Wie funktioniert das Management in meisten Unternehmen – Karriereplanung für Mitarbeiter

Oberflächlich betrachtet, könnten Sie annehmen, dass die Fähigkeit, Ihre Karriereziele im heutigen Berufsleben zu erreichen, hauptsächlich von Ihnen selbst abhängt: Sie entwerfen einen strategischen Plan, Sie treffen die Karriere-Entscheidungen, die mit den Richtlinien Ihres Plans übereinstimmen und Sie sind an jedem neuen Job oder an jedem Projekt erfolgreich. Doch wenn Ihre Arbeit nicht weitestgehend selbstständig ist (Sie sind Komponist oder Schriftsteller), dann hängt der Erfolg an jedem Arbeitsplatz auch davon ab, wie gut Sie andere Menschen managen können. In diesem Artikel erhalten Sie einen Crash-Kurs über die Grundlagen effektiven Managements. Besonderen Wert lege ich auf die Herausforderungen, denen jeder Manager in der sich schnell verändernden Arbeitswelt ausgesetzt ist. Sie werden erkennen, weshalb man zwischen einem guten Manager und einem guten Anführer unterscheidet. Sie werden entdecken, wie Sie die beste Personalauswahl treffen. Letztlich führe ich Sie in die wichtigsten Fertigkeiten hervorragenden Managements ein und Sie erhalten spezielle Ratschläge zu den Aspekten des Managements (beispielsweise, wie man einen leistungsschwachen Mitarbeiter motiviert), die viele sehr schwierig finden.

Management heute
Als Manager stehen Sie heute nicht nur all den Herausforderungen gegenüber, denen sich Manager auch früher schon ausgesetzt sahen, sondern sie müssen diese Herausforderungen in einer Arbeitswelt bestehen, in denen sich die traditionellen Grundregeln effektiven Managements verändert haben.

Doch einige Grundregeln haben immer noch Bestand:
✓ Man muss selbst gut organisiert sein.
✓ Man muss gut kommunizieren können.
✓ Man muss Mitarbeiter gut motivieren können.

Der Unterschied ist jedoch, dass man diese neuen Fertigkeiten unter neuen Bedingungen anwenden muss. Sind Sie beispielsweise Manager in einer heute typischen Firma, dann berichten Ihnen einige Mitarbeiter (wenn nicht gar die meisten) als Teilzeitkräfte, als Mitarbeiter mit Gleitzeit, oder sie arbeiten zwei- oder dreimal in der Woche außer Haus. Wenn Sie mit diesen ein herzliches Verhältnis aufbauen wollen, können Sie nicht einfach den Flur entlang gehen und schnell mal in deren Büro vorbeischauen. .Außerdem ist es gut möglich – insbesondere, wenn Sie in einer Branche arbeiten, in der der Arbeitsanfall sehr schwankt – dass einige Ihrer Mitarbeiter als Aushilfskräfte arbeiten. Es könnte aber auch sein, dass Sie ein Team beaufsichtigen, dessen Mitarbeiter anderen Managern unterstellt sind. Und was besagen all diese Veränderungen? Wenn man heute ein erfolgreicher Manager sein will, dann reicht es nicht aus. dass lediglich die Arbeit erledigt wird. Ja, Sie und Ihr Team müssen zwar immer noch die gegebenen Ziele rechtzeitig und kostengünstig erreichen. Doch wenn der einzige Grund, dass die Arbeit erledigt wird, die Tatsache ist, dass Sie – eventuell zusammen mit einem oder zwei wichtigen Mitarbeitern – 15 Stunden am Tag arbeiten, dann sollten Sie darüber nachdenken Ihre Management-Fähigkeiten zu verbessern. Machen Sie sich keine falschen Vorstellungen. Auch wenn Sie ein sehr guter Manager sind, dann heißt das noch lange nicht, dass Sie nicht ebenso lange und hart arbeiten müssen wie heute (und damit nicht mehr Zeit haben, sich in die Sonne zu legen oder Ihren Golfschwung zu verbessern). Stattdessen bedeutet es, dass Sie weniger Zeit für die Einzelheiten jedes Auftrags aufwenden und mehr Zeit, sich auf Herausforderungen gegenüber der Konkurrenz und auf strategische Planung zu konzentrieren. Es bedeutet aber auch, dass Ihre Arbeit interessanter, schwieriger und befriedigender ist. Vergessen Sie nicht, dass ein großer Teil der Fähigkeit Ihrer Firma, hochqualifizierte Mitarbeiter zu bekommen und zu behalten, im professionellen Wachstum liegt. Dabei spielt das Management eine herausragende Rolle.

Was ist der Unterschied zwischen Management und Führung?
In diesem neuen Managementbegriff liegt auch die Unterscheidung, Die Sie sicher auch kennen. Es ist der Unterschied zwischen Management und Führung. Dieser Unterschied – Gegenstand zahlloser Bücher, Seminare und Artikel – ist manchmal schwierig zu definieren, insbesondere weil es zwischen diesen beiden Rollen sehr viele Überschneidungen gibt. Tatsächlich liegt der Unterschied eher in der zu Grunde liegenden Philosophie, als in speziellen Managementtechniken. Um vom Manager zu einer Führungskraft zu werden (selbst wenn Sie nur ein oder zwei Mitarbeiter führen), müssen Sie einige Grundanschauungen in einem veränderten Kontext sehen. Als Führungskraft müssen Sie mehr tun, als nur Aufträge von oben weitergeben und zu überwachen, dass diese Anordnungen auch ausgeführt werden. In Ihrem Verantwortungsbereich liegt es auch, dass Sie die Leute, mit denen Sie Zusammenarbeiten inspirieren und somit in gewissem Sinn Energie und Überzeugung aufbauen.

Haben Sie die Qualitäten zur Führungskraft?
Sie dürfen bei der Lektüre der Grundregeln von Führung nicht Halt machen, um das erforderliche Wissen zu sammeln und die Metamorphose vom Manager zur Führungskraft zu schaffen. Sie müssen Ihre Tätigkeit bewerten und dann die alltäglichen Prozeduren verbessern.
Die folgende Übung besteht aus 20 Aussagen, wobei jede Frage ein oder mehrere Prinzipien enthält, die für Führungskräfte unerlässlich sind. Benoten Sie die Übereinstimmung der jeweiligen Aussage mit Ihrer Auffassung auf einer Skala von 0 bis 5. wobei 5 für völlige Übereinstimmung steht. Nachdem Sie alles ausgefüllt haben, sehen Sie sich bitte die Aussagen an, vor die Sie 3 oder weniger notiert haben. Dies sind Fertigkeiten, die eine Führungskraft braucht, und an denen Sie noch arbeiten müssen.
— Ich habe eine ganz konkrete Vorstellung von meiner Abteilung oder von meinem Team und habe dies auch allen Mitarbeitern vermittelt, deren Vorgesetzter ich bin.
— Ich habe einen Aktionsplan entwickelt, der alle Ziele enthält, die meine Vorstellung stützen und ihn meinem Team erläutert.
— Die Mitarbeiter in meinem Team kennen und verstehen meine Werthaltung: sie wissen, wofür ich einstehe. Ich verlasse meinen Weg dann, wenn es darum geht, meine Arbeitsleistung und meinen Managementstil auf diese Werte auszurichten.
— Ich nehme mir die Zeit, um jedem Mitarbeiter seine Rolle und seinen Wert für die Firma zu erklären, damit er mit mir zusammenarbeitet, um die Leistungsstandes zu erreichen.
— Ich zögere nicht, den Mitarbeitern in meinem Team echte Verantwortung zu übertragen und biete das Wissen und die Unterstützung an, um der Verantwortung gerecht werden zu können.
— Ich habe mein Möglichstes getan, um ein Umfeld zu schaffen, in dem Begeisterung, Zusammenarbeit und Qualität blühen können.
— Einen hohen .’Anteil meiner Wochenarbeitszeit verbringe ich damit, über Strategien nachzudenken, die der Wettbewerbsfähigkeit der Firma zu Gute kommen.
— Ich tue alles, um meinen Leuten bei ihrer Entwicklung, ihrem Wachstum behilflich zu sein, ich fördere ihre beruflichen Ambitionen, auch wenn das bedeutet, dass Sie mein Team verlassen werden.
— Ich habe keine Angst, dem Top-Management meine Bedenken mitzuteilen, wenn ich das Gefühl habe, die Mitarbeiter in meinem Team werden unfair behandelt. Das gilt auch, wenn sie unangemessen belohnt oder gepriesen werden.

— Ich weiß, dass ich nicht alles weiß. Und deshalb suche und akzeptiere ich den Rat von Menschen, die über mehr Erfahrung und Sachkenntnis verfügen, ganz gleich, welchen Rang sie einnehmen.
— Immer wenn ich es mit einem schwierigen Thema zu tun habe, gehe ich es direkt an und arbeite daran möglichst entschlossen und zügig.
— Ich gebe mein Wissen und meine Erfahrung gern an die Mitglieder meines Teams weiter, ohne dass ich um die Sicherheit meines Arbeitsplatzes bange.
— Ich bin bereit, hohe Risiken einzugehen, wenn der Nutzen für die Firma und mein Team höher zu bewerten sind, als ein möglicher Fehlschlag.
— Ich kann harte und wichtige Entscheidungen treffen, ohne mich all zu sehr um Beifall oder Missbilligung anderer zu kümmern.
— Ich stehe zu meinem Wort. Wenn ich jemandem etwas verspreche, tue ich alles Menschenmögliche, um mein Versprechen einzulösen.
— Ich werde nicht ärgerlich, wenn andere eine meiner Entscheidungen oder Empfehlungen anzweifeln oder in Frage stellen. Ich betrachte es als Teil meiner Position Menschen davon zu überzeugen – ohne mich ausschließlich auf meinen Rang zu berufen -, dass meine Entscheidung oder meine Empfehlung wertvoll ist.
— Wenn ich meinen Mitarbeitern die Verantwortung für eine Aufgabe übertrage, dann können sie diese nach bestem Wissen lösen. Ich bin nicht nachtragend, wenn sie es auf andere Weise tun, als — ich es getan hätte.
— Ich weiß genau, dass nicht jeder durch die gleichen Wünsche und Ambitionen motiviert wird, und passe meinen Führungsstil entsprechend an.

— Immer, wenn ich mit jemandem aus meinem Team ein persönliches Gespräch führe, widme ich ihm meine ganze Aufmerksamkeit und bemühe mich, die Beweggründe zu verstehen, die seinen Aussagen zu Grunde liegen.
— Ich fordere kreative Problemlösungsansätze und belohne diejenigen, die auch mal ein Risiko auf sich nehmen. Wenn es zu Fehlern kommt, sehe ich diese als Chance zur Verbesserung und nicht als ein Verhalten, das bestraft werden muss.
Nun addieren Sie alle Punkte, und dann wollen wir Ihr Ergebnis betrachten:
✓ 90 oder mehr: großartiges Führungstalent
✓ 80 bis 89: gut
✓ 70 bis 79: auch noch gut, könnte aber besser sein
✓ Unter 70: Sie müssen noch an sich arbeiten