schauen, was Sie selbst erreichen können. Wenn Sie sich anschließend entscheiden, dass Sie wirklich professionelle Hilfe benötigen, wissen Sie wenigstens, welche Fragen Sie stellen müssen. Wenn Sie verschiedene Wege suchen. Ihr Unternehmen zu gestalten, müssen Sie die sechs verschiedenen Bereiche berücksichtigen, die in Abbildung 15.1 gezeigt werden. Drei dieser Bereiche formen Ihr Unternehmen. Die anderen drei bereiten die Mitarbeiter Ihres Unternehmens vor.

Abbildung 15.1: Die sechs wesentlichen Bereiche Ihres Unternehmens. durch die ein Businessplan funktioniert, lassen sich in zwei Gruppen unterteilen.

Den Businessplan ausführen
Wenn Sie Ihren Businessplan auf dem Papier haben, sollten Sie sich die Zeit nehmen, ihn durchzulesen – und das meinen wir wörtlich. Suchen Sie nicht nur nach Tipppfehlern und schlechtem Stil; überlegen Sie sich, was der Plan wirklich aussagt. Erstaunlich viele Unternehmen haben einen Businessplan, den niemand liest. Zumindest scheint in diesen Unternehmen niemand viel über den Plan zu wissen (das verhält sich natürlich mit den ach so wichtigen Zahlen im Budget anders).
Sie glauben vielleicht, dass es nichts gibt, was Sie nicht über Ihren eigenen Businessplan wissen. Weil Sie jedoch so dicht davor sitzen, kann es passieren, dass Sie das Gesamtbild übersetzen.

Treten Sie deshalb einen Schritt zurück, und achten Sie besonders auf die folgenden Punkte:
✓ Lesen Sie das Unternehmensziel und die Visionen Ihres Unternehmens so, als würden Sie es zum ersten Mal sehen.
✓ Betrachten Sie die Ziele, die Sie für Ihr Unternehmen aufgestellt haben, und denken Sie darüber nach, was sie wirklich bedeuten.
✓ Überprüfen Sie die Stärken und Schwächen, die Sie finden, und überlegen Sie. was sie über die Fähigkeit Ihres Unternehmens aussagen. den Plan umzusetzen.
✓ Denken Sie über die verschiedenen Arten nach, wie Ihr Unternehmen seinen Kunden Werte liefert, und wie diese Arten etwas zu Ihrem langfristigen Vorteil beitragen.

Wenn Sie erwarten, dass jeder, der in Ihrem Unternehmen arbeitet, den Businessplan ernst nimmt, sollten Sie mit sich selbst beginnen. Während Sie Ihren Businessplan in die Praxis umsetzen. sollten Sie regelmäßig einen Schritt zurücktreten. Stellen Sie sich dann Prägen wie die folgenden:
✓ Sind die Verfahren, mit denen Sie daherkommen, für die Art von Organisation, die Sie gestalten wollen, sinnvoll?
✓ Fördert Ihr Führungsstil die Art von Unternehmenskultur, die Sie gerne sehen würden?
✓ Fördert die Unternehmensform die Fertigkeiten, die Ihre Mitarbeiter benötigen?
✓ Führen die Verfahren, die Sie einführen. zu einer Stärkung und Konzentration Ihrer Unternehmenskultur?
✓ Ergänzen die Fertigkeiten, die Sie betonen, die Führungsqualitäten, die Sie entwickeln?
✓ Unterstützen alle Dinge, die Sie tun, den Businessplan, auf den Sie hinarbeiten?

Es ist schwerig, schnell zu wachsen
Korvettes war in den frühen 60er Jahren ein blühendes Unternehmen. Das Unternehmen startete in einem New Yorker Loft als Discounter für Haushaltsgeräte und Reisegepäck und öffnete innerhalb kürzester Zeit mehr als ein Dutzend rentabler Läden. Ob Sie es glauben oder nicht, zu der Zeit sah man die Ketten Wal-Mart, Costco und Kmart noch nicht an jeder Ecke. Discounter waren damals etwas Neues und Andersartiges. Das Unternehmen wusste, dass es auf dem Weg war, sich in ein Großunternehmen zu verwandeln. Nach den anfänglichen Erfolgen entwickelte Korvette den Plan, schnell zu wachsen.

Es stellte sich aber heraus, dass es wesentlich schwieriger war, groß zu werden, als das Unternehmen erwartet hatte. Der Weg war holprig und die Geschwindigkeit nahm immer mehr zu. Natürlich war die ursprüngliche Strategie von Korvettes stimmig, und die Expansion basierte auf dem richtigen Geschäftssinn. Das Problem war. dass das Unternehmen keine Ahnung hatte, wie der Plan umzusetzen war. Korvettes expandierte schnell in neue Märkte und richtete neue Läden und neue Produktlinien ein. Die Steuerung blieb fest an der Spitze, die Organisationsstruktur selbst änderte sich nicht wirklich und die Mitarbeiter arbeiteten wie gewohnt.

Im Rückblick lässt sich leicht erkennen, was schiefging:
✓ Das Unternehmensmanagement war einfach nicht flexibel genug, um sich an die geplante Größe anzupassen.
✓ Das Unternehmen hatte keine Verfahren verfügbar, um die wachsende Anzahl an Läden zu verwalten.
✓ Die Mitarbeiter besaßen nicht die benötigten Fertigkeiten, um mit der wachsenden Produktlinie umzugehen.
Ende der 60er Jahre schrumpfte Korvettes so schnell, wie das Unternehmen gewachsen war. Das Unternehmen konnte sein Gleichgewicht nicht mehr zurückgewinnen.

Eine Organisationsstruktur zusammenstellen
Wenn alle Mitarbeiter Ihres Unternehmens in einen Kleinwagen passen, haben Sie es ziemlich leicht, eine Organisationsstruktur zu präsentieren. Zwei oder drei Personen lassen sich nicht auf so viele Arten anordnen. Aber die Tatsache, dass eine Struktur einfach ist, bedeutet nicht, dass sie nicht wichtig sei. Egal, ob Sie zwei oder 2.000 Mitarbeiter haben, die Art und Weise, wie Sie ihre Organisationsstruktur gestalten, spielt eine wesentliche Rolle dabei, ob Sie Ihren Businessplan erfolgreich umsetzen können. Egal, wie groß Ihr Unternehmen wird, jeder Mitarbeiter muss wissen, was sein Job ist. Alle Mitarbeiter müssen die Rolle verstehen, die Sie bei der Ausführung Ihres Businessplans und bei der Erreichung der Unternehmensziele spielen. Wo fangen Sie an? Sie können ein Unternehmen auf unterschiedliche Weisen organisieren. Die folgenden Abschnitte besprechen ein paar der gebräuchlichsten Strukturen.

Das Liniensystem
Die einfachste Art, Ihr Unternehmen zu organisieren, besteht darin, jemanden an die Spitze zu setzen – einen Eigentümer oder Geschäftsführer – und alle anderen die Arbeit verrichten zu lassen. Es ist sehr leicht, die Funktion der einzelnen Mitarbeiter zu beschreiben, weil alle gleichgestellt sind.
✓ Vorteile: Sie finden normalerweise jemanden, der eine Arbeit verrichtet, die gerade getan werden muss. Weil Sie nicht viele Extra-Ressourcen für die Verwaltung der Organisationsstruktur verschwenden, ist das Liniensystem auch kostengünstig.
✓ Nachteile: Das Liniensystem funktioniert nur, wenn Ihr Unternehmen weniger als 20 Mitarbeiter hat. Wenn das Unternehmen größer ist, kann die Person an der Spitze nicht nach allen schauen. Wenn Ihr Unternehmen wächst, sind Sie irgendwann gezwungen. Ihre Organisationsstruktur zu vergrößern. Das Liniensystem ist auch nicht immer effizient. Die Mitarbeiter müssen Arbeiten verrichten, bei denen sie sich nicht auskennen und die Erfahrung geht häufig unter.

Das Funktionssystem
Wenn Sie Ihr Unternehmen gemäß der Geschäftsfunktionen organisieren, unterteilen Sie die Mitarbeiter gemäß ihrer Tätigkeit in Gruppen. Sie weisen zum Beispiel alle Ingenieure einem bestimmten Bereich zu und werfen alle Marketing-Typen in einem anderen Bereich zusammen. Das gleiche gilt für die Finanzleute etc. Sie müssen natürlich sicherstellen, dass eine Art Generaldirektor die verschiedenen Aktivitäten der Funktionsgruppen koordiniert.
✓ Vorteile: Ein Funktionssystem funktioniert gut, wenn Sie nur eine Art von Produkt oder Dienstleistung anbieten. Die Organisationsstruktur ist effizient, weil die Leute in ihren speziellen Bereichen wirklich gut werden und jede Funktion nur an einer Stelle ausgeführt wird. Außerdem weiß jeder genau, wofür er verantwortlich ist. Die Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen sind genau definiert und Sie können genau messen, was jeder leistet.
✓ Nachteile: Leider kann sich ein Funktionssystem sehr leicht in einen Stapel unterschiedlicher Kisten verwandeln, die einfach aufeinander gestellt wurden. Jede Kiste beinhaltet einen anderen Funktionsbereich; die Kisten sind nicht miteinander verbunden und ohne gute Kommunikation beginnen die Funktionen, verschiedene Ziele zu entwickeln. Die Produktion möchte zum Beispiel nur ein einziges Produkt herstellen, während das Marketing verschiedene Produkte an unterschiedliche Kunden verkaufen möchte. Jede Funktion mag für sich genommen vielleicht effizient sein, zusammengenommen sind die Funktionen jedoch nicht flexibel oder effektiv genug, um einen größeren Businessplan auszuführen.

Die Spartenorganisation
Wenn Ihr Unternehmen groß genug und in mehr als einem Geschäftsbereich tätig ist, ist der beste Ansatz vielleicht die Organisationsstruktur in Abteilungen. Jede Abteilung des Unternehmens kann zum Beispiel für ein bestimmtes Produkt, einen Markt oder einen geographischen Bereich zuständig sein. Wenn Ihr Unternehmen sogar noch größer ist, können Ihre Abteilungen als Sparten die strategischen Geschäftseinheiten beinhalten, bei denen es sich um spezifische Produkt/Markt- Kombinationen handelt. Die Sparten in Ihrem Unternehmen werden normalerweise weiter unterteilt.
✓ Vorteile: Eine Organisation, die aus Abteilungen besteht, die auf den Produkten, den Märkten oder den strategischen Geschäftseinheiten basieren, bestärkt Ihr Unternehmen, seine ganze Energie und die Ressourcen in die wirklichen Aufgaben zu investieren. Geschäftsführer können sich damit befassen, wie die Abteilungen Zusammenarbeiten. Die Abteilungsleiter können sich auf ihre eigenen Kunden. Konkurrenten und Unternehmensprobleme kümmern.
✓ Nachteile: Weil die verschiedenen Abteilungen in Ihrem Unternehmen häufig ganze Geschäftsbereiche repräsentieren, konkurrieren sie manchmal miteinander. Das kann sogar so weit gehen, dass sie um die gleichen Kunden kämpfen. Außerdem haben die verschiedenen Abteilungen normalerweise zusätzliche laufende Kosten, weil jede Abteilung ihre Führungsebene und Geschäftsfunktionen hat (Forschung, Produktion. Marketing, Kundendienst, Verkauf und Rechnungswesen), die sich notwendigerweise überlappen müssen. Als Ergebnis ist Ihr Unternehmen letztlich weniger effizient und in der läge, Vorteile aus Sparmaßnahmen zu ziehen, die aus der Kombination von Aufgaben resultieren.

Die Matrixorganisation
Die Matrixorganisation organisiert Leute entlang zwei Dimensionen und nicht nur entlang einer. In einer Matrix-Organisationsstruktur hat jeder zwei Bosse und trägt zwei Hüte. Ein Hut kann funktional sein: ein Mitarbeiter ist möglicherweise in der Programmier- oder Buchprüfungsgruppe. Der andere Hut kann sich auf spezielle Projekte beziehen, die einen Programmierer oder Buchprüfer sechs Monate lang benötigen. In diesem Fall berichten der Programmierer und der Buchprüfer beide an einen Funktions- und einen Projektmanager.

✓ Vorteile: Die Matrix-Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen. Talente, Sachkenntnis und
Erfahrung auf die verschiedenen Bereiche Ihres Unternehmens aufzuteilen und die Ressourcen einzusetzen, wo und wann sie benötigt werden. Eine Matrix Organisationsstruktur kann ziemlich flexibel auf die jeweiligen Bedürfnisse reagieren. Gleichzeitig profitieren Sie von der Effizienz,
Mitarbeiter gemäß ihrer Funktionen zu organisieren.
✓ Nachteile: Die Verwaltung einer Matrix-Organisation kann ziemlich schwierig und manchmal sogar verheerend sein. Diese Organisationsform verletzt eine wichtige Managementregel: Geben Sie Ihren Mitarbeitern nie zwei Chefs gleichzeitig. Es entstehen zum Beispiel naturgemäß Spannungen zwischen dem Projektmanager und dem Funktionsmanager und Ihre Mitarbeiter sitzen dann zwischen zwei Stühlen. Wenn Sie nicht aufpassen, kann die Matrix-Organisation zu gegnerischen Prioritäten, aufeinanderprallenden Zielen und auseinanderlaufender Ideen darüber, wie der Businessplan des Unternehmens umgesetzt werden sollte, führen.

Ihre eigene Organisationsform
Nachdem Sie sich entschieden haben, wie Sie Ihr Unternehmen organisieren wollen, müssen Sie beschließen, wie stark Sie sie aufteilen wollen. Stellen Sie sich eine einfache Frage: Wie viele Führungsebenen soll eine Entscheidung durchlaufen?

Die Anzahl Führungsebenen hängt sehr stark davon ab. wie groß Ihr Unternehmen ist und wie es organisiert ist. Manager können nur dann sehr viele Mitarbeiter direkt verwalten, wenn sie gut sein wollen, und manche Organisationsstrukturen erfordern mehr Manager als andere. Behalten Sie immer eine allgemeine Regel im Kopf: Je mehr Führungsebenen sie haben,
✓ desto mehr Kontrolle konzentriert sich an der Spitze des Unternehmens,
✓ desto unflexibler ist Ihre Organisationsstruktur gegenüber Veränderungen,
✓ desto kostspieliger ist der Unterhalt der Organisation.

Wie können Sie feststellen, welche Organisationsform – und wie viel davon – für Sie richtig ist? Leider liegt die Antwort nicht immer auf der Hand. Sie hängt von der Unternehmensgröße, von der Veränderungsgeschwindigkeit und der Art des Wettbewerbs ah. Die Organisationsformen, die sich in der Praxis am besten bewährt haben, scheinen die zu sein, die Aspekte aus allen Optionen kombinieren, die in den letzten Abschnitten beschrieben wurden. Einige Unternehmen versuchen, effizient, flexibel und auf dem Laufenden zu bleiben, indem sie ihre Organisationsstruktur so einfach wie möglich halten. Sie setzen, falls nötig, formlose Projektteams ein und reorganisieren die Struktur, jedesmal, wenn Veränderungen in ihren Branchen auftreten und die Märkte dies erfordern. Eine einfache Organisationsstruktur tendiert dazu, die Kosten unter Kontrolle zu halten. Formlose, vorübergehend gebildete Projektteams bieten einen Großteil der Flexibilität der Matrixorganisation ohne die ganze Management- Verwirrung.

Warum stolpern kleine Unternehmen so häufig? Ein Hauptstolperstein ist die Unwilligkeit der Personen, die an der Spitze stehen, die Organisationsstruktur zu verändern, wenn das Unternehmen wachst. Kleine Unternehmen werden in der Regel nach dem Liniensystem organisiert, in dem der Eigentümer oder Geschäftsführer seine Finger in allem hat, was das Unternehmen tut. Größere Unternehmen können auf diese Weise nicht lange bestehen. Und wenn der Eigentümer
nicht loslassen kann, wenn es an der Zeit ist, das Unternehmen zu reorganisieren, bedeutet die Situation Versagen für ein ansonsten gesundes Unternehmen. Vergewissern Sie sich, dass Sie alle Möglichkeiten erkundet haben, wenn Sie damit beginnen. Ihr Unternehmen zu organisieren oder umzuorganisieren. Versuchen Sie, für Ihr Unternehmen eine Struktur zu finden, die Ihnen sinnvoll erscheint. Nur dann können Sie eine Organisationsform zusammenstellen, mit der Ihr Unternehmen besser funktioniert und mit der es den Businessplan leichter erfüllen kann.

Verfahren entwickeln
Nachdem Sie Zeit und Mühe aufgewendet haben, einen Businessplan zusammenzustellen, ist die Annahme natürlich, dass Ihr Vorhaben nun automatisch leichter ist. Wenn Ihr Unternehmen klein ist. werden Sie vielleicht noch nie ernsthaft darüber nachgedacht haben, was als Nächstes kommt. Nun, da Sie wissen, was zu tun ist. brauchen Sie nur damit zu beginnen, nicht wahr? Ob Sie etwas verkaufen, mit einem Zulieferer verhandeln oder sich über Ihre Ausgaben auf dem Laufenden halten müssen. Sie schaffen das jetzt, auch wenn Sie Ihr Verfahren ändern (oder eine neue erfinden) müssen.

Formlose Verfahren wie diese (insbesondere diejenigen, die sich immer ändern) funktionieren jedoch nicht besonders lang, auch wenn Ihr Unternehmen nur aus Ihnen selbst besieht. Ihre Kunden möchten wissen, was sie erwartet, wenn sie mit Ihnen Geschäfte machen, egal, wie groß Ihr Unternehmen ist, und das gleiche gilt auch für Lieferanten. (Und natürlich auch für die Finanzbeamten.) Niemand hat gerne mit zahllosen Regeln und Vorschriften zu tun, es sei denn, er ist in der Armee. Aber alle Unternehmen müssen sich wahrscheinlich mit einem Satz von Richtlinien abfinden, der eingesetzt wird, um alle daran zu erinnern, wie sie tätig sein sollten.

Wenn Sie anfangen, über Verfahren nachzudenken, um verschiedene Dinge in Ihrem Unternehmen zu regeln, werden Sie immer wieder auf neue Verfahren stoßen. Beginnen Sie, indem Sie sich fragen, wie Ihr Unternehmen die folgenden Dinge erledigt:
✓ Sich über Kundenbestellungen auf dem Laufenden halten
✓ Kunden Rechnungen stellen oder Kredite an Kunden vergeben
✓ Kundenbeschwerden behandeln
✓ Neue Mitarbeiter einstellen und ausbilden
✓ Löhne, Gehälter und Sonderleistungen festlegen
✓ Mitarbeiter Ausgaben erstatten
✓ Kapital entwickeln und Finanzpläne ausarbeiten
✓ Warenbestandslisten verwalten
✓ Neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln
✓ Die Branche und den Wettbewerb überwachen

Und nicht zu vergessen die Verfahren zur Erstellung eines Businessplans. Manager und Mana-gement-Gurus ignorierten gleichermaßen jahrelang die Systeme und Verfahren, die Unternehmen am Laufen hielten. Lassen Sie uns den Tatsachen ins Auge sehen – Systeme und Verfahren sind l-a-n-g-w-e-i-l-i-g. Deshalb sind viele der Standardverfahren mehrere Jahrzehnte alt. Sie stammen aus einer Zeit, in der Geschäfte machen gleichbedeutend mit dem Produzieren, Ausliefern und Verkaufen von Produkten war. Punkt. Aber die Zeiten haben sich geändert – und die Unternehmen mit ihnen. In den späten 80er Jahren begannen Unternehmen festzustellen, dass einige dieser langweiligen alten Systemen sie zurückhielten.

Das Business Reengineering kam in Mode – die kluge Idee, dass Sie alle Verfahren in Ihrem Unternehmen genau betrachten sollten, um festzustellen, ob sie in Bezug auf das Tätigkeitsfeld Ihres Unternehmens sinnvoll sind. Als die Unternehmen auf den Reengineering-Zug aufsprangen, entdeckten sie, dass sie alle möglichen Dinge nur deshalb taten, weil sie es schon immer so gemacht wurden. Heutzutage reicht es einfach nicht aus. Dinge in der bewährten Weise zu machen. Das gilt insbesondere dann, wenn Ihre Konkurrenten Ihnen den Wind ins Gesicht blasen. Versuchen Sie. die Grundidee des Reengineering zu beherzigen, wenn Sie Verfahren für Ihr Unternehmen entwickeln. Machen Sie Dinge, weil sie sinnvoll sind, und nicht, weil sie im Unternehmen so gemacht werden oder weil Sie es aus Ihrem früheren Unternehmen nicht anders kennen. Es lohnt sich, einen Moment über ein paar der grundlegenden Systeme nachzudenken, die Sie sehr wahrscheinlich benötigen werden.

Das Buchhaltungssystem: Die richtigen Methoden, Prinzipien und sogar die Software für die Buchhaltung können den Unterschied ausmachen, ob Sie wirklich wissen, was Sie besitzen, oder ob Sie den Überblick darüber verlieren, woher Ihr Geld kommt und wohin es fließt. Die Gewinn und Verlustrechnung, die Kapitalflussanalysen und Bilanzen sind für Ihr Geschäft unentbehrlich, (In Artikel 10 erhalten Sie alle Finanzinformationen, die Sie wünschen.) Sie benötigen ein zuverlässiges Buchhaltungssystem, wenn Sie in der Lage sein wollen. Ihre Finanzberichte auf eine Weise zusammenzustellen, auf die Sie sich verlassen können.

Das Finanzplanungssystem: Sie müssen Verfahren entwickeln, die es Ihnen ermöglichen, ein vollständiges Bild der Finanzlage für den aktuellen Tag zu erstellen und einen zukünftigen Bedarf vorherzusagen. Sie sollten sicherstellen, dass Ihr Finanzplanungsprozess Ihre kurzfristigen Bedürfnisse abdeckt, aber es ist genauso wichtig, dass das Finanzplanungssystem langfristige Investitionen unterstützt. Das Personalsystem: Mitarbeiter sind ein wichtiger Bestandteil Ihres Unternehmens, auch wenn Sie im Augenblick der einzige Mitarbeiter sind. Egal, wie viele Mitarbeiter Sie in Ihrem Unternehmen beschäftigen, Sie sollten ein System verfügbar haben, das Mitarbeiter für ihre harte Arbeit entlohnt und sie ermutigt, über ihren zukünftigen Beitrag zum Unternehmenserfolg nachzudenken.

Informationssysteme: Es gibt keine schnelle Methode, um sich über die Geschehnisse in Ihrer Branche und am Markt auf dem Laufenden zu halten. Sie benötigen ein Verfahren, um Informationen zu erfassen, wann und wo sie verfügbar sind. Sie benötigen außerdem ein Informationssystem, um die Informationen, die Sie erfassen, interpretieren zu können. Sie sollten alles festhalten, was Sie über die Bedürfnisse von Kunden wissen, was Sie in der Vergangenheit für die Kunden getan haben und was sie von Ihnen in Zukunft erwarten. Wenn Sie schon dabei sind, sollten Sie ein ähnliches System einrichten, um sich über Ihre Konkurrenten auf dem Laufenden zu halten.

Das Planungssystem: Wir haben dieses ganze unser Geldanlage-Portal dem Thema Businessplans gewidmet. Aber die ganzen großartigen Planungsideen, die Sie haben, bleiben in Ihrem Kopf, wenn Sie kein System einrichten, mit dem Sie sie in Ihrem eigenen Unternehmen umsetzen können. Wenn Sie einmal einen Businessplan haben, müssen Sie auch einen Planungsprozess in Gang setzen, um den Plan lebendig zu halten.
✓ Wenn Sie Ihren Plan in die Praxis umsetzen, sollten Sie darauf achten, dass Ihre Organisation, die Verfahren und die Mitarbeiter alle auf das gleiche Ziel ausgerichtet sind.
✓ Wie Sie Ihr Unternehmen organisieren – zum Beispiel nach der Funktion, dem Produkt, dem Markt oder nach Abteilungen – spielt eine wichtige Rolle dabei, ob Ihr Plan funktioniert.
✓ Je mehr Führungsebenen Sie einsetzen, desto besser ist die Kontrolle, Ihr Unternehmen verliert jedoch an Flexibilität.
✓ Seien Sie darauf vorbereitet, die Organisationsstruktur Ihres Unternehmens zu ändern, wenn das Unternehmen wächst oder sich die Geschäftsbedingungen verändern.
✓ Sagen Sie nicht, so laufen die Dinge hier eben. Stellen Sie sicher, dass alle Verfahren, die Sie sich zu eigen machen, sinnvoll sind.

Woraus besteht Ihr Unternehmen? Vielleicht denken Sie bei Ihrem Unternehmen hauptsächlich an die Produkte oder Dienstleistungen, die Sie anbieten. Vielleicht ist das erste Bild, das Ihnen in den Sinn kommt, ein Gebäude oder Kaufhaus mit Ihrem Unternehmennamen und Logo darauf. Vielleicht denken Sie an die Organisationsform, Ihre Art. Geschäfte zu machen und den Ruf, den Sie versucht haben, zu kultivieren. Ihr Unternehmen besteht tatsächlich aus allen diesen Dingen und sogar aus noch mehr. Letztendlich wird Ihr Unternehmen jedoch durch Ihre Mitarbeiter definiert – durch ihr Wesen, ihre Art. zu handeln, und ihre Fähigkeiten. Wenn Sie wollen, dass Ihr Unternehmen Erfolg hat, müssen Sie herausfinden, wie Sie Führungsqualitäten an der Spitze fördern können. Sie müssen sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter die Fähigkeiten entwickeln, die sie benötigen, um ihre Jobs besser erledigen zu können. Schließlich müssen Sie eine Unternehmenskultur erzeugen, die Ihren Businessplan fördert und sicherstellt, dass er auch umgesetzt wird.

Führungsqualitäten fördern
Wenn Sie wünschen, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen in die Zukunft folgen, die Sie in Ihrem Businessplan ausgebreitet haben, müssen Sie sie dorthin führen. Aber was bedeutet es wirklich, andere Menschen zu führen, und wie können Sie andere ermutigen, Führungsfunktionen zu übernehmen? Wir sollten an dieser Stelle eines ganz klarstellen: Führungsqualitäten und Management-Geschick sind zwei völlig verschiedene Dinge. Führungsverhalten ist sicherlich ein Bestandteil dessen, was man benötigt, um ein außergewöhnlicher Manager zu sein. Aber Führungsverhalten beschreibt auch eine etwas allgemeinere Fähigkeit, andere zu beeinflussen und sie davon zu überzeugen, sich in einer bestimmten Weise zu verhalten. Die Welt hat schon viele politische, spirituelle und Wirtschaftsführer gesehen.

Effektive Führungspersönlichkeiten passen ihren Führungsstil an die Umstände an. Wenn Sie sich in einer veränderten Geschäftssituation wiederfinden, müssen Sie darauf vorbereitet sein, Ihren Führungsstil zu ändern. Betrachten Sie die folgenden Führungsstile:
Der Boss: In bestimmten Situationen müssen Sie Mitarbeitern sagen, was sie zu tun haben, weil diese nicht wissen, wie sie weiter Vorgehen sollen, oder weil Sie eine klare Vorstellung davon haben, was als Nächstes geschehen soll. Sie sollten sich jedoch, auch während Sie der Boss sind, daran erinnern, dass Sie das meiste aus Ihren Mitarbeitern herausholen können, wenn Sie ihnen gute Gründe dafür liefern, warum sie etwas tun sollen.

Der Berater: Wenn Sie möchten, dass Ihre Mitarbeiter langfristig Verantwortung übernehmen, müssen Sie sich darauf vorbereiten, den Mitarbeitern die Freiheit zu geben, die Aufgaben selbständig zu erledigen. In Ihrer Rolle als Berater ist Timing alles, weil Sie einen sechsten Sinn dafür entwickeln müssen, wann und in welcher Menge Sie Ratschläge geben müssen, um den Erfolg zu fördern. Sie sollten auch Verfahren entwickeln, damit Ihre Mitarbeiter wissen, wie sie um Hilfe fragen können, wenn sie welche benötigen. Manchmal besteht guter Führungsstil darin. Mitarbeitern Fehler zuzugestehen, da die Mitarbeiter durch Erfahrung lernen und wachsen.

Der Kollege: Wenn Sie Mitarbeiter in Ihr Unternehmen aufnehmen und im Laufe der Zeit eine starke Arbeitsgemeinschaft entwickeln, wird Ihre Führungsrolle irgendwann vielleicht fast nicht mehr wahrnehmbar sein. Oberflächlich gesehen verhalten Sie sich mehr wie ein Kollege, d.h. einer unter gleichen. In diesem Fall führen Sie auf eine feinsfühlige Art und häufig auch dadurch, dass Sie mit gutem Beispiel vorangehen. Wenn Sie von sich selbst Höchstleistungen verlangen, übertreffen andere sich selbst ebenfalls. Wenn Sie Termine einhalten, machen andere das auch. Diese Art von Führungsstil basiert auf gegenseitigem Respekt, und sie kann sich in eine der stärksten Kräfte und zum größtem Kapital für Ihr Unternehmen entwickeln.

Wenn Sie über Ihre eigenen Führungsqualitäten und die Ihrer engsten Mitarbeiter nachdenken, werden Sie sich vielleicht fragen, ob jemand zur Führungspersönlichkeit geboren ist oder ob er auch dazu gemacht werden kann. Das ist natürlich schwer zu sagen. Einige Menschen sind die geborenen Führungspersönlichkeiten. Es ist sicherlich leichter, darüber nachzudenken. wie man jemandem zum Beispiel grundlegende Management-Fähigkeiten beibringt. als Führungsqualitäten in jemandem wachzurufen. Die U.S. Army beansprucht für sich. Führungspersönlichkeiten aus einfachen Rekruten zu machen. Obwohl man sich über die Erfolgsrate streiten könnte, hat die U.S. Army Führungstechniken. Verfahren und Programme sowie eine Grundweisheit hervorgebracht: Fordern Sie niemals Ihre Untergebenen zu Dingen auf, die Sie selbst nie tun würden. Denken Sie darüber nach. Das ist ein ziemlich guter Ratschlag für emporstrebende Führungskräfte in jeder Lebenssituation.

Fähigkeiten entwickeln
Sie müssen sich irgendwann mit den Mitarbeitern befassen, die Ihren Businessplan in die Realität umsetzen sollen. Ihre Mitarbeiter sollten nicht einfach ein Haufen willkürlich ausgewählter Personen sein, die willig und fähig sind, zu arbeiten. Das gilt zumindest dann, wenn Sie möchten, dass Ihr Plan umgesetzt wird. Die Mitarbeiter, die Sie an Bord bringen, müssen die passenden Fertigkeiten haben, um die Aufgaben zu erledigen, die Sie anweisen. Die passenden Fertigkeiten, die heutzutage benötigt werden, unterscheiden sich von denen, die vor 10 oder 15 Jahren gefragt waren. Egal, ob die Mitarbeiter aus dem Bereich Technik, Produktion, Marketing oder Vertrieb kommen, sie sollten auf ihrem Gebiet sehr gut sein. Aber sie benötigen auch allgemeinere Fähigkeiten, durch die sie auch im Unternehmen erfolgreich sein können, das Sie entwickeln wollen. In vielen Branchen müssen Ihre Mitarbeiter sich auch in den folgenden Tätigkeiten auszeichnen.

Informationen verwalten: Ihre Mitarbeiter sollten in der Lage sein, mit der Informationslawine zu fast jedem vorstellbaren Aspekt in Ihrem Unternehmen klarzukommen. Sie benötigen Mitarbeiter, die nicht nur Daten zusammenfügen, sondern diese auch interpretieren und für Geschäftsentscheidungen ausnutzen können.

Unabhängig denken: Ihre Mitarbeiter sollten Geschäftsprobleme selbständig angehen und lösen, wenn diese auftauchen. Sie können es sich nicht leisten, Mitarbeiter zu haben, die nur das tun, wozu sie aufgefordert wurden. Wenn Sie aus Ihrem Unternehmen ein Maximum herausholen wollen, müssen Ihre Mitarbeiter Initiative ergreifen, eigenständig denken und Lösungen für Geschäftsprobleme finden, mit denen sie täglich zu kämpfen haben.

Im Team arbeiten: Ihre Mitarbeiter sollten in der Lage sein, Aufgaben als Teil einer Gruppe zu erledigen. Die Notwendigkeit, schnell zu sein, macht es schwer, größere Ziele zu erreichen, wenn Ressourcen, Talente und Erfahrungen nicht in einem Team zusammengefasst werden.
Egal, ob Sie ein technisches Problem lösen, ein Produkt zusammensetzen oder sich mit strategischen Fragen auseinandersetzen müssen, Sie können auf ein Team von Mitarbeitern zählen. die die Aufgabe erledigen.

Mit Veränderungen klarkommen: Ihre Mitarbeiter sollten in der Lage sein, Dinge auf unterschiedliche Weisen zu erledigen, neue Verantwortlichkeiten zu übernehmen und mit nicht vertrauten Situationen klarzukommen. Die einzelnen Branchen stehen nicht mehr still, und wenn Ihr Unternehmen einen Aufwärtstrend verzeichnet, benötigen Sie Mitarbeiter, die sich in einer Welt wohl fühlen, in der Veränderung die einzige Konstante ist.

Neue Fähigkeiten erwerben: Ihre Mitarbeiter sollten in der Lage sein, sich ständig weiterzuentwickeln. Wenn Sie möchten, dass sich Ihr Unternehmen vorwärts bewegt, müssen auch Ihre Mitarbeiter dazu gewillt sein. Ihre Mitarbeiter müssen sich die Zeit nehmen, neue Fähigkeiten zu erwerben. Jack Welch ist der Generaldirektor von General Electric, einer der größten Kapitalgesellschaften weltweit, mit einem Umsatzerlös von 60 Milliarden Dollar im Jahr 1996 und 240.000 Mitarbeiter. Welch ist eine Führungspersönlichkeit, die es versteht, sich mit anderen Führungspersönlichkeiten zu umgeben. Was zeichnet eine gute Führungspersönlichkeit bei General Electric aus? Laut Welch müssen Führungspersönlichkeiten bei General Electric folgende Qualitäten aufweisen:
✓ Einen 1 lang zum Perfektionismus haben
✓ Bürokratie hassen
✓ Für neue Ideen offen sein
✓ .Selbstvertrauen haben
✓ Alle um sie herum in ihren Bann ziehen können
✓ Eine enorme Energie haben
✓ Anderen Antrieb geben
✓ Aggressive Ziele setzen
✓ Fortschritt belohnen
✓ Engagement würdigen
✓ Veränderungen als Chance betrachten
✓ Wissen, wie man verschiedenartige und globale Teams bildet

Ein Führer in Sachen Führungsstil
Während Ihr Unternehmen wächst und sich verändert, müssen Sie entscheiden, wie Ihre Mitarbeiter die erforderlichen Fähigkeiten erwerben können. Investieren Sie in Training, um alle Fähigkeiten, die benötigt werden, innerhalb Ihres Unternehmens zu entwickeln, oder gehen Sie nach außen und kaufen das nötige Fachwissen ein, indem Sie neue Mitarbeiter in das Unternehmen holen, die bereits den Hintergrund haben, nach dem Sie suchen? Es geht sicherlich schneller, wenn Sie nach außen gehen, aber die Entwicklung und Unterstützung bisheriger Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen kann einen einsatzfreudigeren Mitarbeiterstab hervorbringen, was sich langfristig in einer wesentlich stärkeren Organisationsstruktur auszahlt.

Eine Unternehmenskultur bilden
Eine Unternehmenskultur zu bilden bedeutet nicht, alle Mitarbeiter zu einem regelmäßigen Opernbesuch zu zwingen. Ihre Unternehmenskultur entsteht durch die allgemeinen Ansichten, Überzeugungen und das Verhalten der Mitarbeiter. In diesem Sinne ist die Unternehmenskultur der Kultur eines Landes ähnlich. Aber Ihre Mitarbeiter sind nicht dazu geboren, in Ihrem Unternehmen zu arbeiten, und sie wachsen auch nicht in diesem auf. Wenn Sie versuchen, eine Unternehmenskultur zu holden. bringen Sie Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen zusammen und versuchen, ihnen ein gemeinsames Aussehen zu verleihen.

Ihre Unternehmenskultur könnte sich zum Beispiel auf eine der folgenden Sichtweisen konzentrieren:
✓ Die beste Technologie zu bieten
✓ Die hochwertigsten Produkte zu liefern
✓ Den besten Kundenservice zu bieten
✓ Das innovativste Unternehmen der Branche zu sein
✓ Die geringsten Kosten in der Branche zu haben
✓ Das Unternehmen mit dem schnellsten Wachstum in Ihrer Branche zu sein

Diese Haltungen müssen Sie nun in die Art und Weise umsetzen, in der sich Ihre Mitarbeiter verhalten. Wenn das Verhalten Ihrer Mitarbeiter auf einem Satz gemeinsamer Grundhaltungen basiert, können Sie immer darauf zählen, dass Ihre Mitarbeiter in jeder Geschäftssituation das Richtige tun. Vorschriften und Regeln wirken auf dem Papier gut, aber eine Unternehmenskultur bietet bessere Richtlinien, um Mitarbeiter zu bestärken, sich in der gewünschten Weise zu verhalten. Leider können Sie nicht anordnen, dass Ihre Mitarbeiter eine bestimmte Ansicht haben. Deshalb müssen Sie weniger direkte Methoden wählen, um die Ansichten Ihrer Mitarbeiter zu verändern und ihr Verhalten zu beeinflussen. Dabei spielt der entsprechende Führungsstil eine entscheidende Rolle. Die stärksten Unternehmenskulturen finden sich häufig in Unternehmen, die eindrucksvolle Führer haben – ein Beispiel wäre das Unternehmen Microsoft mit Bill Gates.

Hier folgen nun ein paar Ansätze, wie Sie Ihre eigenen Führungsqualitäten nutzen und eine starke Unternehmenskultur bilden können. Das Ziel, Werte und Visionen: Nutzen Sie Ihre Position im Unternehmen aus, um über das Unternehmensziel, die Werte, die Sie für wichtig halten und die Vision, die Sie für das Geschäft haben, zu sprechen. Bestärken Sie die Dinge, die wirklich wichtig sind. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter wissen, warum Sie glauben, dass jeder einzelne ein Teil des Unternehmens ist und was jede Person erreichen sollte.

Aktionen und Aktivitäten: Setzen Sie bezüglich der Ansichten und Verhaltensweise, die Sie gerne sehen würden, ein Beispiel, dem jeder folgen kann. Wenn Sie möchten, dass in Ihrer Unternehmenskultur die Kunden wertgeschätzt werden, fahren Sie selbst hinaus, um sie zu besuchen. Wenn Sie möchten, dass sich Ihre Mitarbeiter auf die Gewinne konzentrieren, stellen Sie Fragen über die Rentabilität jeder Chance, die Sie erhalten. Wenn Innovation für den Erfolg Ihres Unternehmens sehr wichtig ist. sollten Sie feststellen, wer besonders innovativ ist. sich mit demjenigen bekannt machen und sie belohnen.

Rituale und Belohnungen: Richten Sie in Ihrem Unternehmen ein Belohnungssystem ein, um die Unternehmenskultur und das Verhalten zu unterstützen, das Sie gerne fördern möchten. Identifizieren Sie sich selbst mit diesem Verhalten. Bieten Sie zum Beispiel Preise für die größte Kundenzufriedenheit an und nehmen Sie an Feiern teil. Legen Sie Gewinnziele fest und verteilen Sie einen Bonus, wenn die Gewinnziele erfüllt werden. Heben Sie Innovationen hervor, die funktionieren, und sorgen Sie dafür, dass nichts Schlimmes passiert, wenn etwas nicht funktioniert.

Ihre Unternehmenskultur kann einer der Schlüssel sein, die dafür sorgen, dass Ihr Businessplan funktioniert. Wenn Sie jedoch nicht aufpassen, kann sich die Unternehmenskultur auch zum Hindernis entwickeln. Sie können die Kultur Ihres Unternehmens nicht über Nacht verändern. Deshalb müssen Sie den Sichtweisen Ihrer Mitarbeiter Beachtung schenken. Sie müssen die erforderliche Zeit und Mühe aufbringen, um das Gemeinschaftsverhalten, das Sie erwarten, in dem Unternehmen zu sehen.
✓ Ein guter Führungsstil ist die Fähigkeit, andere Menschen zu beeinflussen und sie davon zu überzeugen, sich in einer bestimmten Weise zu verhalten.
✓ Verschiedene Geschäftssituationen erfordern unterschiedliche Führungsstile.
✓ Wählen Sie Mitarbeiter aus. die Informationen verwalten, unabhängig denken. im Team arbeiten, mit Veränderungen klarkommen und neue Fertigkeiten erwerben wollen.
✓ Unterstützen Sie Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens, um Loyalität und eine starke Organisationsstruktur zu pflegen.
✓ Mit einer Unternehmenskultur, die Ihre Vision und Werte repräsentiert, können Sie immer darauf zählen, dass Ihre Mitarbeiter das Richtige tun.

Lassen Sie uns den Tatsachen ins Auge sehen. Ihr Produkt wird morgen nicht mehr das gleiche sein wie heute. Sie planen vielleicht nicht, etwas zu tun. Aber alles um Ihr Produkt herum verändert sich. Die Welt wird wieder einen Schritt nach vorn gehen. Die Wirtschaft, die Technologie. Ihre Branche und der Wettbewerb werden sich alle etwas ändern. Ihre Kunden werden dann etwas anders über Ihr Unternehmen und Ihr Produkt denken, auch wenn Sie glauben, dass es das gleiche geblieben ist.

Die Chance Verpasst
Wenn Sie das Produkt nennen müssten, das die grüßten Auswirkungen auf das 20. Jahrhundert hatte, wäre dies das Automobil. Aber Sie hätten dies in den Anfangstagen bestimmt nicht erraten. In den 1890ern schlingerten überall seltsame Apparate mit vier Rädern herum. Sie stotterten und sprangen manchmal nach vorn und wurden durch Dampfturbinen, Benzinmotoren, Elektromotoren etc. angetrieben – vielleicht sogar durch Kernenergie, wenn diese damals schon verfügbar gewesen wäre. Die flügge gewordene Automobilindustrie stand vor einer Hürde: sie musste die Leute dazu bringen, diese seltsamen Fortbewegungsmittel, die völlig ohne Pferde auskamen, überhaupt auszuprobieren.

1905. begann sich die Idee durchzusetzen. Automobile als ernsthaftes Transportmittel einzusetzen. Henry Ford führte 1908 sein Model T ein und verkaufte 10.000 Stück davon für einen Preis von jeweils $ 825. In fünf Jahren konnte er die Verkaufszahlen auf eine halbe Million steigern und Ende der 20er Jahre hatten schon 15 Millionen Model T Fords Fabrik verlassen. Das Unternehmen Ford Motor führt das Model T der Produktlebenszykluskurve entlang direkt in die Reifephase hinein. Ford produzierte fast die Hälfte aller Autos auf der Welt. Obwohl der Preis eines T 1925 auf $ 260 gefallen war, blieben die Gewinnmargen durch das Volumen der Verkaufszahlen hoch. Die Geschäfte liefen gut. Wie sich herausstellte, liefen die Geschäften gut. Henry Ford war bei der Einführung, dem Wachstum und der Pflege seines Produkts über viele Jahre hinweg erfolgreich. Aber er war so fest entschlossen, die Kosten zu reduzieren und die Kapazität auszuweiten, dass er die ersten Anzeichen für den Rückgang nicht wahrnahm. Er sah nicht, dass sein geliebtes Model T aus der Mode kam.

Idealerweise hätte Herr Ford nach vorn geblickt und seine Ziele und Strategien an einen neuen Satz Grundregeln angepasst – Regeln, die von den Konsumenten diktiert wurden, die sich mehr Merkmale und Optionen wünschten. Aber er tat das nicht. Als Ergebnis musste er die Aktivitäten für fast ein Jahr lang einstellen, als er beschloss, gegen General Motors in einem veränderten Markt zu kämpfen. Im Verlauf jenen Jahres verlor Ford $ 200 Millionen und 60.000 Arbeiter. Wie findet Ihr Unternehmen Wege, um zu wachsen und zu florieren angesichts der fast sicheren Produktsterblichkeit? Sie haben vermutlich die Absicht, einen neuen Businessplan zu erstellen, wenn Ihr Produkt ins Alter kommt. Aber welchen Weg schlagen Sie ein? Mark Twain hatte einen scherzhaften Rat für Leute, die Dinge beim Alten belassen wollen:

Legen Sie alle Eier in einen Korb …und beobachten Sie diesen!
Das Problem ist, dass die Pier ausgebrütet werden und die Hühner vermutlich weglaufen. Somit es das Sitzen und Warten eigentlich keine Option. Aber wie sehen Ihre Alternativen aus? Glücklicherweise müssen Sie die Alternativen nicht selbst erfinden. Die Planung für langfristiges Wachstum war jahrzehntelang eines der Lieblingsthemen von Management-Gurus. Einer der Pioniere der Erforschung von Techniken, um Geschäftswachstum zu erzeugen, war ein Mann namens Igor Ansoff, der eine einfache Matrix namens Produkt-Markt-Matrix entwickelte, um mögliche Wachstumsrichtungen für Ihr Unternehmen zu repräsentieren (siehe Abbildung 14.2).

Abbildung 14.2: Die Produkt Markt Matrix beschreibt verschiedene Wachstumsarten basierend auf einer Kombination aus Produkten und Markten.

Die Produkt-Markt-Matrix beinhaltet eigentlich nicht mehr als das. was man sich mit dem gesunden Menschenverstand denken kann. Sie besagt, dass wenn Sie wollen, dass Ihr Unternehmen wächst, Sie irgendwo damit beginnen müssen, Logischerweise sollten Sie an der Stelle beginnen, an der Sie sich im Augenblick befinden und mit dem Material, das Ihnen zur Verfügung steht. Wie schnell Sie sich in eine der angegebenen Richtungen entwickeln, hat mit Ihren Fähigkeiten und Ressourcen und mit der Veränderungsrate in Ihrer Branche zu tun. Betrachten Sie die folgenden Arten, in denen Sie Ihr Unternehmen vorwärts bringen können:

✓ Standpunkt (bestehendes Produkt und bestehender Markt): Wachsen Sie, indem Sie weiterhin das tun, was Sie bereits jetzt tun. Verbessern Sie jedoch verschiedene Punkte, damit Ihre Kunden mehr von Ihrem Produkt oder Ihren Dienstleistungen häufiger und auf unterschiedlichen Weisen als vorher einsetzen. Steigern Sie zum Beispiel den Zahnpastabedarf, indem Sie Ihre Kunden ermutigen, sich ihre Zähne (oder sogar die ihres Hunds) häufiger zu putzen. Diese Vorgehensweise wird auch als Strategie der Marktdurchdringung bezeichnet.
✓ Neuer Markt, bestehendes Produkt: Wachsen Sie in der nächsten Zeit, indem Sie einen neuen Markt für Ihr bestehendes Produkt finden, indem Sie sich entweder geographisch ausbreiten oder versuchen, eine völlig neue Art von Kunden zu erreichen. Diese Vorgehensweise wird auch als Strategie der Marktentwicklung bezeichnet.
✓ Neues Produkt, bestehender Markt: Wachsen Sie, indem Sie zusätzliche Produktmerkmale. Optionen oder sogar verwandte Produktfamilien mit der Absicht entwickeln, Ihre bestehenden Kunden zu verlocken. Diese Vorgehensweise wird auch als Strategie der Produktentwicklung bezeichnet.
✓ Neuer Markt, neues Produkt. Wachsen Sie langfristig, indem Sie neue und bisher nicht vertraute Märkte mit neuen und andersartigen Produkten betreten. Ford Motors begann zum Beispiel damit, Fertigbauhäuser zu produzieren und zu verkaufen. Diese Vorgehensweise wird auch als Strategie der Diversifikation bezeichnet.

Ohne sich allzu sehr im Detail zu verlieren, sollten Sie versuchen, ein Dutzend verschiedene Arten zu finden, wie Sie Ihr Unternehmen wachsen lassen können. Bringen Sie sich selbst in die richtige Stimmung, indem Sie das Unternehmensziel und die Visionen überarbeiten.

Führen Sie dann die folgenden Schritte aus:
1. Identifizieren Sie drei Dinge, die Sie direkt tun können, um die Nachfrage für Ihr bestehendes Produkt im aktuellen Markt anzuregen. Dazu könnten Dinge wie die Kostenreduktion, das Angebot von Rabatten oder ein neuer Produktnutzen zählen.
2. Führen Sie drei Schritte auf, die Sie in den nächsten sechs Monaten unternehmen können, um neue Märkte für Ihr bestehendes Produkt zu erobern. Eine Idee wären zum Beispiel Anzeigeschaltungen im Radio oder Fernsehen, die neue Kunden ansprechen, Direkt-Mailing-Kampagnen und spektakuläre Auftritte bei Messen.
3. Nennen Sie drei Entwicklungsbemühungen, die Sie im kommenden Jahr anstrengen können, um Ihre aktuelle Produktlinie zu erweitern. Diese Bemühungen können zum Beispiel eine Verbesserung der Produktmerkmale oder der -ausstattung beinhalten.
4. Beschreiben Sie drei Richtungen, in die Sie in den nächsten fünf Jahren gehen können, um neue Produkte zu kreieren und neue Märkte zu erreichen.

Einige Experten glauben, dass es nicht Ihr Job als Manager ist. sich über brandneue Produkte für völlig neue Märkte Gedanken zu machen. Diese Finanz-Gurus denken, dass Manager einfach zu voreingenommen sind, um objektiv zu sein, wenn es darum geht völlig neue Möglichkeiten einzuschätzen. Sie argumentieren, dass Sie Ihren gesamten Zusatzgewinn an die Investoren ausschütten und diese darüber entscheiden lassen sollten, wo die Gewinne am besten angelegt werden sollten. Sie stimmen dem wahrscheinlich nicht zu. Schließlich haben Investoren in der Vergangenheit kolossale Fehler gemacht. Aber hier wird ein interessanter Punkt angesprochen. Es ist wahrscheinlich sinnvoll, daran zu erinnern, dass Wachstum in neue Richtungen ein schwieriges Unterfangen ist, egal wie man dabei vorgeht und was dabei herauskommt.

Gleiches Produkt, gleicher Markt
Viele erfolgreiche namhafte Unternehmen sind nur dadurch so groß und erfolgreich geworden, dass sie unnachgiebig eine einzelne Branche, einen bestimmten Markt oder sogar nur ein einziges Produkt über mehrere Jahrzehnte verfolgt haben. Wenn Sie zum Beispiel den Namen AT&T hören, denken Sie an ein Telefon. Wenn Sie ein Coca-Cola-Zeichen sehen, stellen Sie sich vor, eine Cola zu drinken. Und wenn Sie an einem McDonald’s vorübergehen, haben Sie vermutlich einen Big Mac vor Augen. Aber dies Unternehmen sind nicht zu Unternehmen mit Milliardenumsätzen geworden, indem sie einfach ihre Flaggschiff-Produkte auf den Markt gebracht und dem Markt dann den Rest überlassen haben. Unternehmen, die im wesentlichen von einem Produkt abhängig sind, wenden extrem viel Zeit und Mühe auf. um ihre Kernmärkte kontinuierlich zu verjüngen und neu zu beleben. Wenn Sie noch einmal einen Blick auf die Produkt-Markt-Matrix in Abbildung 14.2 werfen, stellen Sie fest, dass diese Unternehmen sehr stark in das linke obere Rechteck investieren. Wie schaffen sie das so erfolgreich? Sie nutzen die vier Hauptstrategien, die in den folgenden Abschnitten beschrieben werden.

Einen höheren Produktverbrauch anregen. Ein Unternehmen kann die Nachfrage dadurch erhöhen, dass es seine Kunden anregt, eine größere Menge des Produkts oder der Dienstleistung zu nutzen. Das könnte zum Beispiel bedeuten, den Kunden ein gutes Gefühl zu geben, wenn sie eine größere Menge kaufen, oder das Preis-Leistungsverhältnis bei größeren Mengen zu verbessern. Kunden könnten folgende Dinge tun:
✓ Eine größere Cola-Flasche kaufen, weil sie dadurch Geld sparen können.
✓ Einen höheren Versicherungsschutz beantragen, weil Sie den Kunden achtsam zeigen, dass dies das Vernünftigste ist.
✓ Länger telefonieren, weil die Gebühren dann niedriger sind.
✓ Sich für das Komplettangebot eines Computers oder einer Stereoanlage mit allen Komponenten entscheiden, weil dieses sich leichter montieren lässt.

Die Häufigkeit der Produktbenutzung erhöhen. Ein Unternehmen regt den Verkauf an, indem es die Kunden dazu bringt, die Produkte oder Dienstleistungen häufiger zu nutzen. Das könnte bedeuten, dass das Produkt angenehmer gestaltet wird, dass es als ein Bestandteil der Routinetätigkeiten des Kunden eingeführt wird oder dass Kaufanreize für Vielnutzer geschaffen werden. Kunden könnten folgende Dinge tun:
✓ Zahnpasta nach jeder Mahlzeit benutzen, weil sie glauben, dass es hygienischer sei.
✓ Regelmäßig Wein zum Abendessen trinken, weil sie dies für gesund halten.
✓ An einem Vieltliegerprogramm teilnehmen und einen Extraflug zu machen, um mehr Meilen zu sammeln.

Sich neue Einsatzgebiete ausdenken: Ein Unternehmen expandiert, indem es die Kunden auf neue Möglichkeiten bringt, das Produkt oder die Dienstleistung einzusetzen. Das könnte bedeuten, Kunden anzuregen, das Produkt zu verschiedenen Zeiten an unterschiedlichen Orten, bei neuen Gelegenheiten oder auf unkonventionelle Weise zu nutzen. Kunden könnten zum Beispiel plötzlich die folgenden Dinge tun:
✓ Tagsüber Müsli naschen, weil dies bequem ist und gut schmeckt.
✓ Ein Radio in der Dusche und einen Fernseher im Auto anbringen, weil dies angenehm ist.
✓ Video-Filme von allen möglichen Ereignissen anfertigen, zum Beispiel von der Geburt eines Kindes oder der Beerdigung eines Haustiers.

Kunden von Konkurrenten abwerben: Ein Unternehmen kann die Nachfrage nach Produkten oder Dienstleistungen auch auf die althergebrachte Weise erhöhen: durch Abwerbung von Konkurrenten. Obwohl dadurch manchmal eine heftige und ungewollte Antwort von den Konkurrenten erzeugt wird, können Unternehmen folgende Dinge tun:
✓ Anreize schaffen, um zwischen konkurrierenden Produkten zu wechseln und es zu belohnen, wenn Kunden Produkten treu bleiben.
✓ Sich darauf konzentrieren, die umfassende Kostenführerschaft mit den besten Preisen im Umkreis zu erreichen.
✓ Ein Produkt so verpacken, dass es sich am Markt von den anderen unterscheidet.
✓ Sich darauf konzentrieren, die Bedürfnisse bestimmter Kundengruppen zu befriedigen oder zu übertreffen.

Unternehmen, die es schaffen, im angestammten Markt mit dem bestehenden Produkt zu wachsen. erzeugen kontinuierlich einen neuen Bedarf und halten ihre Marktanteile oder erhöhen diese sogar noch. Diese Unternehmen verlängern oft erfolgreich den Produktlebenszyklus und dehnen die Reifephase fast unendlich lange aus. Manchmal schaffen Unternehmen es sogar, den Produktlebenszyklus zurückzusetzen und das Produkt in die Wachstumsphase zurückzuversetzen, indem sie neue und kreative Produktnutzen erfinden. Die beständige Marktdurchdringung basierend auf einem einzelnen Produkt funktioniert aber nicht immer auf ewig, und Unternehmen müssen manchmal nach neuen Richtungen für das Wachstum Ausschau halten.

Neuer Markt oder neues Produkt
Es kann die .Situation eintreten, dass ein einzelnes Produkt oder eine Dienstleistung Ihrem Unternehmen nicht ausreicht, um ein attraktives Wachstumsniveau in Ihrer Branche halten zu können. Wie gehen Sie dann vor? Die Matrix der Wachstumsrichtungen (siehe Abbildung 14.2) weist aus, dass Sie demnächst entweder in neue Märkte expandieren oder Ihre Produktlinie erweitern sollten. Diese beiden Richtungen für ein Wachstum bieten den klaren Vorteil, auf Fähigkeiten und Ressourcen aufzubauen, die Sie bereits haben. Die Marktausweitung nutzt Ihre aktuelle Produktfachkenntnis und die Ausweitung der Produkte haut auf Ihrer Erfahrung und Ihrem Wissen über die aktuellen Kunden und den Markt auf Erfolgreiche namhafte Unternehmen wie AT&T. Coca-Cola und McDonald’s bieten normalerweise wesentlich mehr als nur die Flagschiffprodukte an. die wir mit den Unternehmen verbinden. Und wenn Sie genau hinsehen, auf welche Weisen die Unternehmen wachsen, findet fast immer eine Kombination der Expansion in neue Märkte und der Ausweitung der Produktlinien statt.

AT&T sucht sowohl in den lokalen als auch in den ausländischen Märkten nach neuen Kunden und bietet außerdem eine Bandbreite an Rufdiensten wie Direkt-Dial. Sammelruf, Anruf von Drittanbietern, Messaging, Paging und nun auch Zugriff auf das Internet an. Coca- Cola erschließt neue Märkte in der Dritten Welt, indem eine Reihe von Cola-Getränken angeboten wird, zu denen die Typen klassische Coca-Cola, Diät-Coca-Cola und koffeinfreie Coca-Cola gehören. Und bei McDonald’s können Sie nun morgens, mittags und abends Egg McMuffins, Big Macs und Chicken Mc Nuggets er-halten.

Wie man einen größeren Mac macht
Mac und Dick McDonald waren dazu bestimmt, die Essgewohnheiten von vielen zu verändern. Nachdem sie jahrelang erfolglos kämpften, um ihr Drive-In-Restaurant zu einem Erfolg zu machen, entschlossen sie sich, das Handtuch zu werfen. Aber anstatt alles über Bord zu werfen, wandelten sie ihr Drive-In-Restaurant in ein Selbstbedienungsrestaurant um. Das war in San Bernardino, Kalifornien, im Jahr 1948. Das Ergebnis: ein Fast food-Imperium. Es stellte sich heraus, dass Fast food dem Zeitgeschmack entsprach. Die Amerikaner waren ständig auf Achse – zuviel zu tun und niemals eine freie Minute. Was könnte da besser sein, als ein Hamburger. Pommes frites und eine Cola, alles verpackt und innerhalb von einer oder zwei Minuten gebrauchsfertig? Schnell, effizient und obendrein noch schmackhaft.

Ray Kroc dachte, dass das Konzept wirklich gute Aussichten hätte. Deshalb kaufte er den Brüdern McDonald 1954 die Exklusivrechte für das Franchising ab und eröffnete sein erstes McDonald’s-Restaurant in Des Plaines, Illinois. Während der ersten beiden Jahrzehnte wuchs McDonald’s leicht und schnell, indem der Markt in alle Richtungen ausgeweitet wurde – zuerst in die Vororte und dann in die Zentren amerikanischer Städte. Als nächstes in Kreisstädte und schließlich nach Europa, Asien und den Rest der Welt. Hamburger waren das Produkt. und McDonald’s zeigte stolz eine Laufschrift mit der aktuellen Anzahl verkaufter Hamburger auf seinen goldenen Ms an. Aber die Geographie hat ihre Grenzen und McDonald’s begann, nach neuen Kunden und Produkten zu suchen, die das Wachstum des Unternehmens ausweiten könnten.

So kamen Filet-O-Fish und McChicken-Sandwiches hinzu. Der Schritt hin zu Fisch und Geflügel reduzierte das Risiko, dass McDonald’s zu einer Ein-Produkt- Kette wurde. Das Unternehmen zog auch einen Vorteil aus den Möglichkeiten des Marktes. McDonald’s fuhr fort, die Ressourcen – Gebäude, Einrichtungen. Ausrüstung und loyale Kunden – zu nutzen, um in den Frühstücksmarkt zu expandieren und ihre Produktlinie auf Egg McMuffins und die ganze andere Frühstückskost zu erweitern. Das Unternehmen hält nun mehr als 18.000 Verkaufsstellen in mindestens 91 Ländern zum Frühstück. Mittag- und Abendessen geöffnet.

Neue Märkte
Die Expansion in neue Märkte kann Ihr Unternehmen ziemlich schnell realisieren, weil sie das bestehende Unternehmensmodell benutzen und viele der Aktivitäten, die bereits bestehen, kopieren kann. Dazu gehören zum Beispiel die Produktion, die Montage und der Produktvertrieb. Das bedeutet nicht, dass die Expansion in neue Märkte keine Risiken beinhalten würde. Neue Märkte zwingen Sie. Ihr Unternehmen in einem größeren Umfang zu betreiben. Neue Märkte bedeuten, neue Kunden zu umwerben und mit neuen Konkurrenten zu kämpfen. Wenn Sie in einen neuen Markt eintreten. sind Sie wieder der Neue und müssen sich auf Schritt und Tritt behaupten.

Sie können auf zwei grundlegende Weisen in neue Märkte eintreten: Sie können sich in neue geographische Bereiche bewegen oder neue Marktsegmente erschließen.
✓ Geographie: Die offensichtlichste Art. über Ihr Kernprodukt und den Hauptmarkt hinaus zu wachsen, ist die geographische Expansion und die Gewinnung neuer Kunden, weil diese in den neuen Gebieten leben und arbeiten. Diese Art der Expansion bietet viele Vorteile. Sie führen Ihre Geschäfte nicht nur in der gewohnten Weise fort, sondern Sie kennen sich trotz der regionalen Unterschiede auch mit einem Großteil Ihrer Kunden aus. Weil die geographische Expansion es jedoch erforderlich macht, die Geschäfte in nicht vertrauten Gegenden oder sogar Ländern zu verrichten, müssen Sie besonders darauf achten, wie sich Ihr Unternehmen ändern muss, um sich an die spezifischen Anforderungen Ihres erweiterten Marktes anzupassen.
✓ Neue Marktsegmente: Manchmal können Sie den Markt für Ihre Produkte oder Dienstleistungen ausweiten, indem Sie neue Arten von Kunden finden. Wenn Sie kreativ sind, können Sie vielleicht eine Kundengruppe identifizieren, die Sie in der Vergangenheit vernachlässigt haben. Betrachten Sie genau, welche Merkmale Ihre Produkte haben, wie die Verpackung und die Preise gestaltet sind und wer die Produkte warum kauft. Setzen Sie außerdem den Kundennutzen neu fest. Prägen Sie sich dann, wie attraktiv ein neues Marktsegment in Bezug auf seine Größe und das potentielle Wachstum ist. Welche Stärken bringen Sie für den neuen Markt mit? Welche Konkurrenten gibt es bereits? Wie planen Sie den langfristigen Erfolg?

Neue Produkte
Die Ausweitung der Anzahl der Produkt- oder Dienstleistungstypen ist etwas, das Sie frühzeitig planen sollten. All zu oft entwickeln Unternehmen neue Produktmerkmale, Optionen und wesentliche Produktverbesserungen, ohne dabei an die Auswirkungen auf die Zukunft des Unternehmens und dessen Wachstum zu denken. Stattdessen verlangen Kunden dieses oder jenes Spezialmerkmal, oder ein Händler fordert eine bestimmte Möglichkeit oder ein bestimmtes Zubehör, und bevor Sie es wissen, müssen Sie zusätzliche Produkte unterstützen. Gut daran ist natürlich, dass Sie bereits Kunden haben. Aber Sie müssen auch sicher sein, dass diese Kunden einen größeren Markt repräsentieren, der von Ihrer Produktausweitung profitiert und dass die zusätzlichen Produkte in Ihrer Unternehmensstrategie und Ihrem Businessplan Sinn machen.

Sie können Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung auf zwei Arten erweitern: Sie können neue Merkmale und Möglichkeiten anbieten oder verwandte Produktfamilien erzeugen.
✓ Neue Merkmale und Optionen: Die am weitesten verbreitete Art, eine Produktlinie zu erweitern, besteht darin, diese mit Zusatzmerkmalen zu versehen und den Kunden die Möglichkeit zu bieten, auszuwählen, welche Merkmale sie wünschen. Die Vorteile lassen sich leicht abhaken: Sie nutzen Ihre bestehenden Stärken im Produktdesign und der Produktentwicklung und lassen sich von echten Kunden bei der Entscheidung helfen, welche schrittweisen Veränderungen vorgenommen werden sollten. Das klingt wie der perfekte Schlachtplan.

Die Gefahr besteht darin, das Gesamtbild, d.h. das Ziel, das Ihr Unternehmen erreichen soll, aus den Augen zu verlieren. Einzelne Kunden können niemals den Gesamtmarkt widerspiegeln. Vermeiden Sie es also, einen Haufen von Randprodukten zu erzeugen, die Sie nicht wirklich verkaufen oder unterstützen können. Planen Sie stattdessen, eine kleinere Anzahl von Produkten mit Merkmalen und Möglichkeiten zu entwickeln, die die Bedürfnisse eines spezifischen Marktsegments erfüllen.

✓ Verwandte Produktgruppen: Sie können auch eine Gruppe von Produkten auf der Basis einiger allgemeiner Elemente erzeugen. Sie können eine Produktfamilie entwickeln, die eine bestimmte Kerntechnologie nutzt, um eine Folge verwandter Kundenwünsche zu erfüllen, oder die als Zubehörteile für Ihr Hauptprodukt dienen kann.

Sie müssen darauf achten, dass die Produktgruppe im Markt stärker wirkt als die einzelnen Produkte für sich genommen. Auf diese Weise werden die Risiken reduziert, die der Produktentwicklung innewohnen, und die Umsatzerlöse sind wahrscheinlich höher. Nehmen Sie sich die Zeit, zu verstehen, wie die Produkte in der Gruppe wirklich Zusammenarbeiten. Vergewissern Sie sich außerdem, dass Sie die speziellen Herausforderungen angehen. die jedes Produkt stellt. Das können Kunden. Konkurrenten oder die Fähigkeiten Ihres Unternehmen sein. Bevor Sie Ihre Pläne bezüglich des Wachstums in die Tat umsetzen, sollten Sie sicherstellen, dass die Pläne die Stärken in Ihrem Unternehmen nutzen und die verfügbaren Fähigkeiten und Ressourcen widerspiegeln sowie dabei helfen, Ihren Wettbewerbsvorteil zu halten. Denken Sie über die folgenden Fragen nach:
✓ Wie erfolgreich sind Sie in den Märkten, in denen Sie bereits vertreten sind?
✓ Auf welche Art unterscheidet sich der erweiterte von Ihrem aktuellen Markt?
✓ Welche Teile Ihres Unternehmens können Sie im erweiterten Markt nutzen?
✓ Welche Funktionen und Aktivitäten müssen sich ändern, um mehr Produkte unterzubringen?
✓ Wie gut erfüllt Ihre erweiterte Produktlinie spezifische Kundenbedürfnisse?
✓ Ist Ihre erweiterte Produktfamilie stärker als jedes Produkt für sich genommen?
✓ Wie leicht ist es, Ihr Unternehmen zu vergrößern, um mit dem erwarteten Wachstum zurechtzukommen?
✓ Wie wird sich Ihr Wettbewerbsumfeld ändern?

Neues Produkt und neuer Markt
Macht Ihr Unternehmen eine Midlife-Crisis durch? Suchen Sie nach attraktiven neuen Kunden, Technologien und einem aggressiven Wettbewerb? Es ist für ein Unternehmen nichts Ungewöhnliches, von Zeit zu Zeit über eine Verjüngung nachzudenken. Ein Plan, in neue Richtungen zu gehen, beinhaltet häufig eine Diversifikation des Unternehmens und eine Bewegung in die rechte untere Ecke der Produkt-Markt-Matrix (siehe Abbildung 14.2). In dieser Ecke sieht das Gras immer viel grüner aus und die Gewinne natürlich auch. Aber Sie müssen ein Gleichgewicht zwischen den potentiellen Umsätzen und den Herausforderungen und Risiken halten, die eine Diversifikation mit sich bringt. Zu viele Unternehmen sehen alt aus, wenn sie versuchen, neue Tricks in Geschäfts-bereichen zu erlernen, die ihnen nicht vertraut sind, und nicht viel Zeit zum Üben haben – sie müssen sich häufig auch den finanziellen Konsequenzen stellen.

Um Ihre Einzelerfolge zu verbessern, beginnen Sie damit. Ihre Hausaufgaben zu machen. Das bedeutet, dass Sie alle neuen Themen und Mitspieler erforschen. Wenn diese Aufgabe entmutigend auf Sie wirkt, so ist das gewollt. Der Einsatz könnte nicht viel höher sein. Ihre Chancen auf Erfolg verbessern sich grundlegend, wenn Sie herausfinden, wie ein potentieller Geschäftsbereich zu dem in Beziehung steht, was Ihr Unternehmen bereits macht. Aber sogar ohne den Vorteil eines bestehenden Produkts oder von Marktkenntnis können Sie häufig Aspekte einer neuen Gelegenheit entdecken, die zu der Kompetenz Ihres Unternehmens passen.

Sie sollten nach den folgenden Punkten schauen:
✓ Wiedererkennen des Namens: Wenn Ihr Unternehmen hart dafür gearbeitet hat, sich einen Namen zu machen, können Sie in einer neuen Geschäftssituation manchmal einen Nutzen aus der Markenidentität ziehen. Das Wiedererkennen des Namens ist besonders nützlich, wenn die Assoziationen positiv besetzt und klar definiert sind und auf das neue Produkt oder den Markt übertragen werden können. Hersteller von Luxusautos wie zum Beispiel BMW nutzen ihren Namen nun für kostspielige Mountain Bikes.
✓ Technische Prozesse: Die Ressourcen und Fähigkeiten, die benötigt werden, um Produkte in Ihrer eigenen Branche zu entwerfen, zu entwickeln und herzustellen oder vielleicht auch die technische Unterstützung, die Sie bieten – lassen sich erweitern, um zusätzliche Produktbereiche zu unterstützen. Japanische Elektronikgiganten wie zum Beispiel Sony und Mitsubishi sind Experten in der Miniaturisierung, Automatisierung und Qualitätskontrolle. Mit diesen Fähigkeiten können sie sich die Originaltechnologie oder Produkte im Experimentierstadium aneignen und dann Produktlinien basierend auf ihrer Fachkenntnis erzeugen.
✓ Markterfahrung: Wenn Ihr Unternehmen sehr viel Markterfahrung hat, können Sie diese Fachkenntnis häufig ausnutzen, um das Bewusstsein für und die Position von einem neuen Produkt zu stärken. Beispiele sind kreative Softwareprodukte. die kleine, unabhängige Entwickler erzeugen und dann an größere Unternehmen wie Symantec oder Netscape verkaufen – also an Unternehmen, die die Marktkraft haben, diese Produkte erfolgreich zu bewerben, zu unterstützen und zu vertreiben.

✓ Kapazität und Maßstab: Manchmal können Sie die überschüssige Kapazität, die Ihr Unternehmen in der Produktion oder dem Verkauf hat. direkt auf einen neuen Geschäftsbereich anwenden. Auf diese weiteernten Sie die Früchte einer größeren Anzahl von Aktivitäten und nutzen Ihre Ressourcen effizienter. Viele Autohändler in den USA haben sich zum Beispiel in den 80er Jahren darum bemüht, die Marken Toyota und Honda zeigen, verkaufen und reparieren zu können und ihre Produktlinien amerikanischer Autos zu ergänzen.
✓ Finanzielle Überlegungen: Die dauernden Anforderungen an die Umsätze, den Cashflow oder die Gewinne Ihres Unternehmens deuten möglicherweise unvermeidlich in eine neue Geschäftsrichtung. Obwohl eine finanzielle Gelegenheit für sich genommen eine ziemlich fadenscheinige Verbindung zu Ihren bestehenden Produkten und Märkten bietet, kann ein neuer Geschäftsbereich auf der Basis finanzieller Überlegungen allein gerechtfertigt werden. Große Tabakhersteller benutzen zum Beispiel ihre riesigen Barreserven, um in völlig neue Geschäftsbereiche zu diversifizieren, die eine hellere, rauchfreie Zukunft haben.

Der Versuch, in neue Richtungen aufzubrechen und in neue Geschäftsbereiche zu diversifizieren und dabei brandneue Produkte für brandneue Märkte zu erzeugen, hat Planer schon seit Jahrzehnten bezaubert. Leider können die Chancen für einen Misserfolg für neue Produkte bei bis zu 75 Prozent liegen. Und das Verwirrende dabei ist. dass am Anfang auf dem Papier alles so gut aussieht. Hier nun ein paar Beispiele:
✓ Das Unternehmen Campbell Soup glaubte, einen Hauptgewinn gemacht zu haben, als es sich dazu entschloss, eine Produktfamilie mit Fruchtsaftgetränken für Kinder auf den Markt zu bringen. Aber es hatte Probleme mit dem Markennamen, Juice Works, weil die Markennamen der meisten Konkurrenten in der Fruchsaft-Branche anerkannter waren.Federal Express wollte die Zukunft der Direktzustellung von Dokumenten schaffen, indem sie ein neues Netzwerkprodukt für Computer einführte. Aber die Kunden wollten richtige Durchschläge und keine E-Mails haben. So wurde das Unternehmen von seinem Zap Mail-Dienst weggezappt.
✓ Polaroid beschloss, dass Sofortbildfilme das Ticket für den Aufschwung darstellen sollten. Aber das Unternehmen konnte nicht mit der Camcorder-Technologie konkurrieren und endete mit roten Zahlen, als das Unternehmen das Filmsystem Polarvision einführte. Einige Unternehmen schaffen es jedoch, mit neuen Produkten und in neuen Märkten erfolgreich zu sein. Denken Sie an das Unternehmen Rubbermaid. Möglicherweise fallen Ihnen dazu Küchenutensilien aus Plastik und Plastikbehältnisse ein. Aber das Unternehmen hat in den letzten fünf Jahren mehr als 1.000 Produkte neu eingeführt – vom zusammenklappbaren Geräteschuppen aus Plastik bis zur Plastikkühlbox auf Rädern. Das erklärte Ziel des Unternehmens: 22 Prozent der jährlichen Umsatzerlöse mit Produkten zu erzielen, die nicht älter als fünf Jahre sind. Was ist das Geheimnis? Rubbermaid diversifiziert in neue Geschäftsbereiche, die alle die spezifischen Fähigkeiten des Unternehmens, die Ressourcen und die Fachkenntnis in Sachen Plastik ausnutzen. Mit anderen Worten: Das Unternehmen bewegt sich in neue Richtungen, in denen es mit größter Wahrscheinlichkeit von seiner einzigartigen Kompetenz profitieren kann.