Schlagwort: outplacement beratung

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Beratungsmodelle für Outplacement

Für das Thema Outplacement ist nicht nur die Betrachtung der theoretischen Ansätze zu beruflichen Interessen und Entwicklungen relevant. Da es sich bei Outplacement um eine Beratungsleistung handelt, die neben den persönlichen Voraussetzungen der Klienten maßgeblich zum Erfolg der Maßnahme beiträgt, ist es unerlässlich, auch diesen Aspekt zu beleuchten, ln der Zusammenarbeit mit Unternehmen bzw. ihren Mitarbeitern sind zwei Beratungsformen gängig: die Expertenberatung und die Prozessberatung. Erstere ist fachlich orientiert, letztere ist in den letzten Jahren verstärkt als systemisch orientierte Beratung anzutreffen. Beide Beratungsformen verfolgen das Ziel, dass die beratenen Personen bzw. das Unternehmen erfolgreicher agieren, auf unterschiedlichen Wegen. Im Folgenden werden Charakteristika und Unterschiede beider Ansätze verdeutlicht. Erfahrene Berater propagieren zunehmend einen integrativen Beratungsansatz, bei dem Fachberater und Prozessberater gleichzeitig in ein Projekt eingebunden sind und Zusammenarbeiten (z. B. Königswieser, Sonuc & Gebhardt, 2005) oder die Berater fachliche und systemische Kompetenzen auf sich vereinigen (z.B. Sutrich & Schindl- beck, 2005).

Fachliche Expertenberatung
Als Expertenberatung wird eine Dienstleistung bezeichnet, bei der speziell ausgebildete Fachleute mit Kompetenzen auf wirtschaftlichem, technischem, steuerlichem, rechtlichem oder anderem fachspezifischen Gebiet zu inhaltlichen Problemen Stellung nehmen (Königswieser et al., 2005).

Sie erarbeiten konkrete Lösungskonzepte, weil sie in dem Inhaltsgebiet u. U. besser Bescheid wissen als die beratenen Personen oder weniger von „Betriebsblindheit“ für die spezifische Situation des Klienten betroffen sind. Sie stützen sich üblicherweise auf standardisiertes Wissen und ziehen für ihre Arbeit Gesetze, Zahlen und Datenmaterial heran. Dieses wird mit Bezug auf Faktoren und Best Practices, die für die Branche bestimmend sind, interpretiert (Sutrich & Schindlbeck, 2005). Das Ergebnis sind explizite Ratschläge zu Vorgehensweisen bis hin zur inhaltlichen Beteiligung an Entscheidungsprozessen. Die Handlungsoptionen leiten sich dabei aus einem unterstellten rationalen Ursache-Wirkungs-Schema ab. Fachliche Expertenberatung wird typischerweise in Krisensituationen gesucht, wenn es darum geht, diese rasch zu bewältigen und kurzfristige Ziele zu erreichen. Der große Vorteil der Fachberatung liegt darin, dass sehr gute Lösungskonzepte entwickelt werden, die dem Klienten ein hohes Maß an Sicherheit vermitteln. Die Kommunikation und Interaktion mit dem Klienten stehen dabei nicht im Vordergrund, sondern sind lediglich Mittel für eine effiziente Instruktion, die dem vorgeschlagenen Lösungsansatz zum Durchbruch verhilft (Königswieser et al., 2005). Das individuelle Lernen des Klienten wird in Form von Nachahmung des empfohlenen Verhaltens bzw. der Realisierung der Maßnahmen angestrebt (Sutrich & Schindlbeck, 2005). Gleichwohl bleibt es dem Klienten überlassen, ob er das vorgeschlagene Vorgehen umsetzt.

Systemische Prozessberatung
Im Gegensatz zur fachlichen Expertenberatung steht bei der systemischen Prozessberatung die Individualität des Menschen im Fokus. Es wird weniger auf sachlicher als auf emotionaler und sozialer Ebene gearbeitet (Sutrich & Schindlbeck, 2005). Der systemische Berater ist für den Kunden Begleiter auf dem persönlichen Lern- und Entwicklungsweg (Königswieser et ah, 2005; Radatz, 2003). Systemische Beratung zielt auf die Verbesserung der Kommunikations- und Problemlösefähigkeit im Sinne einer längerfristigen und nachhaltigen Entwicklung ab (Königswieser et ah, 2005).

Von einigen Autoren (Jonas, Kauffeld & Frey, 2007) wird die systemische Beratung neben der Experten- und der Prozessberatung als eigenständiger Ansatz gesehen, der sich von der Prozessberatung dadurch abhebt, dass durch die Erzeugung von Irritationen durch die Berater und eine distanzierte Betrachtung der eigenen Situation Denk- und Verhaltensmuster erkannt werden können, die für eine effiziente Arbeit hinderlich sind. Diese Betrachtungsweise führt zur Erkenntnis der Auswechselbarkeit dieser Muster. In dieser Darstellung wird der Sichtweise von Königswieser et ah gefolgt, die die systemische Beratung als Form der Prozessberatung konzeptualisieren. Es werden die Grundlagen der systemischen Beratung beschrieben, insoweit sie Bedeutung für das Thema Outplacement besitzen.

Grundprinzipien der systemischen Beratung

1.Kundenorientierung

2.Ressourcenorientierung

3.Neutralität bzw. Allparteilichkeit

4.Lösungsorientierung

5.Systemorientierung

Kundenorientierung bezieht sich darauf, dass Klienten als „kundig“, d.h. als Experten betrachtet werden bzgl. ihrer Bedürfnisse und ihrer spezifischen Situation. Kun

den wissen, was sie an ihrer aktuellen Situation stört und was zukünftig anders sein soll (De Jong & Berg, 2003). Sie formulieren ihre Ziele und sind diejenigen, die Beratungsaufträge vergeben für jene Themen, an denen sie arbeiten möchten. Das bedeutet auch, dass eine Beratung nicht verordnet werden kann, sondern immer nur mit Zustimmung der Kunden stattfindet.

Eine zentrale Annahme in der systemischen Denkweise ist, dass die Kunden die Kraft und alle Kompetenzen (Ressourcen) besitzen, die sie benötigen, um Veränderungen herbeizuführen, und dass sie sie lediglich derzeit nicht nutzen (von Schlippe & Schweitzer, 2003).

Es geht in der Beratung um die Freisetzung blockierter Energien, damit die Ressourcen wieder zugänglich sind und für die Formulierung der persönlich relevanten Ziele und deren konsequenter Verfolgung eingesetzt werden können (Königswieser, 2005). Aktuelle Schwierigkeiten werden dabei nicht als Defizite verstanden, die behoben werden müssen. Im Gegenteil, es werden sogar die positiven Aspekte problematischer Verhaltensweisen beleuchtet, um die unterliegenden Kompetenzen für die vom Kunden gewünschte Veränderung zu nutzen (Mücke, 2001).

Die Ziel- und Lösungsorientierung hat in der systemischen Beratung eine hohe Bedeutung. Präzise formulierte Ziele sind notwendig, um die Zusammenarbeit zwischen Berater und Kunde effizient zu gestalten (Prior, 2006a). Kunden, die eine Beratung in Anspruch nehmen, konzentrieren sich oft sehr auf ihre Probleme. Sie sehen, was alles nicht nach ihren Vorstellungen läuft und was zukünftig nicht mehr so sein soll. Das erzeugt negative Gefühle und macht sie mutlos. Wichtiger ist aber zu formulieren, was statt- dessen da sein soll (Prior, 2006b). Das heißt, es muss ein positives Zielbild entwickelt werden, das Motivation und Ausdauer für die Veränderung erzeugen kann und diese in die angestrebte Richtung lenkt. Anders als bei der Expertenberatung wird jedoch nicht versucht, die vermeintlich optimale Lösung für den Kunden zu finden. Ausschlaggebend ist viel eher, dass die Kunden durch die Beratung ihren Handlungsspielraum erweitern. Sie sollen sich nicht als Opfer ihrer eingeübten Denk- und Handlungsmuster wahrnehmen, sondern die Wahl zwischen Verhaltensaltemativen haben, die für die Lösung einer bestimmten Fragestellung nützlicher sind als die bisherigen (Radatz, 2003). Die Verantwortung für die Auswahl passender Verhaltensalternativen in einer bestimmten Situation verbleibt dabei beim Kunden. Der Berater unterstützt lediglich bei der Identifizierung oder Entwicklung alternativer Verhaltensweisen und bei der Abschätzung ihrer Nützlichkeit. Bei der Erarbeitung von Lösungen werden bisher erfolgreiche Verhaltensweisen der Kunden ermittelt, ausgeweitet und in neue Situationen übertragen.

Diese Sicht- und Herangehens weise hat den großen Vorteil, dass die Kunden in ihrer Expertise anerkannt werden, ihre Stärken erkennen und sich rasch als erfolgreich wahrnehmen, wodurch ihre Selbstwirksamkeit gestärkt wird. Die eigenverantwortliche Entwicklung von Lösungsalternativen ist zwar zunächst zeitintensiver im Vergleich zur Lösungsvorgabe bei der Expertenberatung, und sie bewirkt auch anfangs mehr Unsicherheit, erzeugt aber maximale Umsetzungserfolge und ist nachhaltiger in ihrer Wirkung (Königswieser, 2005).

Systemische Berater besitzen die Prozesskompetenz, ihre Kunden bei der präzisen Formulierung und Umsetzung ihrer Ziele zu unterstützen, sie bleiben aber inhaltlich neutral. Das bedeutet, sie helfen Kunden dabei, ihre Denk- und Handlungsmuster zu erkennen und die für die Lösung weniger hilfreichen gezielt zu verändern. Sie verzichten dabei aber möglichst auf inhaltliche Lösungsvorschläge, sondern fordern durch gezielte Fragen zur Reflexion und zur Entwicklung eigener Lösungen auf. Neutralität bzw. Allparteilichkeit meint nicht, dass Berater keine Meinung haben dürfen, sie äußern sie jedoch nicht doktrinär (Schlippe & Schweitzer, 2003) und versuchen auch nicht, Kunden zu einer Veränderung in jene Richtung zu bewegen, die sie aus ihrer Außensicht für optimal halten.

In der systemischen Beratung wird eine ganzheitliche Sicht eingenommen, d. h. der einzelne Mensch wird als Teil eines Systems wahrgenommen, das seine Handlungen beeinflusst und auf das er durch sein Verhalten einwirkt. Die Systemorientierung hat den Vorteil, dass Verhaltensmuster in den Aufmerksamkeitsfokus rücken, die in das Geflecht von Beziehungen und Wechselwirkungen der Beteiligten eingebunden sind. Verhaltensweisen, die, isoliert betrachtet, nicht zielführend erscheinen, werden bei Berücksichtigung des Systems meistens verständlicher. Die systemische Beratung ist durch das Denken in Auswirkungen von Verhaltensweisen auf die anderen Systembeteiligten gekennzeichnet (Radatz, 2003), d.h. Kunden werden beständig ermuntert zu überlegen, wie ihr Verhalten auf andere wirkt und warum sich andere so verhalten, wie sie es tun. Das erfahrungsbezogene Lernen wird dabei durch Reflexion des Kunden und Feedback durch Berater und System unterstützt.

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Kosten bei Outplacement – detailliertere Information

Die Frage, ob es sich aus Untemehmenssicht lohnt, den vom Personalabbau Betroffenen ein Einzeloutplacement anzubieten, hängt von den Konditionen ab und muss für den Einzelfall geprüft werden. In jedem Fall werden die Kosten sinnvollerweise im Vergleich zu den Kosten für eine betriebliche Kündigung bestimmt. Schmeisser und Clermont (2007) bieten Formeln für die Vergleichsrechnung an, die im Folgenden mit ihren Annahmen dargestellt werden.

Bei einer betrieblichen Kündigung fallen Kosten für die Abfindung Abf(bk), Personalkosten für die Restlaufzeit des Vertrages Pk(bk) sowie ggf. Arbeitsgerichtskosten Agk(bk), falls es zu einer Klage des Arbeitnehmers kommt, an.

Der gesetzliche Abfindungsanspruch nach § la KSchG sieht eine Abfindungshöhe von 0,5 Monatsverdiensten je Beschäftigungsjahr vor, die natürlich unternehmensseitig höher festgelegt werden kann (Schmeisser & Clermont, 2007). Die Personalkosten umfassen das Bruttomonatseinkommen M(b) zuzüglich der Personalnebenkosten (Pnk, z. B. Sozialversicherungsbeiträge, bezahlte Freistellung an Feier- und Urlaubstagen sowie Unfallversicherung). Die Nebenkosten liegen meist bei 50 bis 100% des Einkommens, d.h. beim Faktor 1,5 bis 2. Die Anwaltskosten für den Arbeitgeber werden für den Fall eines Vergleichs in erster Instanz mit 3 % des Jahresbruttogehalts des Arbeitnehmers angesetzt. Nicht berücksichtigt werden in der nachstehenden Herleitung weitere Komponenten, die in die Rechnung eingehen können, z. B. anteilige Bonuszahlungen, ein gegenüber der gesetzlichen Regelung erhöhter Abfmdungsfaktor oder die nach Betriebszugehörigkeit (Bz) und/oder Alter gestaffelte Abfindung.

Kosten für die betriebliche Kündigung
Die Gesamtkosten setzen sich aus den Komponenten Abfindung, Personalkosten für die Restlaufzeit des Arbeitsvertrags (= Kündigungsfrist, Kf) und ggf. Arbeitsgerichtskosten zusammen:

Gko(bk) = Abf(bk) + Pk(bk) + Agk(bk)

Dabei werden die Komponenten folgendermaßen bestimmt:

Abf(bk) = 0,5 * Bruttomonatseinkommen * Jahre Betriebszugehörigkeit

Pk(bk) = Bruttomonatseinkommen * Faktor für Personalnebenkosten *

Kündigungsfrist

Agk(bk) = Bruttomonatseinkommen * 12 * 0,03

Daraus ergibt sich folgende Formel für die Berechnung der Gesamtkosten:

Gko(bk) = 0,5 * M(b) * Bz + M(b) * Pnk * Kf + M(b) * 12 * 0,03

Die bei einem Outplacement entstehenden Kosten umfassen die Abfindung, die Personalkosten wie oben beschrieben sowie die Honorarkosten und eine Servicepauschale für die externe Beratung. Normalerweise wird ein Teil der Abfindung auf eine Outplacementberatung angerechnet, sie kann aber je nach Entscheidung des Unternehmens zusätzlich gewährt werden.

So gehen Schmeisser und Clermont (2007) davon aus, dass sich die Abfindung auf 50% reduziert. Die im Aufhebungsvertrag vereinbarte Restlaufzeit der Arbeitstätigkeit Lz(av) in Monaten kann der Kündigungsfrist entsprechen, aber auch verlängert oder verkürzt werden. Beim Beratungshonorar kann von einem Satz von 20% des letzten Jahresbruttoeinkommens ausgegangen werden, bei der Servicepauschale von 2.500 €. Wie bei der Formel für die betriebliche Kündigung werden weitere Komponenten, die in die Rechnung eingehen könnten, sowie die Kosten für die Auswahl der Berater nicht berücksichtigt.

Kosten bei Outplacement mit reduzierter Abfindung
Die Kosten setzen sich aus den Komponenten reduzierte Abfindung, Personalkosten für die Restlaufzeit des Vertrags, Beraterhonorar und Servicepauschale zusammen:

Gko(out) , = Abf(out) + Pk(out) + Bh(out) + Sp(out)

Dabei werden die Komponenten folgendermaßen bestimmt:

Abf(Out) = 0’5 * Abf(bk)

Pk(Out) = Bruttomonatseinkommen * Faktor für Personalnebenkosten *

Laufzeit Aufhebungsvertrag Bh(out)= Bruttomonatseinkommen * 12 * 0,2

Sp(Out) =2.500

Daraus ergibt sich folgende Formel für die Berechnung der Gesamtkosten:

Gk(out) = 0,5 * Abf(bk)r + M(b) * Pnk * Lz(av) + M(b) * 12 * 0,2 + 2.500

Die beiden wesentlichen Faktoren, die das Ergebnis des Kostenvergleichs beeinflussen, sind die Betriebszugehörigkeit, die maßgeblich die Flöhe der Abfindung bestimmt, sowie die im Aufhebungsvertrag vereinbarte Restlaufzeit des Arbeitsvertrags. So lohnt sich das Angebot eines Outplacements nur, wenn durch die reduzierte Abfindung das Beratungshonorar aufgewogen wird. Das ist bei längerer Betriebszugehörigkeit eher gegeben. Im Fall kurzer Betriebszugehörigkeit und entsprechend geringer Abfindung kann eine Einsparung der Personalkosten durch eine Restlaufzeit unterhalb der Kündigungsfrist erzielt werden, so dass sich ein Outplacementangebot evtl, lohnt (Schmeisser & Clermont, 2007). Kommt es vor Ablauf des im Aufhebungsvertrag vereinbarten Arbeitsendes zu einer neuen Erwerbstätigkeit, werden die dadurch eingesparten Personalkosten häufig zwischen Arbeitgeber und Entlassenem (und ggf. dem Outplacementunternehmen) geteilt. Hierdurch ergibt sich zusätzliches Einsparpotenzial.

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Transferagenturen und Gruppenoutplacement

Während Lingenfelder und Walz (1989) noch von einer auf Führungskräfte beschränkten Beratung ausgegangen sind, wird Outplacement heute regelmäßig auch anderen Zielgruppen, wie beispielsweise Sachbearbeitern oder ungelernten Mitarbeitern, angeboten.

Gruppenoutplacement bedeutet, dass mehrere Personen gemeinsam beraten werden. Es wird häufig im Zusammenhang mit umfangreicherem Personalabbau, d. h. bei betriebsbedingten Kündigungen, eingesetzt. Durch die Zusammenfassung der Klienten in Gruppen von ca. 10 Personen und einem gegenüber dem Einzeloutplacement reduzierten inhaltlichen und zeitlichen Umfang kann diese Unterstützung bei erheblich geringeren Kosten einer größeren Zahl von Mitarbeitern angeboten werden. Gruppenoutplacement wird gelegentlich auch als Transferagentur bezeichnet (Nicolai, 2005), wenn es eine Vermittlungsstelle gibt, die sich um die Anliegen der Gekündigten kümmert. Wie bei Einzeloutplacement findet Gruppenoutplacement während des Arbeitsverhältnisses mit dem bisherigen Arbeitgeber statt. Für die Betroffenen hat das den großen Vorteil, dass sie sich als Beschäftigte im ersten Arbeitsmarkt bewerben.

Die Elemente des Gruppenoutplacements können denen des Einzeloutplacements entsprechen, werden dann aber mit deutlich geringerer Intensität und Betreuung für den Einzelnen durch die Berater durchgeführt. Alternativ werden einige Bausteine herausgegriffen, meist jene, die sich als Gruppentrainings praktikabel umsetzen lassen. Dazu zählt beispielsweise Bewerbungstraining, das eine Potenzialanalyse und Zielklärung, die Stellenrecherche, die Erstellung von Bewerbungsunterlagen und Interviewtraining umfasst. Die Gruppentrainings dienen eher der Initiierung einer beruflichen Neuorientierung und Arbeitsplatzsuche als der Begleitung dabei. Durch die Vermittlung wichtiger Informationen zur Jobsuche sollen sie den Teilnehmern Sicherheit für die ersten Schritte bieten und eine Hilfe zur Selbsthilfe sein. Wichtig beim Gruppenoutplacement ist, dass homogene Teilnehmergruppen gebildet werden. Auf diese Weise soll gewährleistet werden, dass die Inhalte für alle Klienten gleichermaßen nützlich sind. Konkret bedeutet das, die Teilnehmer sollten aus demselben Unternehmen stammen, eine einheitliche Hierarchieebene aufweisen und ähnliche Tätigkeitsfelder haben. Lingenfelder und Walz (1989) weisen außerdem darauf hin, dass der Kündigungsgrund für alle der gleiche sein sollte und nicht in der Person liegen darf. Bei personenbedingten Gründen ist eine Einzelberatung dringend notwendig, weil dabei intensiv auf die individuellen Merkmale eingegangen werden muss, um einen erfolgreichen Wiedereinstieg in eine andere Tätigkeit zu gewährleisten. Die Gruppentrainings werden in vielen Fällen durch ein Kontingent von Einzelcoachings ergänzt, in denen die Klienten dann Beratung für ihre individuelle Situation erhalten. Gruppenoutplacements haben typischerweise einen zeitlichen Umfang von 2 Tagen bis 1 Woche. Günstiger ist es allerdings, die Maßnahme nicht zusammenhängend, sondern über einen Zeitraum von mehreren Wochen während der Restlaufzeit des Arbeitsvertrags durchzuführen. So sollten zumindest die Einzelberatungstermine und ggf. eine Hotline mehrere Wochen lang angeboten werden, um eine psychologische Unterstützung im Bewerbungsprozess bieten zu können.

Neben dem deutlichen Nachteil der weniger intensiven Beratung im Vergleich zum Einzeloutplacement gibt es auch eine Reihe von Vorteilen von Gruppenoutplacement. Zum einen kann die persönliche Kränkung, die mit der Entlassung verbunden ist, gemeinsam verarbeitet werden. Das schützt den Selbstwert stärker, als wenn die Entlassung als Einzelschicksal wahrgenommen wird. Auch die Trauer um den verlorenen Arbeitsplatz kann unter Gleichgesinnten besser besprochen werden. Allerdings ist hier entscheidend, dass sich die Gruppe nicht zu lange beim Trauerprozess aufhält, weil das eine emotionale Abwärtsspirale auslösen und mit einer sehr negativen Haltung gegenüber dem entlassenden Unternehmen einhergehen kann. Eine solche Haltung ist weder für die Teilnehmer sinnvoll, die sich positiv auf die Zukunft ausrichten müssen, noch für das Image des Unternehmens. Die Gruppe kann sehr positive Effekte für den Einzelnen haben, indem man sich gegenseitig Mut zuspricht, voneinander lernen und Ideen austauschen kann. Außerdem wirken die anderen Gruppenmitglieder auch als Vorbilder, die einzelne Personen aus ihrer Lethargie lösen und zu persönlicher Aktivität animieren können.

Empirische Befunde
Haari (1999) untersuchte jeweils 70 Teilnehmer bzw. Nichtteilnehmer an Gruppenoutplacements, wobei offen bleibt, wie umfangreich das Outplacement war. Er stellte fest, dass Teilnehmer und Nichtteilnehmer die gleiche Anzahl von Bewerbungen durchführten, die Teilnehmer wurden jedoch häufiger zu Vorstellungsgesprächen eingeladen, waren dann allerdings nicht erfolgreicher als Nichtteilnehmer, was den Erhalt der Position betrifft. Haari schließt daraus, dass die Teilnehmer bessere Unterlagen erstellten und deshalb häufiger eingeladen wurden, aber durch das Outplacement nicht erfolgreich auf Gespräche vorbereitet werden konnten. Er fand außerdem, dass höher Qualifizierte stärker vom Gruppenoutplacement profitierten als Produktionsmitarbeiter. Innerhalb eines Jahres fanden 59% der Teilnehmer und 35% der Nichtteilnehmer eine neue Stelle. Weiterbildung während der Berufstätigkeit und während der Arbeitslosigkeit (ohne Umschulungen) hing positiv mit dem Erfolg bei der Stellensuche zusammen.

In unserer Outplacement-Seite wird ein praktisches Beispiel von Gruppenoutplacement vorgestellt.

Kosten des Gruppenoutplacements
Für Gruppenoutplacement sind im SGB III rechtliche Rahmenbedingungen und Fördermöglichkeiten geregelt. So ist seit 2004 in § 216a des SGB III ein Förderanspruch für Transfermaßnahmen (wie z. B. Beratung oder Trainings) festgeschrieben. An die Förderung sind die Voraussetzungen geknüpft, dass es sich um eine betriebsbedingte Kündigung handelt, die Maßnahmen von Dritten durchgeführt werden und sie nicht der Anschlussbeschäftigung im selben Unternehmen dienen. Der Verbleib der Teilnehmer 6 Monate nach Abschluss, des Projekts ist zu dokumentieren. Die Förderung kann bis zu 3 Monate nach der Maßnahme bei der regionalen Arbeitsagentur beantragt werden und deckt die Hälfte der Kosten (max. 2.500 € pro Teilnehmer). Nicolai (2005) schätzt die Kosten des Gruppenoutplacements deutlich geringer ein als die der Transfergesellschaft. Im Vergleich zur Transfergesellschaft lässt das Gruppenoutplacement sowohl dem Arbeitgeber als auch den Teilnehmern mehr Gestaltungsfreiheit in Bezug auf Inhalte und Zeit. Gruppenoutplacement und Transfergesellschaft können miteinander kombiniert und nacheinander eingesetzt werden.

Bei der Abschätzung der Kosten für ein Gruppenoutplacement im Vergleich zur betrieblichen Kündigung wird für die Erläuterung der Kosten

der betrieblichen Kündigung auf die Darstellung verwiesen.

 

Kosten für die betriebliche Kündigung

Die Kosten setzen sich aus den Komponenten Abfindung, Personalkosten für die Restlaufzeit des Vertrags und ggf. Arbeitsgerichtskosten zusammen:

Gko(bk) =Abf(bk) + Pk(bk)+Agk(bk)

Dabei werden die Komponenten folgendermaßen bestimmt:

Abf(bk) = 0,5 * Bruttomonatseinkommen * Jahre Betriebszugehörigkeit Pk(bk) = Bruttomonatseinkommen * Faktor für Personalnebenkosten * Kündigungsfrist

Agk(bk) = Bruttomonatseinkommen * 12 * 0,03

Daraus ergibt sich folgende Formel für die Berechnung der Gesamtkosten:

Gko(bk) = 0,5 * M(b) * Bz + M(b) * Pnk * Kf + M(b) * 12 * 0,03

Die Kosten für das Gruppenoutplacement berechnen sich anders als für das Einzeloutplacement. Die Personalkosten sind zwar identisch, aber es ist nicht unbedingt von einer reduzierten Abfindung auszugehen, zumindest nicht auf 50%, da das Gruppenoutplacement meist nicht so umfangreich ist, dass eine derartig große Reduktion gerechtfertigt wäre. Das Beraterhonorar liegt bei ca. 2.000 € pro Tag. Das wären bei Teilnehmergruppen von acht Personen und einer Beratungsdauer von einer Woche 1.250 € pro Person. Eine Servicekostenpauschale für die Nutzung von Büroausstattung und Sekretariatsleistungen fällt typischer- weise nicht an. Zusätzlich kann eine Förderung der Maßnahmen durch die Arbeitsagentur mit der Hälfte ihrer Kosten bis zu einer Höhe von 2.500 € pro Teilnehmer vom Unternehmen beansprucht werden.

Kosten für die Outplacementberatung mit Abfindung
Die Kosten setzen sich aus den Komponenten Abfindung, Personal kosten für die Restlaufzeit des Vertrags, Beraterhonorar und Förderung der Maßnahme zusammen:

Gko(out) = Abf(out) + Pkn(out) + Bhn(out) – Fördn(out)

Dabei werden die Komponenten folgendermaßen bestimmt:

Abf(out) = Abf(bk)

Pk(bk)            = Bruttomonatseinkommen * Faktor für Personalnebenkosten *

Laufzeit Aufhebungsvertrag Bh(out) = 1.250

Förd(out) = 625 (= Hälfte der Kosten für das Beraterhonorar je Teilnehmer)

Daraus ergibt sich folgende Formel für die Berechnung der Gesamtkosten:

Gko(out) = Abf(bk) + M(b) * Pnk * Lz(av) + 1.250 – 625

Der Vergleich der beiden Formeln für die Gesamtkosten zeigt, dass sie sich bzgl. der Arbeitsgerichtskosten (bei der betrieblichen Kündigung) und der vom Unternehmen zu tragenden Differenz von Fördergeldern und Beratungshonorar (beim Gruppenoutplacement) unterscheiden. Aus diesem Vergleich kann abgeleitet werden, wann sich ein Gruppenoutplacement lohnt: Schon bei einem Bruttomonatseinkommen von nur 2.000 € wären im Fall einer Klage 720 € Arbeitsgerichtskosten zu veranschlagen. Diese übersteigen bereits die vom Unternehmen zu tragenden Kosten von 625 € für das Gruppenoutplacement. Wird hingegen angenommen, dass die gekündigten Mitarbeiter nicht klagen, so wäre die betriebliche Kündigung um 625 € günstiger als eine geförderte Outplacementmaßnahme und um 1.250 € im Vergleich zu einer nicht geförderten. Die sozialverträgliche Lösung der Aufhebung mit Outplacement wäre bei einem so geringen Kostenunterschied in jedem Fall vorzuziehen, da sie zusätzlich der Vermeidung von Arbeitsgerichtsprozessen dient. Bei diesem Kostenvergleich sind nur die direkten Kosten berücksichtigt worden. Bezieht man außerdem den Nutzen des Imagegewinns (lg) und der Bindung der verbleibenden Mitarbeiter (BMa) ein, die beim Einsatz von Gruppenoutplacement im Vergleich zu einer betrieblichen Kündigung ohne Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung deutlich höher sein sollten, so wird deutlich, dass das Angebot von Gruppenoutplacement einen erheblichen Vorteil für das entlassende Unternehmen darstellt.

Kosten für die Outplacementberatung unter Berücksichtigung von Image- und Bindungswirkung

Daraus ergibt sich folgende Formel für die Berechnung der Gesamtkosten:

Gko(out) = Abf(bk) + M(b) * Pnk * Lz(av) + 1.250 – 625 – lg – B(ma)

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Qualitätsmerkmale der Transfergesellschaften

Als wesentliches Erfolgskriterium der Arbeit von Transfergesellschaften gilt die Vermittlungsquote (Backes & Knuth, 2006; Nicolai, 2008). Das ist naheliegend, weil das Ziel ihrer Tätigkeit Vermeidung von Arbeitslosigkeit durch Vermittlung der Beschäftigten in neue Erwerbstätigkeit ist. Während die Vermittlungsquoten bis 2006 häufig relativ gering waren, weil die Transfergesellschaften von den Unternehmen eher als Mittel zur Frühverrentung eingesetzt wurden, steigt inzwischen der Einsatz zur Vermittlung in neue Erwerbstätigkeit und damit auch die Vermittlungsquote.

Gleichwohl weisen die Autoren darauf hin, dass dieses Kriterium nur eingeschränkt nützlich ist, weil die Vermittlungsquote nicht nur von der Leistung der Transfergesellschaft abhängt, sondern von einer Vielzahl weiterer Faktoren (auch Preiß, 2008). Hier sind beispielsweise die Qualifikation, der Gesundheitszustand und das Alter der Beschäftigten, die regionale Arbeitsmarktsituation und die Leistungsvereinbarung mit dem abgebenden Unternehmen zu nennen. Auch unterscheiden sich die Berechnungen der Quote zum Teil erheblich. Gelten nur solche Personen als vermittelt, die eine bezahlte und nicht geförderte Erwerbstätigkeit aufnehmen, so fällt die Quote deutlich niedriger aus, als wenn auch Personen einbezogen werden, die z. B. ein Studium aufnehmen, in Elternzeit oder Rente gehen.

Da Vermittlungsquote und -dauer erst im Nachhinein für eine konkrete Gruppe von Beschäftigten vorliegen, bietet es sich an, auch andere Kriterien bei der Auswahl einer Transfergesellschaft zu berücksichtigen. Das sind neben den genannten inhaltlichen Aspekten die Transparenz des Angebots, die Kosten, die Regelung der Finanzierung, das Ausmaß von Kommunikation und Dokumentation der Aktivitäten, die Ausbildung der Berater, deren Verfügbarkeit vor Ort und die Personaldecke der Transfergesellschaft, d. h. die Betreuungsrelation (Backes & Knuth, 2006).

Fischer und Pelchrzim (2005) berichten auf der Grundlage ihrer Erhebung bei 18 internen und externen Transfergesellschaften von einer breiten Streuung der Vermittlungsquoten von 2 bis 70% (der Durchschnitt der internen Gesellschaften lag bei 19%, der der externen bei 54%). Außerdem stellten die Autoren fest, dass externe Gesellschaften effizienter arbeiten, d.h., dass sie die bessere Vermittlungsquote bei geringerer Betreuung erzielen, was möglicherweise auf ihre längere Erfahrung mit dieser Tätigkeit zurückzuführen ist. Dennoch gilt: Vermittlungserfolge steigen mit der Betreuungs- und Qualifizierungsintensität. Den Schwerpunkt der Qualifizierungsmaßnahmen bildeten im Allgemeinen individuelle überfachliche Qualifizierungen, z. B. im IT-Bereich oder der Ausbildung von Sprachen, das individuelle Coaching und das Bewerbungstraining. Interne Gesellschaften waren allerdings erfolgreicher als externe bei der Erschließung neuer beruflicher Tätigkeitsfelder für die Beschäftigten. Neben den o.g. faktischen Erschwernissen für eine Vermittlung (z.B. das Alter) identifizierten die Autoren psychologische Barrieren bei den Beschäftigten wie Konsumentenhaltung und Angst vor beruflicher Veränderung sowie vor Statusverlust.

Bei den Kosten muss zwischen den Unterhaltskosten für die Arbeitnehmer sowie den Organisationskosten für die Transfergesellschaft unterschieden werden. Das von der Bundesagentur für Arbeit gewährte Transferkurzarbeitergeld als Zuschuss zu den Unterhaltskosten beträgt 60% des Differenzbetrages aus dem bisherigen und dem tatsächlich erzielten pauschalierten Nettoentgelt (bei Arbeitnehmern mit mindestens einem Kind 67 %). Die Förderungshöchstdauer liegt bei zwölf Monaten. Sie ist an bestimmte Bedingungen geknüpft, die bei Stück (2006) ausführlich beschrieben sind.

Voraussetzungen für die Gewährung von Transferkurzarbeitergeld
(Stück, 2006)

1.         Es muss eine Betriebsänderung i.S.d. § 111 Satz 3 Nr. 1-5 BetrVG vorliegen

2.         Aufgrund der Betriebsänderung erfolgen Personalanpassungsmaßnahmen, die zum dauerhaften Entfall von Beschäftigung bzw. zu drohender Arbeitslosigkeit i.S.d. § 17 SGB III führen

3.         Die vom Arbeitsausfall betroffenen Mitarbeiter werden unmittelbar aus dem bestehenden Arbeitsverhältnis in einer betriebsorganisatorisch eigenständigen Einheit (beE) zusammengefasst

4.         Während der Bezugsdauer des Transferkurzarbeitergeldes werden Vermittlungsvorschläge unterbreitet und ggf. Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt

5.         Es darf keine Anschlussbeschäftigung im Betrieb, Unternehmen und Konzern des abgebenden Unternehmens geben

Neben dem Kurzarbeitergeld, das die Transfergesellschaft beantragt, können vom abgebenden Unternehmen noch während des laufenden ArbeitsVerhältnisses auch Transferzuschüsse beantragt werden. Diese können allerdings nur für Maßnahmen beantragt werden, die von Dritten durchgeführt werden. Die Förderung durch die Arbeitsagentur kann bis zur Hälfte der Kosten (max. 2.500 € pro Mitarbeiter) betragen. Beide Formen der Unterstützung können allerdings nicht zeitgleich, sondern nur nacheinander in Anspruch genommen werden. Die Nutzung von Transferzuschüssen muss also der von Kurzarbeitergeld vorausgehen. Diese Kombinationsmöglichkeit kann wirtschaftlich sehr sinnvoll sein (Nicolai, 2005; Stück, 2006). Außerdem können Kosten für das Profiling sowie für Qualifizierungsmaßnahmen zumindest anteilig von den Arbeitsagenturen gefördert werden. Bei Stück (2006) finden sich außerdem Hinweise auf weitere finanzielle Fördermöglichkeiten, z. B. zu Mobilitätshilfen und für Qualifizierungsmaßnahmen z.B. über den Europäischen Fond für die Anpassung an die Globalisierung.

Während des Bezugs von Transferkurzarbeitergeld sind die Beschäftigten sozialversicherungspflichtig. Die Beiträge werden vom Arbeitgeber allein auf der Grundlage von 80 % des ausgefallenen Entgelts für die Renten-, Kranken- und Pflegeversicherung getragen. Für die Arbeitslosenversicherung sind keine Beiträge zu zahlen (Stück, 2006). Außerdem fallen für das abgebende Unternehmen Infrastrukturkosten, ggf. Personalverwaltungskosten sowie die Beratungskosten für die Laufzeit der Transfergesellschaft an. Für den Kostenblock der Transfergesellschaft können eingesparte Löhne und Gehälter der Restlaufzeit der Arbeitsverträge sowie der mit der Arbeitnehmervertretung zu vereinbarende Verzicht auf Abfindungen als Gegenleistung für die Einrichtung einer Transfergesellschaft zur partiellen Gegenfinanzierung genutzt werden (Nicolai, 2005). Für diese Kosten kann keine Unterstützung beantragt werden.

Für die Beschäftigten der Transfergesellschaft ist das Transferkurzarbeitergeld steuerfrei, allerdings unterliegen die Aufstockungsbeträge und das Entgelt für Feier- und Urlaubstage der Besteuerung (Stück, 2006).

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Einführung in Outplacement – hilfreiche Information

Outplacement, die Unterstützung von freigesetzten Mitarbeitern durch das entlassende Unternehmen dabei, eine neue Stelle zu finden, ist ein immer häufiger eingesetztes personalpolitisches Instrument. Im Hinblick auf den in den nächsten Jahren zu erwartenden Fachkräftemangel müssen die Unternehmen besonders daran interessiert sein, auch bei temporärem Personalabbau als Arbeitgeber prinzipiell attraktiv zu bleiben. Outplacementmaßnahmen leisten mit ihrem erkennbar mitarbeiterzentrierten Ansatz dazu einen nicht zu unterschätzenden Beitrag. Sie sind darüber hinaus auch eine finanziell attraktive Alternative zu traditionellen Sozialplänen. Deshalb wird die Bedeutung von Outplacement in Zukunft noch wachsen. Andererseits gibt es für die Personalverantwortlichen in Unternehmen kaum Handreichungen, in denen sie sowohl nachprüfbare Argumente für diesen Ansatz finden als auch Anleitungen zur Vorgehensweise für den Einsatz von Outplacement entnehmen können. Wir von Geldanlegen24.eu schließen diese Lücke in der HR-Literatur und bietet dem Praktiker zum ersten Mal theoretisch fundierte Begründungen zur Gestaltung des Outplacements zusammen mit direkt umsetzbaren Maßnahmenvorschlägen.

Wir von Geldanlegen24.eu werden  zunächst der Begriff Outplacement definiert und von anderen Konzepten abgegrenzt sowie der Nutzen für die Beteiligten erläutert. Anschließend werden die theoretischen Grundlagen von Outplacement dargestellt. Teil 3 beschäftigt sich mit den Formen von Outplacement und thematisiert Kosten und Entscheidungen, die im Zusammenhang mit Outplacement stehen. In Teil 4 wird der Prozess der Outplacementberatung ausführlich beschrieben, so dass auf dieser Basis Outplacementmaßnahmen konzipiert werden können. Entstehung, Ablauf und Ergebnisse eines realen Gruppenoutplacements werden im fünften und letzten Teil vorgestellt.

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Richtige Bedeutung für das Personalmanagement

Die organisatorische und rechtliche Bearbeitung von Trennungen ist eine wesentliche Aufgabe des Personalmanagements. Speziell im Zusammenhang mit Personalabbau stellen die beteiligten Personengruppen sehr unterschiedliche Ansprüche an das Personalmanagement, an deren Erfüllung die Professionalität des Personalmanagements gemessen wird.

Die Geschäftsleitung erwartet eine schnelle, erfolgreiche und möglichst kostengünstige Abwicklung des Personalabbaus, während für den Betriebsrat der Aspekt der Sozialverträglichkeit mit möglichst guter Versorgung der entlassenen Mitarbeiter im Vordergrund steht. Die Mitarbeiter hoffen, dass ihrer individuellen Situation optimal Rechnung getragen wird und für sie passende Bedingungen vereinbart werden. Sie wünschen sich einen selbstwertschützenden Umgang, persönliche Betreuung und zeitnahe Informationen zu ihren Anliegen. Für die Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern die Trennungsnachricht überbringen müssen, ist es besonders wichtig, dass die Gespräche optimal vorbereitet sind und den zu Entlassenden ein gutes Trennungspaket angeboten werden kann. Ferner erwarten sie, dass das Personalmanagement die von ihnen ausgewählten Mitarbeiter abbaut, auch wenn diese nicht den Kriterien der Sozialauswahl entsprechen. Die verbleibenden Mitarbeiter nehmen die Professionalität und die Menschlichkeit, mit der das Personalmanagement den Abbau durchführt, zur Kenntnis. Der Umgang mit den ausscheidenden Mitarbeitern hat deshalb maßgeblichen Einfluss auf die Glaubwürdigkeit des Personalmanagements und die Bindung der verbleibenden Mitarbeiter an das Unternehmen. Aus diesem Überblick der unterschiedlichen und zum Teil sogar gegenläufigen Interessen der genannten Personengruppen wird deutlich, wie hoch die Bedeutung einer gelungenen Trennung für die Wahrnehmung des Personalmanagements als professionellem Business Partner ist.

Ziel des Trennungsprozesses sollte sein, möglichst reibungslos Arbeitsplätze frei zu machen bzw. „Headcount“ zu reduzieren. Outplacement wird in diesem Zusammenhang als ein sich immer stärker verbreitetes HR-Instrument gesehen, das die letzte Stufe des Personalentwicklungszyklusses bildet.

Der Einsatz von Outplacement bietet dem Personalmanagement Gestaltungsspielraum bei der Aushandlung von Sozialplänen gegenüber dem ausschließlichen Angebot von Abfindungen und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Trennungsmodus erarbeitet wird, den die Betriebsparteien, d. h. Personalmanagement und Betriebsrat, gemeinsam tragen können und der von den Betroffenen akzeptiert wird. Dadurch reduziert sich die Anzahl von Rechtsstreitigkeiten mit entlassenen Mitarbeitern, die zeit- und kostenintensiv sind.

Der Einsatz kann zu einer Enttabuisierung des Themas Trennung führen und unterstützt eine stärker mitarbeiterorientierte Trennungskultur. Die frühe Einschaltung eines Outplacementunternehmens kann speziell in den Fällen, in denen erstmalig ein umfangreicher Personalabbau ansteht, sehr nützlich sein, um Fehler im Trennungsmanagement zu vermeiden. Outplacementberater können Hinweise zur Gestaltung des Trennungspakets geben, auf zu erwartende Reaktionen der betroffenen Mitarbeiter hinweisen, auf Trennungsgespräche vorbereiten und die Mitglieder des Personalmanagements durch praktische Arbeit wie z.B. Beratungsgespräche mit den betroffenen Mitarbeitern entlasten. Von Rundstedt weist auf den Vorteil hin, dass gut vorbereitete Mitarbeiter des Personalmanagements in Trennungsgesprächen darauf achten werden, dass Führungskräfte den zu Entlassenden ausschließlich Bedingungen anbieten, die auch durch die zuvor beschlossenen Maßnahmen gedeckt sind.

Outplacement im Rahmen von Personalabbaumaßnahmen hat auch Einfluss auf andere Aufgaben in der Prozesskette Personal wie Personalmarketing, Mitarbeiterbindung, Personalentwicklung und ggf. sogar Platzierung.

Das Personalmanagement ist für die Gewinnung neuer Mitarbeiter zuständig, die häufig sogar parallel zum Personalabbau läuft. Die Gewährung von Outplacement für die von Entlassung Betroffenen wirkt sich positiv auf das Image des Unternehmens aus und erhöht so die Chance, trotz Abbauaktivitäten noch als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Das macht die Arbeit der Personalanwerbung leichter. Ferner wird das Personalmanagement typischerweise als verantwortlich für die Bindung von Mitarbeitern gesehen. In Zeiten von Restrukturierungen steigt das Risiko, dass speziell die sehr leistungsfähigen Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil sie den Abbau entweder als Indikator für geringen Unternehmenserfolg werten, der sich negativ auf ihre Karriere auswirkt, oder weil sie den Umgang mit den Gekündigten als unfair wahrnehmen. Die verbleibenden Mitarbeiter können demnach besser an das Unternehmen gebunden werden, wenn ihnen deutlich wird, dass es eine mitarbeiterorientierte Trennungskultur gibt. Das wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus. Outplacement unterstützt außerdem indirekt den Prozess der Personalentwicklung. Wenn die Mitarbeiter das Personal-Management als professionell und die Trennungskultur als fair wahrnehmen, werden sie eher bereit sein, sich auf den vom Personalmanagement vorgeschlagenen Prozess der Karriereplanung einzulassen. Sie werden die Übernahme neuer Positionen als weniger riskant wahmehmen. Heizmann (2003) sieht im Einsatz von Outplacement weiterhin die Chance, frühere Fehlbesetzungen zu korrigieren. Allerdings ist das ein Vorteil, der sich nicht aus der Tatsache des Outplacements ergibt, sondern aus der Tatsache der Trennung. Ein Outplacementangebot kann lediglich bewirken, dass es reibungsloser zu einer Trennung kommt. Außerdem hat es möglicherweise den Effekt, dass leichter Stellennachfolger gefunden werden können.