Kategorie: Banken

So manchem Banker, der am 21. März 2002 einen Blick aus seinem eleganten Hochhausbüro im Frankfurter Finanzdistrikt riskiert hat, dürften die Szenen, die sich unten auf der Straße abspielten, ein Dejä-vu-Erlebnis beschert haben. Sie blickten auf einen Zug von rund 500 verzweifelten Bauarbeitern der Philipp Holzmann AG, die mit Trillerpfeifen und Fahnen noch einmal die Aufmerksamkeit der Geldmanager auf ihre Existenznöte lenken und an das Gewissen der Frankfurter Banker appellieren wollten: Holzmann muss leben, beschworen die Demonstranten immer wieder. Bei so vielen bedrohten Arbeitsplätzen darf es nicht nur um das Geld gehen, mahnte der stellvertretende Betriebsratsvorsitzende des angeschlagenen Baukonzerns bei einer Kundgebung vor dem Portal der Dresdner Bank.

Die Banken senken den Daumen
Das gab es schon einmal: Im November 1999 hatten sich die Holzmann-Mitarbeiter ebenfalls bis zur Höhle der Kreditlöwen vorgewagt und für den Erhalt des Traditionsunternehmens demonstriert. Auch damals hatten sich die Kreditmanager der deutschen Großbanken stur gestellt. Erst als der Kanzler kam und 250 Millionen € als Sonderkredite und Bürgschaften aus Steuermitteln zur Verfügung stellte, konnten sich die Banker an ihre soziale Verantwortung erinnern: Holzmann durfte weitermachen.

Doch dieses Mal war alles anders. Gerhard Schröder kam nicht und die Banken – allen voran Commerzbank, Dresdner Bank und HypoVereinsbank senkten am 20. März 2002 den Daumen. Um 17.09 Uhr des folgenden Tages stellte der Bauriese, der vor mehr als 153 Jahren gegründet wurde, den Antrag auf Insolvenz wegen Zahlungungsunfähigkeit. 23.000 Arbeitsplätze im In- und Ausland stehen auf der Kippe.

Die Belegschaft ist wütend und frustriert. Viele von den 10.000 in Deutschland Beschäftigten haben kaum Chancen auf einen neuen Job, die Bauwirtschaft steckt in einer schweren Krise. 85.000 Arbeitsplätze sind allein im vergangenen Jahr durch Pleiten von kleinen und mittleren Betrieben verloren gegangen. Besonders bitter für die Holzmann-Mitarbeiter ist, dass das Überleben des Konzerns an einer Finanzspritze von nicht einmal 200 Millionen Euro hing. Rund 100 Millionen Euro hatten ausländische Investmenthäuser bereits zugesagt. Den von Bundeskanzler Schröder 1999 versprochenen Kredit und die Bundesbürgschaft hatte der Konzern nicht einmal in Anspruch genommen. Das von der Kreditanstalt für Wiederaufbau bereitgestellte Darlehen von 150 Millionen € ist verfallen. Die Bundesbürgschaft von 100 Millionen € konnte Holzmann nicht in Ansprach nehmen, weil erst die laufenden Bankkredite ausgeschöpft werden müssen.

Ein Denkzettel für die Deutsche Bank?
Viele Mitarbeiter des einstigen Branchenführers werden deshalb den Verdacht nicht los, dass sie zum Spielball eines besonders perfiden Machtgerangels in der deutschen Bankenwelt geworden sind. So wollte die Deutsche Bank dem Konzern, der 2001 einen Verlust von 237 Millionen Euro erwirtschaftet hat, noch eine Überlebenschance gewähren und hatte sogar ein weiteres Sanierungskonzept vorgelegt. Doch Commerzbank, Dresdner Bank und die HypoVereinsbank ließen den Branchenführer im Geldgewerbe hängen.

War die Verweigerung der Konkurrenten am Ende gar ein Denkzettel für das Debakel um Kirch, bei dem die Deutsche Bank das Startsignal für die Zerschlagung des Imperiums gegeben hatte? Nach dem Motto: Schlägst du unseren Kirch, hauen wir deinen Holzmann? Die Deutsche Bank handelte im Fall des Münchner Medienunternehmens aus einer relativ gut gesicherten Position: Sie hatte ihre Kredite an den Medienmogul mit dessen Anteil am Springer-Verlag abgedeckt. Die anderen Kirch-Gläubiger-Banken stehen weniger gut da.

Bei Holzmann hingegen steckt Deutschlands größtes Geldhaus in der Bredouille: Die Bank hat nicht nur die meisten Kredite gegeben, insgesamt sollen es 320 Millionen Euro gewesen sein, sie ist mit einem Anteil von 28 Prozent auch der Großaktionär bei Holzmann – der belgische Gevaert-Konzern hält noch einen Anteil von 13 Prozent. War die Rettungsaktion im November 1999 nicht doch nur ein Aufschub gewesen, um den drohenden Zusammenbrach noch so lange hinauszuzögern, bis sich ein Käufer für den Anteil gefunden hat und die Bank aus dem Schneider gewesen wäre? Sollte im März 2002 also vor allem die Deutsche Bank in ihre Schranken gewiesen werden oder geht es vielleicht doch um eine aus rationalen Erwägungen notwendige Korrektur einer Fehlentscheidung?

Diese Fragen drängen sich nicht nur den Mitarbeitern der Philipp Holzmann AG auf. Zu viele Ungereimtheiten machen den Fall Holzmann auch zu einem Exempel für nachlässige Aufsicht und Kontrolle von Unternehmen und den Missbrauch von Bankenmacht.

Die Pleite bahnt sich an
Anzeichen für den Niedergang des alteingesessenen Baukonzerns gab es schon lange. Bereits 1995 geriet Holzmann in die Schlagzeilen: Schieflagen im Immobiliengeschäft mit leichtsinnig hohen Mietgarantien erforderten erhebliche Wertberichtigungen, Risikovorsorge und Ergebniskorrekturen von rund einer halben Milliarde €, die den operativen Gewinn bei weitem übertrafen. Ein Jahr später trübten Verluste bei der Holzmann-Tochtergesellschaft Deutsche Asphalt, den Niederlassungen in Sachsen und Thüringen sowie den Auslandsfirmen Nord France S.A. und Philipp Holzmann (Thai) Ltd. das Ergebnis. Die angekündigte Wende blieb aus. Der Konzern rutschte weiter ins Minus: Zum Betriebsverlust von rund 300 Millionen € kamen noch weitere 700 Millionen € an Abschreibungen, Forderungsverzichten, Wertberichtigungen und Strukturaufwendungen. Der Erlös aus dem Verkauf von Beteiligungen, Anlagevermögen und rund 4.000 Wohnungen konnte den Verlust nicht auffangen. Deshalb wurden Bewertungsspielräume von 432 Millionen € genutzt. Durch diese Bilanzkosmetik wollte man Zeit gewinnen, um weitere Immobilien zu besseren Bedingungen veräußern zu können.

1997 beschleunigte sich die Talfahrt: Neue Verluste aus Frankreich und Thailand sowie Bilanzvorsorge addierten sich zu einem Defizit von 1,52 Milliarden €. Der neue Aufsichtsratsvorsitzende Carl Ludwig von Boehm-Bezing, der immerhin seit 1992 als einfaches Mitglied in dem Gremium gesessen hatte, versprach den Aktionären, bei Holzmann aufzuräumen. Doch Boehm-Bezing war ein viel beschäftigter Mann, er gehörte insgesamt 19 Aufsichts- und Kontrollgremien an – darunter auch den Gremien von Schwergewichten wie dem italienischen Autobauer Fiat, dem neu fusionierten Stahlriesen Thyssen-Krupp und dem Energiekonzern RWE.

Zum Zeichen des Kurswechsels besetzte Boehm-Bezing, im Hauptberuf Vorstandsmitglied der Deutschen Bank und dort zuständig für die Immobiliengeschäfte, die Führungsspitze neu. Heinrich Binder, ein ehemaliger Manager der Deutsche-Bank- Beteiligung Metallgesellschaft wurde an die Spitze des Baukonzerns berufen. Ein fataler Missgriff, wie sich bald zeigen sollte.

Das Nachrichtenmagazin Der Spiegel schilderte Binders Wirken in dem schwer angeschlagenen Baukonzern folgendermaßen: Auf Baustellen haben die Holzmänner ihren Vorstandschef Heinrich Binder nur selten gesehen. Den Respekt der Belegschaft verspielte der Jurist schon in den ersten Wochen seiner Amtszeit mit peinlicher Protzerei. Für seine Sekretärin belegte er ein ganzes Vorstandszimmer im teuer renovierten Stammsitz – trotz Platznot. Bei Dienstreisen bevorzugte er gern das erste Haus am Platz, mokieren sich Mitarbeiter.

Binder und seine Vorstandskollegen hätten – so Der Spiegel weiter – auch peinlich darauf geachtet, in dem maroden Konzern nicht zu kurz zu kommen. Deshalb sicherten sie sich nach ihrem Eintritt in die Gesellschaft einen schönen Zusatzverdienst. Rainer Klee kassierte 1998 für Aufsichtsratsposten bei Holzmann-Töchtern 80.000 € und 24.000 Dollar. Bei Johannes Ohlinger waren es noch 5.000 € mehr. Je 30.000 € strichen beide allein von der Philipp Holzmann Grundbesitz GmbH ein – dabei war die erst im Dezember gegründet worden. Bei der völlig maroden Bauprojekt GmbH gab es das gleiche Salär – ihre Vorgänger im Aufsichtsrat waren dagegen noch leer ausgegangen. Noch im Sommer bat auch Binder seinen Aufsichtsrat um mehr Geld. Die Kontrolleure gewährten ihm eine stattliche Tantieme – gerade noch rechtzeitig vor Bekanntwerden des 2,4-Milliarden-Lochs.

Und der Aufsichtsrat wusste von nichts Während es sich Binder und seine Kollegen wohl ergehen ließen, kam der angeschlagene Konzern in immer größere Nöte. Die angekündigte Kehrtwende fand nicht statt. 1998 schließlich engagierte Aufsichtsratschef Boehm-Bezing die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Schitag Ernst Et Young für ein Sondergutachten zur Lage von Holzmann.

Doch bevor die Ergebnisse öffentlich bekannt wurden, kam es am 15. November des Jahres 1999 zum ersten Crash bei dem Bauriesen. Per Ad-hoc-Meldung an die Börsen berichtete der Vorstand der Philipp Holzmann AG, dass es eine bedrohliche finanzielle Schieflage gäbe, die nur durch weitere( Bankkredite behoben werden könne. Der Fehlbetrag belief sich auf 2,4 Milliarden €, der Konzern war überschuldet, frisches Kapital von drei Milliarden € war nötig, um den Riesen weiterhin am Leben zu halten.

Boehm-Bezing zeigte sich von der Entwicklung überrascht. Der damals 59-jährige Bankier lehnte jede Mitschuld am Desaster ab. Die Wirtschaftsprüfer seien zu kurz gesprungen, monierte der Jurist, sie hätten in ihrem im Mai 1999 präsentierten Zahlenwerk nicht die jüngsten Zahlen und Ergebniserwartungen, sondern nur die Verluste aus den Holzmann-Geschäften bis Ende 1997 geprüft. Das seien jedoch die bekannten Altlasten gewesen. Die Prüfer kamen hingegen zu einem anderen Ergebnis, als sie auch die jüngsten Geschäfte der Holzmann AG begutachteten. Sie entdeckten weitere Fehlbeträge von 2,4 Milliarden €, von denen der Aufsichtsratsvorsitzende trotz seiner langjährigen Mitgliedschaft im Kontrollgremium nichts mit bekommen haben wollte.

Kein Hinweis auf Fehlbeträge?
Das konnten selbst gutwillige Kollegen kaum glauben, denn an Hinweisen auf erhebliche Verluste in dreistelliger Millionenhöhe hatte es bereits im Sommer 1999 nicht gefehlt. Dennoch wurden dem Kontrollgremium auf der Sitzung am 17. September nur die Geschäftsergebnisse bis 30. Juni 1999 vorgelegt, aber keine Prognosen über den Verlauf des restlichen Jahres und auch keine Hinweise über mögliche Fehlbeträge. Auf Nachfragen nach konkreteren Informationen hätte es keine Antwort gegeben, sagten Aufsichtsräte nach der Sitzung.

Auch zu jenem Zeitpunkt will der Aufsichtsratschef nichts von dem sich anbahnenden Desaster erfahren haben. Erst im November sei schließlich die gesamte Wahrheit auf den Tisch gekommen, weil er sich so intensiv um Aufklärung gekümmert habe, wie der Banker nicht müde wurde, immer wieder zu betonen. Nun sei, Holzmann aber durchgeputzt, die Untiefen ausgelotet, der Unrat gefunden, versprach der Oberkontrolleur den Vertretern der Banken, als sie am 19. November 1999 über die Lage des Konzerns berieten. Das Sanierungskonzept, das Vorstandschef Binder vorlegte, lehnten die Banken nach heftiger Diskussion jedoch ab. Binder musste am 23. November den Insolvenzantrag stellen. Die Mitarbeiter von Holzmann gingen auf die Straße.

Der Kanzler springt in die Bresche
Am 24. November 1999 nahte die Rettung: Bundeskanzler Gerhard Schröder versprach die Sonderkredite sowie eine Bundesbürgschaft. Die Banken beugten sich dem politischen Druck. Holz- mann-Chef Binder zog den Insolvenzantrag zurück und trumpfte sofort wieder auf: Holzmann ist kerngesund, erklärte er auf die Frage von Commerzbank-Vorstand Klaus-Peter Müller nach einem Sanierungskonzept. Am 9. Dezember 1999 wurde Binder endlich gefeuert. Boehm-Bezing blieb allerdings – noch.

Den neuen Vorstandschef Konrad Hinrichs hatte der Baulöwe
Ignaz Walter im Auftrag von Boehm-Bezing in Südfrankreich aufgestöbert. Dorthin hatte sich der frühere Chef der Baufirma Züblin, einer Tochtergesellschaft von Walterbau, schon mit 59 Jahren zurückgezogen, um seinen Ruhestand zu genießen. Dennoch ließ sich der Bauingenieur noch einmal verpflichten – für eine eher hoffnungslose Aufgabe. Auf einer außerordentlichen Hauptversammlung, die am 30. Dezember 1999 stattfand, mussten zunächst die Aktionäre bluten: Um die ausgezehrte Gesellschaft mit frischem Kapital zu versorgen, wurde ein radikaler Kapitalschnitt mit gleichzeitiger Nachschusspflicht für die Aktionäre vorgenommen. Das brachte 1,265 Milliarden € in die Konzernkasse.

Doch schon damals wussten alle Beteiligten, dass bei der Generalabrechnung nicht sämtliche Verluste gebeichtet worden waren, ein weiterer Fehlbetrag von 300 Millionen musste aus dem frisch aufgefüllten Eigenkapital gedeckt werden. Am 31. Januar 2000 wurde auch Boehm-Bezing durch den ehemaligen RAG-Vorstandsvorsitzenden Gerhard Neipp abgelöst.

Unentgeltliche Mehrarbeit für die Mitarbeiter
Hinrichs Sanierungsplan sah den Abbau von 6.000 Arbeitsplätzen allein in Deutschland vor, außerdem musste die Belegschaft fünf Stunden pro Woche mehr arbeiten – unentgeltlich. Das undurchschaubare Geflecht von 600 Tochterfirmen und Beteiligungsgesellschaften im In- und Ausland wurde auf die Hälfte reduziert und die Leitung der US-Töchter von New York wieder nach Deutschland verlegt – ohne Erfolg. Obwohl Hinrichs immer wieder schwarze Zahlen versprach, am Jahresende stand immer ein Minus, das immer viel größer ausfiel als erwartet – im Februar 2002 waren es wieder 237 Millionen Euro.

Für erfahrene Manager sind solche Fehlprognosen ein klares Indiz für grobe Mängel im Controlling einer Gesellschaft. Hinrichs hielt sich mit diesen Finessen nicht mehr auf, er vollzog im Februar den bereits im September 2001 angekündigten Wechsel an die Spitze des Aufsichtsrats. Als Holzmann Insolvenzantrag stellte, war Hinrichs nicht zu erreichen. Diese Aufgabe musste der Finanzmanager Johannes Ohlinger übernehmen. Einen neuen Vorstandschef gab es nicht. Hinter den Kulissen hatte die Deutsche Bank noch im Herbst versucht, ihre Anteile an dem maroden Konzern zu veräußern oder mit einem profitableren Konkurrenten zu verschmelzen. Dieser Plan schlug fehl, die schwache Baukonjunktur machte den Bankern einen Strich durch die Rechnung.

Der Primus auf der Anklagebank
Für die Deutsche Bank hat das Holzmann-Debakel neben dem bereits entstandenen Imageverlust noch ein gerichtliches Nachspiel. Die belgische Gevaert-Gruppe hat Klage gegen die Bank erhoben. Die Belgier hatten 1998 über die Tochterfirma Gebema einen Anteil von rund 30 Prozent an Holzmann erworben – ein Jahr vor der Beinahepleite im November 1999. Als die Hintergründe der Existenzkrise, die Schlampereien im Aufsichtsrat und die Machenschaften des Vorstands ans Licht kamen, fühlte sich Gevaert von der Deutschen Bank, dem anderen Großaktionär und Hauptkreditgeber des Konzerns, falsch informiert, erklärte der ehemalige Chef des belgischen Konglomerats, Andre Leysen, das Vorgehen gegenüber dem Handelsblatt. Leysen gehörte bis zum 27. Mai 2000 selbst dem Holzmann-Kontrollgremium an und hat die Deutsche Bank und Holzmann im März 2000 auf Prospekthaftung verklagt und fordert 165 Millionen Euro Schadensersatz.

Bisher hatte der auch in Deutschland geschätzte Manager mit seiner Klage wenig Erfolg. Erst wurde der Beginn des Verfahrens um mehrere Monate verzögert, weil die Zuständigkeit nicht geklärt werden konnte, dann beschloss das Gericht im Juni 2001 ein Sachverständigengutachten einzuholen. Seit Ende Dezember 2001 – und nicht erst seit dem Insolvenzantrag – liegt das Verfahren auf Eis, berichtet ein Mitarbeiter der BDO Deutsche Warentreuhand, die das Gutachten erstellen sollte. Zunächst wollte das Frankfurter Landgericht den Parteien Gelegenheit geben sich zu äußern. Nun verweist es auf den Insolvenzantrag, dadurch sei die Teilklage gegen Holzmann unterbrochen und müsse abgekoppelt werden. Ein für Wirtschaftsanwälte nicht gerade übliches Vorgehen. Denn das eigentliche Verfahren gegen die Deutsche Bank ist von der Insolvenz völlig unberührt6, zitiert das Handelsblatt einen Wirtschaftsjuristen.

Ein außergerichtlicher Vergleich ist auch nicht in Sicht. Mit Verwunderung hat Leysen indessen registriert, dass sich die Deutsche Bank Ende 2001 mit sechs Altvorständen von Holzmann verglichen habe. Den Herren waren kriminelle Machenschaften wie Falschinformation des Aufsichtsratsvorsitzenden und Deutsche- Bank-Vorstands Boehm-Bezing vorgeworfen worden. Leysens Kommentar zu diesem Vorfall: Mit den Tätern vergleicht man sich, mit dem Opfer nicht.

Frischer Wind für die Deutsche Bank: Bankers Trust Während in München noch die Fetzen flogen, hatte der Deutsche- Bank-Chef Rolf-E. Breuer seinen größten Coup schon gelandet. Im November 1998 kündigte Breuer stolz die Übernahme des US- Investmenthauses Bankers Trust an. Der Preis: die Rekordsumme von 9,2 Milliarden Dollar. Damit legte die Frankfurter Bank 93 Dollar für jede ausstehende Aktie auf den Tisch. Die Börse honorierte den Abschluss der Übernahme im Juni 1999 mit leichten Kursgewinnen. Breuer hatte die beiden Geldhäuser zum größten Finanzinstitut der Welt zusammengebracht, mit 95.847 Beschäftigten und einer Bilanzsumme von 840 Milliarden Euro. Dass Bankers Trust in der Vergangenheit immer wieder durch riskante Deals mit hohen Verlusten aufgefallen war, konnte Breuer nicht bremsen. Mit dem Zukauf würde Deutschlands größtes Geldhaus endlich auch in der Königsdisziplin des Geldgewerbes – im Investment Banking-ganz oben mitspielen können. Es wird eine neue Deutsche Bank geben, verkündete er stolz auf der Welcome-Party für die neuen Mitarbeiter, die unter dem viel versprechenden Motto Let’s go global am 4. Juni 1999 in der Frankfurter Konzernzentrale mit Konfetti und Miller-Bier gefeiert wurde. Wir sind weltweit führend in allen wichtigen Bereichen der Finanzdienstleistungen. Breuer versprach auch die fugenlose Integration der rund 20.000 Bankers-Trust-Mitarbeiter.

Doch das durften die Neuankömmlinge nicht allzu wörtlich nehmen: 5.500 Mitarbeiter in New York und London waren nicht erwünscht. Abteilungen, die riskante Geschäfte abgeschlossen hatten, wurden dichtgemacht. Nicht einmal den Namen des Instituts wollten die Frankfurter übernehmen, nur die Bankers-Trust- Tochter Alex Brown durfte weiterleben. Mit dem Name-Dumping wollten die Frankfurter die schillernde Vergangenheit ihrer 103 Jahre alten Neuerwerbung auslöschen. Bankers Trust war zum Zeitpunkt der Übernahme kein lupenreiner Edelstein. Zu Beginn der 90er Jahre hatten die New Yorker Investmentbanker schwere Verluste im Handel mit Derivaten – das sind hochkomplizierte Finanzwetten – erlitten und 1997 mit hohen Risikopositionen für Aufregung an der Wallstreet gesorgt.

Selbst als in Frankfurt die Übernahme-Party gefeiert wurde, war noch ein Gerichtsverfahren gegen die alte Bankers-Trust- Führung anhängig. Das Management der Investmentbank stand in den USA wegen Bilanzfälschung unter Anklage. Namenlose Kundenkonten im Wert von 19 Millionen Dollar waren als Eigenkapital verbucht worden. Die Strafe in Höhe von 60 Millionen Dollar, die den Managern ihrer neuen Tochter für dieses Vergehen auferlegt wurde, musste die Deutsche Bank zahlen.

Dennoch ließen sich die Stars unter den neuen amerikanischen Deutsch-Bankern den Wechsel kräftig vergolden. Rund 335 Millionen € garantierten die Frankfurter den fünf Spitzenmanagern von Bankers Trust, wenn sie wenigstens fünf Jahre dabeiblieben. Doch der Topfmanzmanager, nach Bankers-Trust-Chef Frank Newman der wichtigste Mann des Investmenthauses, schlug das Angebot aus, das ihm neben einem Jahreseinkommen von 4,5 Millionen Dollar einen Treuebonus von neun Millionen Dollar beschert hätte.

Als Breuer sich im Juli 1999 wegen des Bilanzfälschungsskandals von dem bisherigen Chef seiner Neuerwerbung trennen wollte, kostete die Bank der Abschied von Newman noch einmal rund 100 Millionen Dollar. Auch mit der Höhe dieser Abfindungssumme sorgte der Deutsche-Bank-Chef zumindest hierzulande für einen neuen Rekord. Sogar im Vorstand gab es einen Aderlass. Die Übernahme-Kritiker Michael Endres und Jürgen Krumnow mussten gehen: Endres wurde in den Ruhestand geschickt, Krumnows Vertrag nicht verlängert. Breuers Kommentar zu dem für die Deutsche Bank eher seltenen Vorgang: Auch für Vorstände gibt es keine Garantie für eine lebenslange Beschäftigung mehr.

Fürstlich wurden die entlohnt, die geblieben waren. Weil die Bank im ersten Halbjahr 1999 ein grandioses Ergebnis erwirtschäftet hatte, war Breuer nicht kleinlich. Die Wertpapierhändler allein kassierten Boni von 935 Millionen Euro – das war fast die Hälfte des Handelsgewinns, der allerdings in diesem Zeitraum um knapp 80 Prozent auf 2,3 Milliarden Euro gestiegen war. Die Aktionäre der Deutschen Bank spürten jedoch wenig von Breuers Shoppingtour. Wegen der Erstkonsolidierung von Bankers Trust und dem Wachstum des Geschäfts sei der Verwaltungsaufwand von 10,1 Milliarden Euro 1998 um rund 55 Prozent gestiegen, erklärte die Deutsche Bank zum Ergebnis des Jahres 1999. Die Anteilseigner wurden mit einer auf 1,15 Euro je Aktie erhöhten Dividende abgespeist. 1998 hatte die Ausschüttung je Anteilsschein 1,12 Euro betragen.

Mit der Übernahme von Bankers Trust änderte sich allerdings auch für die Mitarbeiter der Deutschen Bank vieles. Plötzlich gaben die Investmentbanker den Ton an. Allen voran Breuer machte aus seiner Abneigung gegen das Traditionsgeschäft der Bank keinen Hehl mehr. Weder die Industriebeteiligungen, die die Bank seit Jahrzehnten zur Absicherung ihres Kreditgeschäfts mehr oder weniger erfolgreich gepflegt hatte, noch das Retailbusiness mit den Kleinkunden oder das Firmenkundengeschäft mit den mittelständischen Unternehmern fanden Gnade vor den Augen des Bankchefs: Wir haben an faulen Krediten mehr als an allen Marktturbulenzen zusammen verloren, rechnete Breuer seinen Mitarbeitern kühl vor und erklärte knapp, dass die Bank künftig an einer Ausweitung dieser Geschäfte nicht interessiert sei.

Privatkunden mit Durchschnittseinkommen wurden von September 1999 an zur Deutsche Bank 24 abgeschoben – rund 900 Millionen Euro ließ sich Breuer diesen Transfer kosten, den sein Nachfolger Ackermann jetzt wieder rückgängig machen will. Für jede Sparte wurden Profitcenter gegründet: Die Industriebeteiligungen wurden in der DB Investor AG zusammengefasst, die Privatkunden betreut die Deutsche Bank 24. Die technischen Dienste werden in der European Transaction Bank AG verselbstständigt, die Deutsche-Bank-Tochter Morgan Grenfell wurde in Deutsche Asset Management umfirmiert und das Firmenkundengeschäft als eigenständiger Bereich organisiert.

Zusammengehalten wurde der neue Konzern im Vorstand, der als Holdinggesellschaft fungierte, und an der Basis. Der klassische Deutsche-Bank-Berater musste als Vermittler den Spagat zwischen den einzelnen Bereichen üben. So sollten die Schalterangestellten die Kunden an die jeweiligen Spezialabteilungen weiterleiten: Privatkunden dem Aktienhändler zuführen, Jungunternehmer den Expertenteams für Börsengänge und die Mittelständler den Spezialisten für Unternehmensverkäufe und Fusionen.

Damit die Mitarbeiter diese neuen Aufgaben auch erfüllten, wurde ein ausgeklügeltes Belohnungssystem eingeführt. Für jede erfolgreiche Vermittlung wurde dem Kundenberater ein gewisser Prozentsatz der daraus resultierenden Leistung, die dann die Spezialisten erbringen mussten, gutgeschrieben – rein virtuell natürlich. Die Schattenbuchhaltung sollte ja vor allem dokumentieren, ob die Mitarbeiter bei der Reorganisation mitzogen oder sie blockierten. Doch bevor die bankinterne Kulturrevolution greifen konnte, plante Breuer schon den nächsten Coup. Diesmal ging es ihm darum, das für die Deutsche Bank wenig profitable Massenkundengeschäft und das kostenintensive Filialnetz der Bank loszuwerden. Um dieses Ziel zu erreichen, strebte Breuer den ganz großen Wurf an: eine Fusion mit dem Rivalen und Branchenzweiten – der Dresdner Bank.

Die Frankfurter Verlobung
Als sich Breuer im Februar 2000 mit dem Vorstandssprecher der Dresdner Bank, Bernhard Walter, zu ersten Sondierungsgesprächen traf, geschah dies mit Wissen und Billigung des größten europäischen Versicherungskonzerns. Allianz-Chef Henning Schulte-Noelle hatte durchaus Interesse daran, sich am gemeinsamen Filialnetz der beiden Banken zu beteiligen, um dort seine Versicherungspolicen zu verkaufen. Dadurch könnte auch die Rendite des Retail Banking erheblich verbessert werden. Vorausgesetzt die beiden Banken würden ihre Niederlassungen deutlich reduzieren. Das schien zunächst kein Problem, denn überall dort, wo sich Filialen der Dresdner Bank und der Deutschen Bank in enger Nachbarschaft Konkurrenz machten, könnte eine Filiale geschlossen werden. Auf diese Weise würde man 17.000 Mitarbeiter einsparen. Außerdem wollte sich die Allianz an der Deutschen Bank 24 beteiligen und der Deutschen Bank die Deutsche Herold Versicherung abnehmen, die erst 1992 gekauft worden war, als der Branchenerste im Geldgewerbe seine Zukunft noch im Allfinanzbereich gesehen hatte.

Breuer hatte gegen diesen Vorschlag nichts einzuwenden, denn unter seiner Führung marschierte die Deutsche Bank längst in Richtung Investmentbank. Des Weiteren hätte Schulte-Noelle gerne noch die Fondsgesellschaft DWS von der Deutschen Bank übernommen – mit einem Anlagevermögen von 175 Milliarden € schon damals eine der größten in Deutschland.
Das Plazet der Allianz war allerdings auch aus einem anderen Grund wichtig. Dem Versicherungsriesen gehörten 21,7 Prozent an der Dresdner Bank, ohne dessen Zustimmung ging gar nichts.

Als sich Breuer und Walter im Februar 2000 trafen, waren sich die beiden Banker schnell einig über die grobe Struktur des Deals. Die Details sollten kleine Teams von Vertrauten erarbeiten. Es wurde strikte Geheimhaltung vereinbart. Noch bevor Breuer seine Kollegen im Vorstand der Bank voll ins Bild setzte, hatte er schon auf eine Perle des Imperiums der Deutschen Bank verzichtet – die Fondsgesellschaft DWS war der Allianz zugesprochen worden. Erst am 27. Februar wurden die Vorstände der Deutschen Bank über das Geschäft umfassend informiert. Breuer hatte einen Merger of equals vorgeschlagen. Dieses Wort hatte seit dem Zusammenschluss von Daimler und Chrysler Konjunktur – es klang unverfänglich und kaschierte den Umstand, dass einer der beiden Fusionäre eben doch gleicher war als der andere und das Sagen hatte.

Bei diesem Bankencoup waren die Gewichte von Anfang an klar verteilt: Die Besitzverhältnisse an der neuen Gesellschaft hätten nach Ansicht von Investmentbankern anderer Institute auf 70:30 lauten müssen. Doch Breuer wollte seinen neuen, kleineren Partner nicht zu ärmlich aussehen lassen und so wurde das Verhältnis auf 62:38 zugunsten der Dresdner Bank leicht angehoben. Im Aufsichtsrat der Deutschen Bank musste Breuer für seine barmherzige Geste später heftige Kritik einstecken.

Beim Namen des neuen Instituts ging Breuer keine Kompromisse ein: Auch das neue Unternehmen würde Deutsche Bank heißen, aber die Hausfarbe Blau gegen das Grün des Juniorpartners getauscht werden. Die Begeisterung hielt sich in Grenzen, aber es legte sich auch kein Vorstand quer. Die in der Bank gebotene Einstimmigkeit bei Vorstandsentscheidungen wurde eingehalten, Breuer durfte weiter verhandeln. Etwas mehr Enthusiasmus schien Walter bei seinen Vorstandskollegen in der Dresdner Bank geweckt zu haben. Einige meinten damals noch, dass es ein schöner Deal werden könnte, zitierte Der Spiegel einen der Beteiligten.

Ein Juwel wird zum Stolperstein: Kleinwort Benson Am 9. März 2000 stellten sich die beiden Dealmaker im Atrium der Deutschen Bank der Presse. Gerüchte über die bevorstehende Fusion waren allerdings längst durchgesickert. Alle großen Tageszeitungen inklusive Bild spekulierten bereits über den bevorstehenden Megadeal. Sie stellten die Fragen, die Breuer und Walter selber noch nicht abschließend geklärt hatten: Welche Filialen geschlossen, wie viele Arbeitsplätze gestrichen werden sollten und wie der Koloss geführt werden sollte. Der drängendsten Frage aber ging die Financial Times nach, die versuchte, die Zukunft der Investmenttochter der Dresdner Bank, Kleinwort Benson, auszuloten. Dieses Institut mit seinen rund 7.000 Mitarbeitern wurde in der Dresdner Bank – und nicht nur dort – als Juwel geschätzt. Die Hälfte der Gewinne der Muttergesellschaft erwirtschaftete Kleinwort Benson.

In den Fusionsverhandlungen war das Schicksal der Investmenttochter offenbar weitgehend ausgeklammert worden. Die Financial Times berichtete nun jedoch, dass Kleinwort Benson dichtgemacht werden sollte. Damit war der Eklat perfekt, bevor der Deal öffentlich angekündigt worden war.

Um die ob der Zeitungsmeldung verprellten Investmentbanker bei der Stange zu halten, ging Rolf-E. Breuer auf der Pressekonferenz in die Vollen: Wir sind froh, dass wir durch unsere Transaktion ein solches Juwel zu dem vorhandenen Investment Banking hinzuaddieren können. Es wird weder geschlossen noch verkauft. Und alles, was dazu heute Morgen geschrieben oder gesagt wurde, ist blanker Unsinn.

Dieses Dementi, das Breuer den Journalisten in die Mikrophone und Blöcke diktiert hatte, löste bei den Investmentbankern der Deutschen Bank blankes Entsetzen aus. Edson Mitchell, der Chef der Abteilung Global Markets in London, aber auch die Truppe um den Deutsche-Bank-Vorstand Josef Ackermann in Frankfurt hatten längst ihr Urteil über den Konkurrenten gefällt. Kleinwort Benson passe nicht zur Deutschen Bank, eine Integration des Investmenthauses sei nicht zu machen. Nach der Übernahme von Bankers Trust habe man gerade erst wieder homogene Teams zusammengestellt, die jetzt nicht wieder gestört werden dürften; von den rund 7.000 Mitarbeitern könnten bestenfalls ein paar Hundert – die eigentlichen Topbanker mit ihren engsten Mitarbeitern – übernommen werden, der Rest der Belegschaft sei überflüssig, lautete die Botschaft an den Vorstandschef.

Um ihren Worten die angemessene Bedeutung zu verschaffen, sorgten die Investmentbanker dafür, dass ihre Meinung als Indiskretionen gestreut in Zeitungen und Branchendiensten auch publiziert wurde und die Gegenseite erreichte. Dort lösten sie immer wieder Schockwellen aus und schürten Aversionen gegen die Fusion. Die Deutsche Bank wurde von vielen Mitarbeitern der Dresdner Bank immer mehr als arroganter Raider gesehen, der den ungeliebten Rivalen niedermachen will.

Breuer war in eine Sackgasse geraten. Auf der einen Seite stand er bei Walter im Wort, das er unvorsichtiger Weise auch noch in aller Öffentlichkeit gegeben hatte, andererseits war klar, dass er gegen die Mauer der Ablehnung im eigenen Haus Kleinwort Benson nicht würde halten können. Die Position von Walter war nicht komfortabler. Auch im Vorstand der Dresdner Bank wuchs der Widerstand gegen die Fusion, die sich im Laufe der Verhandlungen als brutale Übernahme entpuppte. Kleinwort Benson wurde zur alles entscheidenden Frage für das Make or Break. Vor allem Leonhard Fischer, Investmentbanker im Führungsgremium und nach Walter der zweitwichtigste Vorstandsmann, bestand auf dem Erhalt der profitablen Tochter. Der Kampf um Kleinwort Benson fand vor einer zunehmend feindlicheren Kulisse statt. Nicht nur die Wirtschaftsjournalisten vermochten keinen echten Nutzen in der Fusion zu entdecken, weil sich beide Institute in allen Bereichen zu sehr ähnelten, auch die Analysten und Investmentbanker fanden keinen Gefallen an der Fusion. Blitzschnell wurde der eigentliche Sieger dieses Supercoups, der schon bald nach einem Megadebakel aussah, ermittelt: die Allianz. Die Versicherung sollte den Zugriff auf wesentliche Teile des Privatkundengeschäfts beider Banken erhalten und dazu noch die Pfründe, die die größte deutsche Fondsgesellschaft DWS mitbringen würde, als Zugabe obendrauf.

Kursverluste und Imageschäden
Der Aktienkurs der Allianz stieg, die Notierungen der Anteilsscheine der beiden Banken fielen: Innerhalb weniger Tage sackten die Kurse um 25 Prozent ab. Bei den Mitarbeitern in den Investmentabteilungen heizte der Kursverfall die Stimmung gegen die Fusion an: Die Topshots werden nach Leistung bezahlt und der Kurs der Aktie ist dabei ein wichtiger Gradmesser. Trotz dieser Widerstände liefen die Verhandlungen weiter: Integrationsteams wurden gebildet, die entscheiden sollten, welche Stellen man streichen würde und wer bleiben durfte. Die Aufsichtsräte beider Banken wurden informiert und die Mehrheit entschied sich für die Fusion. Nur die Arbeitnehmervertreter mochten nicht mitmachen: Sie stießen sich an dem drastischen Verlust von 16.000 Jobs.

Dann passierte ein weiterer folgenschwerer Fehler, der das ohnehin fragile Fusionsgebäude zum Wanken brachte. Der Dresdner-Bank-Vorstand Joachim von Harbou, der das Privatkundengeschäft betreute, plauderte öffentlich über den künftigen Umgang mit den Privatkunden nach der Fusion: Wer weniger als 200.000€ mitbringt, könne dann nicht mehr mit individueller Beratung rechnen, sagte der Banker. Mit dieser Enthüllung der geplanten Geschäftspolitik trat Harbou einen Sturm der Entrüstung los. Medien und Kunden hielten sich an den beiden Banken schadlos. Die Deutsche Bank 24, zu der nach der Fusion auch die Kleinkunden der Dresdner verlagert werden sollten, war zum Billigheimer verkommen. Die Kunden, die von der Deutschen Bank erst wenige Monate zuvor dorthin transferiert worden waren, fühlten sich betrogen. Die Glaubwürdigkeit der Banker, die immer beteuert hatten, der Kundenservice würde besser, nicht schlechter werden, war schwer erschüttert worden.

Alle Bemühungen der Presseabteilungen, den Imageschaden abzuwenden, schlugen fehl. Der eilends von den Banken ausgerechnet am 1. April organisierte Tag der offenen Tür in den Frankfurter Zentralen, mit Würstchen, Grüner Sauce und den beiden Vorstandschefs, die den erbosten Kunden Rede und Antwort stehen sollten, forderte vor allem die Konkurrenz heraus – zu Hohn und Spott.

Damit stand fest: Der größte Deal im deutschen Bankgewerbe, mit dem Deutsche-Bank-Chef Breuer auch international punkten und aller Welt zeigen wollte, wie gekonnt in Deutschland Megafusionen durchgezogen werden, war gescheitert – an nachlässiger Vorbereitung und schwacher Führung. In der internationalen Finanzwelt hatte sich die Deutsche Bank gründlich blamiert. Am 5. April wurde der Spuk endgültig durch die Erklärung der Dresdner Bank beendet. Der Chef der Bank, Bernhard Walter, legte mit sofortiger Wirkung sein Amt nieder, der Vorstand bestimmte umgehend Bernd Fahrholz zu seinem Nachfolger.

Bei der Deutschen Bank hingegen blieb alles beim Alten. In einem Brief an die Mitarbeiter dankte der Vorstand der Belegschaft der Bank für das große Engagement, das Sie alle während der vergangenen schwierigen Wochen gezeigt haben. (…) Wir werden unsere erfolgreiche Geschäftspolitik in allen Geschäftsfeldern konsequent weiter umsetzen und damit unsere Position im globalen Wettbewerb gezielt stärken. Der Vorstand mit Herrn Breuer als seinem Sprecher will die Dynamik dieses Erfolgs gemeinsam mit Ihnen bewahren und die Deutsche Bank zum führenden Finanzdienstleister der Welt weiterentwickeln. Dabei hat er die uneingeschränkte Unterstützung des Vorsitzenden des Aufsichtsrats. Unterzeichnet wurde dieses Schreiben von allen Vorstandsmitgliedern und dem Chef des Aufsichtsrats Hilmar Köpper.

Der Schulterschluss sollte den Vorstandssprecher vor vernichtender Kritik von innen und außen schützen – mit Erfolg: Konzernchef Breuer war zwar angeschlagen, wurde aber nicht verstoßen. Er blieb bis Mai 2002 in seinem Amt, danach übernahm er den Vorsitz im Aufsichtsrat. Noch ein versuchter Partnerwechsel: die Commerzbank Den größten Schaden aus der geplatzten Fusion trug die Dresdner Bank davon. Ihre Investmenttochter Kleinwort Benson war bereits gefleddert worden, Wettbewerber hatten Spitzenkräfte abgeworben, selbst die Deutsche Bank hatte noch während der Fusionsverhandlungen ein Team des Verhandlungspartners angeheuert, die Mitarbeiter waren ebenso verunsichert wie die Kunden, der Imageverlust unschätzbare. Obwohl der neue Chef Fahrholz öffentlich beteuerte, dass die Bank nun aus eigener Kraft wachsen wolle, ging die Suche nach einem künftigen Partner weiter. Als nächster logischer Kandidat bot sich die Commerzbank an, die bisher aus Überzeugung, Übermut oder auch Vorsicht allen Fusionsmoden widerstanden hatte. Nach dem Zusammenschluss der Münchner Regionalbanken, der Bayerischen Hypobank und der Bayerischen Vereinsbank zur HypoVereinsbank, war sie in der Rangliste der größten deutschen Bankhäuser immer weiter zurückgefallen.

Überdies hatte sich die Bank in einem Netz von Beteiligungen an europäischen Geldinstituten verheddert, ohne an Einfluss und Marktpräsenz zu gewinnen. Man hatte versucht das Investmentgeschäft aus eigener Kraft aufzubauen und zu diesem Zweck Investmentbanker anderer Institute angeheuert. Doch eine schlagkräftige Einheit wurde die zusammengewürfelte Truppe nicht. Die Folge: Bei den großen Deals kam die Commerzbank kaum zum Zuge und im traditionellen Retail Banking liefen ihr die Kosten davon. Von jedem Euro Ertrag wurden 77 Cents von den Kosten aufgefressen. Andere europäische Geldhäuser kommen auf eine Kostenquote von 50 bis 60 Prozent.

Solange die Kapitalmärkte boomten, konnte die Commerzbank, die sich gern als Institut für Privatkunden und den Mittelstand anbot, ihre Strukturschwächen noch kaschieren, im Superjahr 2000 wurde sogar ein Gewinn von 1,3 Milliarden Euro eingefahren. Doch seitdem die Börsen auf Talfahrt programmiert sind, fehlen die Erträge, mit denen die Ausgaben ausgeglichen werden könnten. Hinzu kam, dass die Commerzbank in der Vermögens- Verwaltung, wo Banken eigentlich immer verdienen, in schlechten Jahren mehr ausgab als sie einnahm. Zudem versuchte ein Großaktionär, die Cobra-Gruppe, die Bank zu dominieren, was die Führung des Geldhauses nicht gerade einfacher werden ließ.

Als Dresdner-Bank-Chef Fahrholz im Sommer 2000 mit dem Frankfurter Nachbarn ins Gespräch über ein Zusammengehen der beiden Konzerne kommen wollte, waren die gravierenden Schwächen der Commerzbank nur Insidern bekannt. Der auslaufende Aktienboom sorgte noch für glänzende Erträge, die vorwiegend aus dem Börsengang der Commerzbank-Tochter comdirect stammten. Trotzdem war von Anfang an klar, dass die angeschlagene Dresdner Bank, einst die ewige Zweite im deutschen Bankgewerbe, in diesem Fusionspoker die Spielregeln vorgeben würde. Daran scheiterte der Deal denn auch bevor er überhaupt in seinen Grundzügen skizziert worden war. Die Commerzbank, allen voran Commerzbank-Chef Martin Kohlhaussen, mochten sich nicht dem Diktat der Dresdner beugen. Die Gespräche wurden abgebrochen.

Freie Bahn für die mächtige Allfinanz-Allianz
Nach dem erfolglosen Fusionsversuch der beiden Banken war der Weg nunmehr frei für einen neuen Vorstoß der Allianz. Ihr Vorstandschef Henning Schulte-Noelle wollte die alte Branchenordnung endlich aufbrechen: Versicherer und Banken taten in der Vergangenheit gut daran, ihre Geschäfte sauber zu trennen. Aber die Zeiten haben sich geändert, und das liegt vor allem an der Altersvorsorge, bei der wir alle uns nicht mehr allein auf den Staat verlassen können. Die Folge: Versicherungen und Banken bieten schon heute nebeneinander ihre Produkte an, diese Überlappungen werden weiter zunehmen. Die Trennung von gestern ist damit längst aufgehoben, erklärte der Chef der größten europäischen Versicherungsgruppe in einem Interview mit dem Magazin Der Spiegel.

Im April 2001 schufen die beiden Spitzenmanager Schulte- Noelle und der Vorstandssprecher der Dresdner Bank, Bernd Fahrholz, das neue globale Powerhaus: ein Konzern der Superlative mit weltweit 68 Millionen Kunden in mehr als 80 Ländern, knapp 180.000 Mitarbeitern, einer Bilanzsumme von 943 Milliarden Euro und einer Marktkapitalisierung von 135 Milliarden Euro. Um diesen Deal realisieren zu können, musste die Allianz ihre Beteiligungen in der Bankenszene neu ordnen. Der HypoVereinsbank-Anteil wurde an den Konkurrenten Münchner Rück abgetreten. Im Gegenzug bekam man deren Dresdner-Bank-Paket von fünf Prozent sowie gut 40 Prozent der Allianz Lebensversicherung, die die Münchner Rück hielt. Gleichzeitig bauten die beiden Versicherungen ihre gegenseitigen Beteiligungen um rund fünf Prozent auf 20 Prozent ab. Danach wurde den Aktionären der Dresdner Bank ein kombiniertes Angebot von Seiten der Allianz und der Special Purpose Vehicle (SPV) gemacht, einer Gesellschaft, die eigens für diesen Zweck von der Deutschen Bank und den Gesellschaftern des Bankhauses Oppenheim initiiert worden war. Die Offerte bestand in einem Tausch, bei dem für zehn Dresdner-Bank-Aktien eine Allianz-Aktie und zusätzlich 200 Euro in bar ausgegeben wurden.

Auch die Mitarbeiter der Dresdner Bank haben von der Übernahme bisher eher profitiert: Sie bekamen erst einmal einen Bonus von 25 Prozent ihres Monatsgehalts und die Zusicherung, dass es keinen Stellenabbau geben werde. Der Name der Bank blieb erhalten, er wurde nur durch den Schriftzug der Allianz in der Unterzeile ergänzt. Selbst die Hausfarbe Grün durfte die Dresdner als Tochtergesellschaft des Blauen Versicherungsriesen behalten.

Für einige Bankvorstände hat die Allianz sogar drei Posten in ihrem Exekutivorgan geschaffen: Fahrholz wurde stellvertretender Vorstandsvorsitzender des Versicherungskonzerns, Leonhard Fischer leitete die Investmentbank und Horst Müller soll von der Vorstandsebene aus die Integration der beiden Konzerne überwachen. Das behutsame Vorgehen der neuen Eigentümer, die so ganz anders auftraten als die arrogante Herrentruppe von der Deutschen Bank im Jahr zuvor, beeindruckte sogar die sensiblen Investmentbanker. Bisher verzichteten sie offensichtlich auf die in diesem Gewerbe übliche Fahnenflucht, noch mehr dürfte sie allerdings die Zusage motiviert haben, dass die Investmentbank Dresdner Kleinwort Wasserstein rechtlich abgetrennt und in nicht allzu ferner Zukunft an die Börse gebracht werden soll.

Im Prinzip konnte uns nichts besseres passieren, sagte der Gesamtbetriebsratschef der Bank, Peter Haimerl zu dem – vorläufigen – Happyend im deutschen Bankgewerbe. Wenige Monate später verkündete jedoch auch die Dresdner Bank, dass 183 der 986 Filialen im Jahr 2001 geschlossen und 7.800 Arbeitsplätze abgebaut werden sollten – bis Ende 2001 waren bereits 4.000 Stellen weggefallen. Der Stellenabbau resultierte allerdings nicht aus der Übernahme, sondern war eine Reaktion auf die sehr schlecht laufenden Geschäfte der Dresdner Bank. Immerhin verzeichnete die Bank im Übernahmejahr einen Gewinneinbruch um 89,3 Prozent. Der Jahresüberschuss betrug nur noch magere 186 Millionen Euro – ein Jahr zuvor waren es noch 1,74 Milliarden Euro gewesen.

Nun ist es an der Allianz zu beweisen, dass sie den neuen Koloss so managen kann, dass mehr Wert entsteht als nur die Summe der beiden Großunternehmen.

Zu den vornehmsten Pflichten des früheren Deutsche-Bank-Chefs Rolf-E. Breuer zählte der Aufsichtsratsvorsitz bei der Deutschen Börse AG. An Deutschlands größtem Wertpapiermarkt ist Europas größte Bank mit einem Anteil von 10,7 Prozent als gewichtigster Einzelaktionär beteiligt. Europas führender Versicherungskonzern, die Allianz, hält 8,6 Prozent, die Bayerische HypoVereinsbank 6,2 Prozent und die Commerzbank 4,6 Prozent.

Dabei handelt es sich um ein profitables Engagement, denn die Börse verdient immer – unabhängig davon ob die Kurse von Aktien, Anleihen, Optionen und anderen Wertpapieren steigen oder fallen. Gebühren für Transaktionen fallen immer an – beim Erwerb der Papiere wie bei ihrer Veräußerung. Nur wenn der Markt auf der Stelle tritt, die Kurse der Papiere sich seitwärts bewegen, wird der Strom der Einnahmen dünner, weil dann das Interesse der Anleger nachlässt. Doch eine solche Entwicklung ist derzeit nicht zu befürchten. Denn Investmentfonds, die aus Sorge um ihre Performance jede Kursbewegung ausnutzen, sorgen für ein stetiges Geschäft für die Deutsche Börse AG.

Frankfurter Fusionspläne mit London
Als die Deutsche Börse mit ihren eigenen Aktien am 5. Februar 2001 aufs Parkett ging, achtete das internationale Geldgewerbe unter der Führung des Großaktionärs Deutsche Bank, die damals noch eine Beteiligung von 14,6 Prozent hielt, darauf, dass der Newcomer nicht wieder ausrutschte. Gerade ein Jahr vor ihrem Debüt am Aktienmarkt hatte sich die Deutsche Börse AG grobe Schnitzer geleistet. Im Mai 2000 verkündete der Chef der DBAG, Werner Seifert, die Fusion der Frankfurter Gesellschaft mit der London Stock Exchange (LSE). Gemeinsam mit seinem Oberkontrolleur hatte Seifert mit dem LSE-Chef Don Criuckshank über den Zusammenschluss der beiden wichtigsten Handelsplätze verhandelt. Mit der Fusion sollte der Wertpapierhandel in Europa rationalisiert und eine starke Börse für den Wettbewerb mit den US-Börsen geschaffen werden. Die Posten und Pfründe hatten die beiden Börsenchefs bereits untereinander verteilt, Seifert sollte Chief Executive Officer der neuen Firma X (eine Abkürzung von international Exchange), der LSE- Mann Chairman werden.

Es sollte eine Fusion unter Gleichen werden, doch die Aufgabenteilung sah vor, dass die LSE das elektronische Handelssystem Xetra übernehmen sollte, weil die Londoner ein deutlich schlechteres eigenes System hatten, dass den heutigen Bedingungen einer schnellen Orderabwicklung nicht gewachsen war. Wichtiger war den Verhandlungsstrategen Breuer und Seifert jedoch die Aufteilung des Handelsgeschäfts: Die Standardwerte und Blue Chips, die Aktien der Old Economy also, sollten in London, die Hightech- und Wachstumsaktien, der Neue Markt, der von 1997 bis Frühjahr 2000 einen Raketenstart in astronomische Höhen von 9.000 und mehr Punkten hingelegt hatte, in Frankfurt gehandelt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, sollte die britische Wachstumsbörse techMark zum Neuen Markt an den Main umsiedeln. Dadurch würden sie – so hatten sich das die iX-Manager ausgerechnet – 80 Prozent aller Handelsumsätze am Wachstumsmarkt auf sich vereinen. Um die Konkurrenz zu beruhigen, hatten Seifert und Breuer versprochen, sich nach weiteren Partnern umzusehen. Als möglicher Partner könnte, so Börsenchef Seifert, die amerikanische Technologiebörse Nasdaq ins Gespräch kommen, aber auch eine Kooperation mit dem europäischen Rivalen Euronext, einem Zusammenschluss der Börsen von Paris, Brüssel und Amsterdam sei denkbar. Die verhandelte wegen der Fusionspläne der Frankfurter und Londoner Wettbewerber bereits mit der größten amerikanischen Börse, der New York Stock Exchange (NYSE), über eine Allianz.

Die Fusion kommt ins Stocken
Geblendet von der irrwitzigen Kursexplosion am Neuen Markt waren die beiden Fusionsstrategen Breuer und Seifert sicher, dass sie mit der Übernahme der Wachstumswerte die Sonnenseite des internationalen Börsengeschäfts ergattert hätten. Schon mit den Aktieneinführungen von Börsenneulingen ließ sich trefflich verdienen. Dieser Optimismus wurde allerdings nicht überall geteilt. In London wuchs der Widerstand in der Finanzwirtschaft und in der Politik, weil der Wachstumsmarkt an die Frankfurter abgegeben werden sollte: Die ganze New Economy soll nach Deutschland verschifft werden, ich verstehe nicht, wie uns das in Großbritannien nützen soll, erklärte eine Parlamentsabgeordnete der Konservativen. Vielen missfiel auch die Wahl der deutschen Handelsplattform Xetra. Selbst seriöse britische Zeitungen warnten vor einer Invasion der Teutonen.

Auch in Deutschland nahm die Kritik an dem Börsendeal zu. Der stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende der Deutschen Börse AG, Manfred Zaß, sorgte sich, dass die Fusion in Wahrheit eine Übernahme Frankfurts durch London sein könnte und drohte sein Veto gegen den Zusammenschluss an. Außerdem, so monierte der Vorstandschef der DGZ DekaBank, seien wichtige Fragen nicht geklärt, – neben dem Handelssystem gehörten dazu auch die Abrechnungswährung und die Londoner Bankfeiertage. Die Zusammenführung von Finanzplätzen sei wegen der technischen und finanziellen Probleme ein dickes Brett – noch schwieriger als eine Bankfusion. Ärgerlich fand Zaß auch, dass die Aufsichtsräte kaum schriftliche Informationen erhalten hätten.

Die Fusion seheitert
Tatsächlich fehlten in den Fusionsvereinbarungen noch viele wichtige Details wie der Rechtsstatus, den die Standardwerte im künftigen Blue-Chip-Index haben sollten, was mit dem Aktienindex der Deutschen Börse, dem DAX, geschehen und wie der Neue Markt künftig organisiert werden sollte. Doch kurz bevor die offenen Fragen beantwortet werden und die Aufsichtsräte in Frankfurt über den Zusammenschluss abstimmen konnten, war die Fusion schon geplatzt. Die schwedische OM-Gruppe – ein Zusammenschluss der Börsen von Stockholm, Kopenhagen, Oslo, Reykjavik, Riga, Wilna und Tallinn – hatte der Londoner LSE ein feindliches Übernahmeangebot vorgelegt. Die Skandinavier boten den LSE-Anteilseignern für jede Aktie 0,65 neue OM-Papiere und sieben Pfund in bar. Die Abstimmung im Aufsichtsrat der Deutschen Börse AG musste verschoben werden: Aufsichtsratschef Breuer glaubte allerdings noch immer, dass sich die Deutsche Börse alle Optionen offen gehalten habe.

Ein Trugschluss, wie sich bald zeigen sollte, denn auch der Wunschpartner Nasdaq wechselte die Seiten und begann mit der OM-Gruppe über eine Kooperation zu verhandeln. Das Ergebnis der ganzen Aktion war recht blamabel: Die Schweden scheiterten in London, aber auch die Frankfurter kamen nicht zum Zug. Glücklicherweise, denn wäre Breuers und Seiferts Plan realisiert worden, wäre der gesamte Finanzplatz Frankfurt nach der Abwanderung der Standardwerte zur Zockerbörse verkommen, an der vor allem Pennystocks, also Billigaktien gescheiterter Jungunternehmer, gehandelt würden.

Neuer Markt auf Talfahrt
Über ihren Wachstumsplänen und Fusionsträumen hatten Aufsichtsrat und Vorstand der Deutschen Börse AG offenbar ihre eigentlichen Pflichten auf dem heimischen Parkett vernachlässigt. Der hochgelobte Neue Markt rauschte immer schneller in die Tiefe, erste Pleiten von einstigen Überfliegern weckten immer größere Zweifel an der Seriosität der notierten Unternehmen und vor allem an der Kontrolle und Aufsicht der Deutschen Börse AG selbst. Bereits Anfang September 2000 erklärte der Aufsichtsratsvorsitzende und Chef des Börsenrats Breuer mit für Banker seltener Offenheit, dass die Deutsche Börse als Hausherr in den Anfangsjahren des 1997 ins Leben gerufenen Marktsegments mit einem unzureichenden Regelwerk operiert habe. Allerdings verteilte Breuer die Schuld am Desaster des Neuen Marktes auch auf die übrigen Beteiligten: Bei der Begleitung von Börsengängen der Unternehmen habe das Geldgewerbe oftmals mangelnde Sorgfalt walten lassen, er mahnte die Kreditinstitute an die Pflicht einer sorgfältigen Kontrolle bei der Auswahl von Börsenkandidaten, und selbst die Medien kritisierte der Börsenoberkontrolleur: sie hätten nicht vor den Folgen der Börseneuphorie gewarnt. Trotz des offenkundigen Versagens im Börsenmanagement forderte Breuer eine zweite Chance für den Neuen Markt. Und lieferte wenige Monate später einen Misstrauensbeweis der besonderen Art.
Als die Deutsche Börse im Februar 2001 sich selber auf das Parkett wagte, ging sie natürlich nicht wie ursprünglich geplant an die Pleite- und Zockerbörse. Die Deutsche Börsen AG debütierte im seriösen amtlichen Handel.

Erfolgreicher Börsenstart
Trotz aller Pannen wurde der Börsengang der DBAG ein voller Erfolg. Zu einem Ausgabekurs von 335 Euro wurden die 3,2 Millionen Aktien vor allem an Großinvestoren und institutionelle Anleger von Fondsgesellschaften und Versicherungen abgegeben. Der deutsche Kleinaktionär war nicht gefragt. Börsen-Aufsichtsratsvorsitzer Breuer hatte zwar bei der Ankündigung des Börsengangs noch versprochen, dass diese Aktie auch etwas für den Kleinanleger sei, doch nur sechs Prozent der DBAG-Papiere wurden Privatinvestoren zugeteilt. Wer vorab zwischen fünf und 39 Aktien gezeichnet hatte, bekam drei Aktien zugeteilt. Order, die unter fünf Papieren lagen, wurden nicht berücksichtigt.

Gute Geschäfte machen die Profis lieber unter sich aus. Und die Deutsche Börse AG war ein gutes Geschäft. Schon vor der Bekanntgabe des Ausgabekurses war das Papier 23fach überzeichnet. Der erste Kurs nach Handelsbeginn notierte bei 362 Euro. Die Erstaktionäre konnten ein sattes Plus von zehn Prozent verbuchen – im Rückblick zeigte sich, dass ein solcher Kursgewinn bei den Börsendebüts im Horrorjahr 2001 einsame Spitze war. Bei einem Ausgabekurs von 335 Euro, den die Konsortialbanken unter der Führung des Global Coordinators Deutsche Bank erzielt hatten, war die Deutsche Börse 3,4 Milliarden Euro wert, mehr als dreimal so viel wie der Londoner Konkurrent, der beim Handelsvolumen knapp hinter den Frankfurtern liegt.

Börsenehe scheitert
Seitdem hat DBAG-Chef Seifert aber offenbar Mühe, das Geld, das ihm der Börsengang beschert hat, zu investieren. Noch immer sucht der Börsenchef nach neuen Alternativen für Kooperationen mit anderen Wertpapiermärkten: Niemand ist so gut aufgestellt wie wir, niemand besitzt so viele Synergiepotenziale wie die Deutsche Börse, brüstete er sich. Aber nicht nur die LSE-Fusion scheiterte, auch die Zusammenarbeit der Deutsche-Börse-Beteiligung Eurex mit dem Chicago Board of Trade zur Bildung der weltweit größten Terminbörse stagniert. Ein Partner in Asien, mit dem der Terminhandel rund um die Uhr stattfinden könnte, fehlt. Über ein Engagement an der amerikanischen Technologiebörse Nasdaq gibt es bisher nur Absichtserklärungen der deutschen Seite, die Nasdaq-Manager verhandeln lieber mit den Briten, denken aber auch über eine eigene Tochterfirma in Deutschland nach. So will die europäische Tochter der US-Technologiebörse Nasdaq lieber mit der Berliner und der Bremer Börse eine Allianz ein- gehen als mit den Frankfurtern. Von dieser Kooperation(sollen vor allem Privatanleger profitieren. Der Börsenhandel wird auf jeden Fall günstiger, sagt die Sprecherin der Berliner Börse, Eva Klose. Konkretere Angaben mag die kleine Regionalbörse, die sich von den Frankfurtern übervorteilt fühlt, nicht machen. Sicher ist aber, dass die für 2003 geplante Handelsplattform Nasdaq Deutschland einen Frontalangriff auf die Deutsche Börse AG darstellt. Die Frankfurter versuchen derzeit, den Banken ihr neues Handelssystem Xetra-Best schmackhaft zu machen. Offenbar mit zweifelhaftem Erfolg, denn nach Medienberichten wollen Dresdner Bank, Commerzbank und comdirect lieber dem amerikanisch-deutschen Neuling den Rücken stärken.

Krieg der Handelssysteme
Nach den Plänen der Berliner Börse sollen künftig alle Orders für Nasdaq-Aktien an die neue Handelsplattform Nasdaq Deutschland gegeben werden. Dafür sollen die deutschen Geldinstitute Partner werden und im Vorstand über die Geschäftspolitik und Konditionen des Handels mitreden. Deutsche Anleger neigen dazu, den Handel auch internationaler Werte über deutsche Börsenplätze abzuwickeln, so Nasdaq-International-Chef John Hilley. Durch die Allianz werde die Berliner Börse mit einem elektronischen Handelssystem nach US-Vorbild zum Tor für den deutschen Handel in US-Werten. Die Berliner Börse soll dabei den Status eines regulierten Handelsplatzes garantieren, die Amerikaner liefern das Image der größten Technologiebörse der Welt. Den Kunden werden mehr Transparenz und billigere Transaktionen durch mehr Liquidität geboten.

Die Schutzgemeinschaft der Kleinaktionäre warnt vor zu großen Erwartungen an ein größeres Angebot handelbarer Titel: Der Kuchen werde nicht größer, er werde nur unter mehreren Handelssystemen aufgeteilt. Geringe Volumina könnten nicht im Interesse der Anleger sein, sagten die Aktionärsschützer. Ideal wäre vielmehr, wenn sich die Banken auf ein einziges System einigen könnten, betonte auch die Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz. Diese Chance hat die Deutsche Börse AG mit ihren erfolglosen Übernahmeversuchen verspielt.

Die DBAG versucht nun mit ihrem neuen Xetra-Best-System den Amerikanern den Auftritt zu vermasseln. Der Vorteil für die Banken sei, dass sie die Wertpapieraufträge ihrer Kunden im eigenen Haus abwickeln können, statt sie wie bisher an die Börse weiterzuleiten. Dadurch könnten die Makler- und Abwicklungskosten eingespart werden. Die Banken werden daran sicher verdienen, glauben Aktionärsschützer. Privatanleger sollen mit dem Argument der sofortigen Ausführung ihrer Wertpapieraufträge zu Xetra-Preisen oder noch besseren Konditionen geködert werden. Ob die sofortige Orderausführung für den Privatanleger ausschlaggebend ist, dürfte zu bezweifeln sein, der Preis spielt für viele von ihnen eine wichtige, wenn nicht größere Rolle, so die Einschätzung der Schutzgemeinschaft.

Konkurrenz in den Startlöchern
Günstige Konditionen verspricht die Berliner Börse und sichert den Anlegern durch die Zusammenarbeit mit der Nasdaq den besten Preis beider Börsen zu, so der Berliner-Börse-Vorstand Jörg Walter. An der Nasdaq Deutschland sollen erst einmal die wichtigsten Aktien der amerikanischen Hightechbörse gehandelt werden – darunter auch Schwergewichte wie Microsoft oder Intel. Damit könnten der Deutschen Börse lukrative Werte entgehen, denn diese Werte wurden bisher in Frankfurt gehandelt. Im nächsten Schritt wollen die Berliner das Monopol der Deutschen Börse am Neuen Markt durch Technologieneuemissionen endgültig knacken.

Obendrein wachsen der Deutschen Börse durch alternative Handelssysteme der großen amerikanischen Investmentbanken und die außerbörsliche elektronische Internetbörse (ECN) neue Konkurrenten heran, die ihr Kunden und Marktanteile abjagen. Der schärfere Wettbewerb würde sich in niedrigeren Umsätzen, Erträgen und Renditen niederschlagen. Die Deutsche Börse steht also derzeit ziemlich isoliert da. Auch Euronext, der Zusammenschluss der Börsen von Paris, Brüssel und Amsterdam, hat im Juli 2001 die eigenen Aktien notieren lassen, um Geld für gezielte Übernahmen zu erhalten. Immerhin haben die Euronext-Manager gezeigt, dass sie mit anderen Partnern nicht nur fusionieren, sondern sie auch integrieren können.

Fehlende Sicherheit durch mangelnde Kontrolle
Anlegerschützer fürchten, dass die größte deutsche Wertpapierhandelsgesellschaft künftig – wie andere Industrieunternehmen auch – das Streben nach einem möglichst hohen Shareholder Value über ihre hoheitlichen Aufgaben nach dem Börsengesetz stellen könnte. Die Ausrichtung auf das eigene Umsatz- und Gewinnwachstum kollidiert schon heute mit den Aufsichts- und Kontrollpflichten, wie die unaufhaltsame Geldvernichtung am Neuen Markt zeigt. Besonders makaber ist dies, weil sich die Deutsche Börse AG selber prüft und in erster Instanz den Handel ihrer eigenen Aktien überwacht. Für Wolfgang Gerke, Professor für Bank- und Börsenwesen, ist das ein pikantes Detail, mit dem sich Juristen näher befassen müssten. Für Anleger eher ein abschreckender Mangel an Sicherheit.

Spätestens jetzt müsste allen Verantwortlichen klar sein, fordert die Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz, dass eine unabhängige Börsenaufsicht nach dem Vorbild der amerikanischen Securities and Exchange Commission (SEC) mit umfassenden Eingriffs- und StrafVerfolgungsbefugnissen dringend gebraucht wird. Das hatte Aufsichtsratschef Breuer auch schon einmal festgestellt, geändert hat es wenig. Zwar hat die Deutsche Börse AG nach langem Hinsehen einige Regeln verschärft, doch der schwer angeschlagene Ruf des Neuen Marktes wurde damit nicht wiederhergestellt. Konsequenzen aus den Pannen der Deutschen Börse AG gab es bisher nicht. Im Gegenteil, der Vertrag von Börsenchef Seifert wurde Ende 2001 um fünf Jahre verlängert. Dem Neuen Markt war eine viel kürzere Lebenszeit beschieden: Am 5. Juni 2003 wurde die deutsche Wachstumsbörse geschlossen – ein halbes Jahr früher als Ende 2002 angekündigt. Der Grund: Am 2. Juni hatte das letzte Unternehmen, das in diesem Segment notiert wurde, diese Skandalbörse verlassen.