Driver, Supporter und Beobachter identifizieren – Projektstrukturplan

Nachdem Sie sämtliche an Ihrem Projekt beteiligten Personen erfasst haben, entscheiden Sie. unter welche Kategorie sie fallen und oh, wie und wann Sie sie einbeziehen wollen.
✓ Driver: Personen, die bei den Ergebnissen, die Ihr Projekt erzielen soll, ein Mitspracherecht haben. Dies sind die Personen, für die Sie Ihr Projekt durchführen.
✓ Supporter: Personen, die Ihnen bei der Durchführung des Projekts helfen. Zu den Sup- portern gehören sowohl jene, die Ihrem Projekt die Mittel zuteilen, als auch jene, die die eigentliche Arbeit machen.
✓ Beobachter: Personen, die ein Interesse an den Tätigkeiten und Ergebnissen Ihres Projekts haben. Beobachter haben kein Mitspracherecht bezüglich der Ergebnisse Ihres Projekts und sie sind nicht aktiv an der Durchführung beteiligt. Allerdings könnten sie irgendwann in der Zukunft einmal von Ihrem Projekt beeinflusst werden.

Wenn Sie die Audiences so gruppieren, können Sie leichter entscheiden, welche Informationen Sie von wem einfordern wollen und welche Sie an wen weitergeben wollen und wer in Entscheidungen eingebunden werden muss. Eine EDV-Abteilung bekommt den Auftrag, das Layout und die Inhalte eines monatlich an alle Außendienstmitarbeiterveröffentlichten Umsatzberichts zu überarbeiten. Der Leiter der Vertriebsabteilung ist Auftraggeber für dieses Projekt und genehmigt wurde es vom Leiter der EDV-Abteilung. Wenn Sie in diesem Projekt Projektmanager wären, könnten Sie das Projekt-Audience folgendermaßen gruppieren:

✓ Driver: Der Leiter der Verkaufsabteilung ist bei diesem Projekt der Driver, weil er konkrete Gründe dafür hat, dass er den Bericht überarbeiten lassen möchte: auch der Leiter der EDV-Abteilung ist ein möglicher Driver, weil er sich vielleicht durch dieses Projekt neue Erkenntnisse erhofft. Einzelne Vertriebsmitarbeiter können alle Driver sein, weil sie den überarbeiteten Bericht als Unterstützung für ihre Arbeit verwenden können.

✓ Supporter: Der Systemanalytiker, der den Bericht entwerfen soll, der Mitarbeiter der Schulungsabteilung, der die Anwender einarbeiten soll, und der Abteilungsleiter der Finanzabteilung, der die notwendigen Gelder für den Druck der überarbeiteten Handbücher für das Programm zur Verfügung stellen muss – sie alle sind in diesem Projekt Supporter.
✓ Beobachten Der Leiter des Kundendienstes, der wissen möchte, wie sich dieses Projekt auf die Chancen auswirkt, im nächsten Jahr ein Fehlererkennungsprogramm entwickeln zu lassen, ist ein potenzieller Beobachter.

Achten Sie auf Supporter, die sich wie Driver verhalten. In dem vorangegangenen Beispiel könnte der Analytiker, der für die Überarbeitung zuständig ist, versuchen, zusätzliche Daten in den Bericht einzuschmuggeln, die er für wichtig hält. Es sind aber die Driver, die entscheiden, ob zusätzliche Daten in den Bericht aufgenommen werden sollen oder nicht. Der Analytiker bestimmt lediglich, ob es möglich ist und was es kostet. Denken Sie immer daran, dass ein und dieselbe Person gleichzeitig Driver und Supporter sein kann. Der Leiter der Verkaufsabteilung gehört für das Projekt Umsatzbericht zu den Drivern. Er ist aber gleichzeitig Supporter, wenn er Mittel aus dem Budget der Verkaufsabteilung zur Verfügung stellen muss, um den Bericht überarbeiten zu lassen. Dieser Abschnitt hilft Ihnen festzulegen, wann Sie Driver, Supporter und Beobachter einbeziehen müssen und wie Sie sie regelmäßig auf dem Laufenden halten.

Entscheiden, Wann Sie Wen einbeziehen wollen
Von der ersten Idee bis zum Ende durchläuft ein Projekt die folgenden fünf Phasen (in Artikel 1 finden Sie nähere Informationen zu diesen fünf Phasen):
✓ Konzeptphase
✓ Abgrenzungsphase
✓ Startphase
✓ Durchführungsphase
✓ Abschlussphase
Je nachdem, welche Rolle sie spielen, sollten Sie Driver. Supporter und Beobachter in jeder dieser Phasen mit einbeziehen.

Einen Projekt-Champion finden
Ein Projekt-Champion ist jemand in einer hohen Position, der sich sehr stark für Ihr Projekt einsetzt; er verteidigt Ihr Projekt in Diskussionen und Meetings und unternimmt die notwendigen Schritte, um sicherzustellen, dass Ihr Projekt erfolgreich zu Ende gebracht werden kann. Sobald Sie mit Ihren Planungen beginnen, finden Sie heraus, ob es für Ihr Projekt einen Champion gibt. Wenn nicht, versuchen Sie, jemanden zu finden, der diese Rolle übernehmen kann. Ein guter Champion sollte folgende Eigenschaften haben:
✓ ausreichend Macht und Autorität, um Konflikte bezüglich Ressourcen, Zeitpläne und fachlicher
Probleme zu lösen
✓ ein ehrliches Interesse an den Ergebnissen, die Ihr Projekt liefert
✓ die Bereitschaft, auch namentlich als Verfechter des Projekts genannt zu werden

Driver
Driver sollten Sie von Anfang bis Ende einbeziehen. Es ist wichtig, sie ständig einzubinden, denn sie legen fest, was Ihr Projekt hervorbringen soll, und bewerten am Ende den Erfolg Ihres Projekts. In Tabelle 3.2 sehen Sie, wie Sie die Driver über die fünf Projektphasen einbinden.

Phase Einbindung Maßnahme
Konzept Intensiv Ermitteln Sie in dieser Phase so viele Driver wie möglich und reden Sie mit ihnen. Ihre Wünsche und ihre Einschätzung bezüglich der Machbarkeit haben großen Einfluss darauf, ob das Projekt durchgeführt werden sollte oder nicht. Wenn sich im Verlauf des Projekts weitere Driver herauskristallisieren, sprechen Sie mit ihnen die Sachverhalte durch, die zur Initiierung Ihres Projekts führten. Finden Sie heraus, welche Erwartungen diese Personen möglicherweise haben.

Phase Einbindung Maßnahme
Konzept Intensiv Ermitteln Sie in dieser Phase so viele Driver wie möglich und reden Sie mit ihnen. Ihre Wünsche und ihre Einschätzung be­züglich der Machbarkeit haben großen Einfluss darauf, ob das Projekt durchgeführt werden sollte oder nicht. Wenn sich im Verlauf des Projekts weitere Driver herauskristallisieren, spre­chen Sie mit ihnen die Sachverhalte durch, die zur Initiierung Ihres Projekts führten. Finden Sie heraus, welche Erwartungen diese Personen möglicherweise haben.

 

 

 

 

Abgrenzung

 

Mäßig bis intensiv

 

Beraten Sie sich in dieser Phase mit den Drivern, um sicherzu­gehen. dass Ihr Projekt auch wirklich alle Erwartungen erfüllen kann. Lassen Sie Ihr Projekt offiziell genehmigen, bevor Sie mit der eigentlichen Projektarbeit beginnen.

 

Phase Einbindung Maßnahme
Start Mäßig Stellen Sie dem Projektteam die Driver vor. Lassen Sie die Dri­ver erklären, welches ihre Erwartungen und Interessen sind. Dadurch betonen Sie die Bedeutung des Projekts und die Team­mitglieder bekommen eine bessere Vorstellung von dem. was vor ihnen liegt. Wenn Sie ein Treffen zwischen den Drivern und den Teammitgliedern arrangieren, vermitteln Sie den Drivern das Gefühl, das Projekt auch wirklich erfolgreich durchführen zu können.
Durchführung Mäßig Halten Sie die Driver über den Fortschritt auf dem Laufenden, um deren Interesse und Engagement wach zu halten. Wenn Sie auch in dieser Phase die Driver regelmäßig einbeziehen, stellen Sie sicher, dass das Projekt wirklich auf deren Erwartungen zugeschnitten ist.
Abschluss Intensiv Lassen Sie die Driver die Projektergebnisse beurteilen und fordern Sie Aussagen darüber, ob das Projekt die Erwartungen erfüllt hat. Nehmen Sie Empfehlungen für zukünftige ähnliche Projekte auf.

Tabelle 3.2; Die Einbindung von Drivern während der fünf Projektphasen

Supporter
Genau wie die Driver sollten Sie auch die Supporter von Anfang bis Ende in Ihr Projekt einbeziehen. Da sie diejenigen sind, die die Projektarbeit umsetzen und unterstützen, müssen sie die veränderten Anforderungen kennen, sodass sie Probleme umgehend erkennen und lösen können. Die Einbindung der Supporter verhindert, dass im Verlauf des Projekts die Motivation schwindet. In Tabelle 3.3 erfahren Sie, wie man Supporter während der fünf Projektphasen einbindet.

Phase Einbindung Maßnahme
Konzept Mäßig Lassen Sie von wichtigen Supportern beurteilen, oh die Erwartungen der Driver erfüllt werden können. Wenn später im Verlauf des Pro­jekts weitere wichtige Supporter identifiziert werden, lassen Sie sich von diesen ebenfalls die Machbarkeit bestätigen.

 

Abgrenzung Intensiv Supporter leisten den größten Beitrag für den Projektplan. Da sie die gesamte Arbeit erledigen oder ermöglichen, lassen Sie technische Details. Zeitpläne und Ressourcenpläne von Supportern ausarbeiten. Sorgen Sie außerdem dafür, dass sie sich auch offiziell zu sämtlichen aufgestellten Plänen bekennen.

 

Start Intensiv Machen Sie alle Supporter mit der geplanten Projektarbeit vertraut. Klären Sie. wie die Supporter Zusammenarbeiten sollen, um die gewünschten Projektergebnisse zu erzielen. Sorgen Sie dafür, dass die Supporter Kommunikationswege, Konfliktlosungsmethoden und Entscheidungsprozesse festlegen.

 

Phase Einbindung Maßnahme
Durchführung Intensiv Schon laut Definition sind Supporter diejenigen, die in dieser Phase die Arbeit machen. Halten Sie sie ständig über den Projektfortschritt auf dem Laufenden und ermutigen Sie sie. mögliche Engpässe zu identifizieren, und entwickeln Sie mit ihnen gemeinsam Lösungsmöglichkeiten für diese Probleme.
Abschluss Intensiv Sorgen Sie dafür, dass die Supporter ihre jeweiligen Tätigkeiten zum Abschluss bringen. Informieren Sie sie darüber, welche Ergebnisse erzielt wurden, und würdigen Sie ihre Rolle bei diesen Erfolgen. No­tieren Sie mögliche Vorschläge, wie man zukünftige Projekte noch besser durchführen könnte.

Tabelle 3.3: Die Einbindung von Supportern während der fünf Projektphasen

Beobachter
Legen Sie fest, welchem Beobachter Sie Informationen über Ihr Projekt zukommen lassen wollen. Beziehen Sie sie während der gesamten Projektdauer kontinuierlich, aber so wenig wie möglich ein, denn sie werden Ihnen weder sagen, was gemacht werden sollte, noch werden sie Ihnen dabei helfen. In Tabelle 3.4 erfahren Sie, wie Sie Beobachter einbinden.

 

Phase Einbindung Maßnahme
Konzept Minimal Informieren Sie die Beobachter darüber, dass es Ihr Projekt gibt und was dabei herauskommen soll.

 

Abgrenzung Minimal Informieren Sie die Beobachter über geplante Ergebnisse und Zeitpläne.
Start Minimal Sagen Sie den Beobachtern, dass Ihr Projekt begonnen hat, und teilen Sie ihnen die Termine für Zwischenergebnisse und Meilensteine mit.

 

Durchführung Minimal Informieren Sie die Beobachter über wichtige Zwischenergebnisse.
Abschluss Minimal Wenn das Projekt abgeschlossen ist, informieren Sie die Beobachter über die Projektprodukte und Ergebnisse.

Tabelle 3.4: Die Einbindung von Beobachtern während der fünf Projektphasen

Unterschiedliche Methoden der Einbindung
Für den Projekterfolg ist es ganz wichtig, dass Sie Driver. Supporter und Beobachter über den Projektstand informieren. Mit der richtigen Methode können Sie das Interesse an Ihrem Projekt aufrechterhalten und die Beteiligten dazu ermutigen. Ihre Arbeit aktiv zu unterstützen. Folgende Methoden helfen Ihnen, Ihre Projektbeteiligten während der gesamten Projektdauer auf dem Laufenden zu halten:
✓ Gespräche unter vier Augen: Offizielle und informelle Gespräche mit einem oder zwei anderen Gesprächspartnern. Gespräche unter vier (oder sechs) Augen sind vor allem dann nützlich, wenn man besondere Probleme mit einer kleinen Gruppe von Personen besprechen und klären möchte.
✓ Gruppen-Meetings: Geplante Sitzungen, an denen einige oder alle Teammitglieder und eventuell andere Beteiligte teilnehmen. Kleinere Meetings sind sinnvoll, um Brainstormings zu bestimmten Projektthemen abzuhalten, die Rollenverteilung festzulegen und zu bestätigen sowie um gegenseitiges Vertrauen und Respekt aufzubauen. Größere Meetings sind nützlich, um Informationen zu präsentieren, die von allgemeinem Interesse sind.

✓ Informelle schriftliche Korrespondenz: Notizen, Memos, Briefe und E-Mails. Informelle Korrespondenz hilft Ihnen bei informellen Diskussionen und bei der Veröffentlichung wichtiger Informationen. Schriftliche Freigaben: Schriftliche Freigaben (zum Beispiel ein technisches Verfahren für die Projektarbeit oder eine förmliche Vereinbarung über ein Produkt, einen Zeitplan oder Ressourceneinsatz) dienen als Vorlage für Entscheidungen und zum Abgleich von Ergebnissen. Sie müssen Driver. Supporter und Beobachter so einbinden, dass sie Ihrem Projekt
✓ Binden Sie die Beteiligten auch dann schon sehr früh mit ein, wenn sie erst später für das Projekt wichtig werden. Geben Sie Ihrem Audience die Möglichkeit, sich an der Planungsphase zu beteiligen, auch, wenn sie erst zu einem späteren Zeitpunkt mit ihrer Arbeit beginnen. Manchmal können diese Personen Ihnen bereits im Planungsstadium Informationen geben, die ihnen ihre Arbeit später erleichtern. Zumindest können die Betreffenden schon einmal Zeit für die Arbeiten einplanen, die sie für Sie erledigen sollen.

✓ Wenn Sie Bedenken bezüglich der rechtlichen Situation haben, informieren Sie sich bei Ihrer Rechtsabteilung oder einem Anwalt. Nehmen wir an, Sie wollen eine Ausschreibung für eine bestimmte Anlage erstellen, die Sie für Ihr Projekt benötigen. Sie würden gerne wissen, ob potenzielle Anbieter diese Anlage gewöhnlich am Lager haben und wie lang die Lieferzeiten sind. Sie fürchten jedoch, dass diese Gespräche dazu führen könnten, dass potenzielle Ausschreibungsteilnehmer, die Sie nicht befragt haben, verärgert sind, dass sie nicht bereits im Vorfeld über die Ausschreibung informiert wurden. Anstatt diese wichtigen Beteiligten einfach zu ignorieren, sollten Sie in Ihrer Einkaufs- oder Rechtsabteilung fragen, wie man die gewünschten Informationen bekommt, ohne die Neutralität der Ausschreibung zu gefährden.
✓ Gemeinsam mit allen beteiligten Gruppen einen Plan entwickeln, wie man sowohl deren als auch Ihre Erwartungen und Interessen erfüllen kann. Stellen Sie fest, welche Informationen diese Beteiligten wünschen und oh sie der Meinung sind, dass diese Informationen notwendig sind. Legen Sie auch fest, wann Sie diese Informationen weitergeben wollen. Und Sie müssen klären, was genau Sie von diesen Beteiligten wollen, in welcher Form Sie es brauchen und wann.

✓ Stellen Sie sicher, dass Sie das WHID (Was hab’ ich davon) jedes einzelnen Beteiligten kennen. Klären Sie. welches Interesse die Beteiligten daran haben, dass Ihr Projekt erfolgreich zu Ende geführt wird. Erinnern Sie sie immer wieder daran, wie sie von Ihrem Projekt profitieren, und informieren Sie sie laufend darüber, welchen Fortschritt das Projekt in dieser Hinsicht schon gemacht hat. Weitere Informationen über den Nutzen eines Projekts für unterschiedliche Beteiligtengruppen finden Sie in Artikel 14.

Kopfzerbrechen Vermeiden – Einbindung der Personen, die auch entscheiden dürfen
Einer meiner Kunden nahm an einem Meeting teil, bei dem eine Entscheidung darüber gelallt werden sollte, in welcher Farbe die Büroräume gestrichen werden sollten. Alle Personen, die an der Renovierung beteiligt sein würden, nahmen an dieser Sitzung teil. Nach intensiven Diskussionen einigten sich alle Anwesenden darauf, die Büroräume hellgrau zu streichen. Eine Woche später informierte ein Teammitglied aus dem Facility Management die anderen darüber, dass ihr Vorgesetzter beschlossen hatte, dass die Farbe, für die sich die Gruppe entschieden hatte, zu teuer war und dass sie sich auf eine andere Farbe einigen sollten. Die gesamte Sitzung, die eine Woche zuvor stattgefunden hatte, war völlig umsonst gewesen. Jeder auf dem Meeting war davon ausgegangen, dass die anderen Anwesenden die Autorität hatten, die Entscheidung der Gruppe durchzusetzen.

Hätten Sie vorher erkannt, dass die Vertreterin des Facility Managements diese Autorität nicht hatte, hätten Sie Folgendes tun können:
✓ Sie hätten die Vertreterin des Facility Managements fragen können, nach welchen Kriterien eine Farbe ausgesucht werden sollte.
✓ Sie hätten weitere Vorschläge machen können, die die Vertreterin des Facility Managements ihrem Vorgesetzten zur Auswahl hätte vorlegen können.
✓ Sie hätten die Person einladen können, die die Entscheidungsgewalt hatte.

Optimale Voraussetzungen für einen Projektmanager – zusätzliche Information

Sie lesen dieses Geldanlage-Portal, weil Sie ein besserer Projektmanager werden wollen. Aber bevor Sie richtig loslegen, sollten Sie einen kleinen Selbsttest durchführen, um herauszufinden, wo Ihre Stärken und wo Ihre Schwächen liegen. Indem Sie diese zehn Fragen beantworten, bekommen Sie eine Vorstellung von den Bereichen, denen Sie noch ein bisschen mehr Zeit widmen sollten, um noch effektiver zu werden. Viel Glück!

Fragen
1. Ist es Ihnen wichtiger, mit jedem gut Freund zu sein als eine Aufgabe richtig zu erledigen?
2. Arbeiten Sie gerne selbst fachlich mit oder managen Sie lieber andere bei ihrer fachlichen Arbeit?
3. Ist es Ihrer Meinung nach am besten, eine schwierige Aufgabe lieber gleich selbst zu erledigen?
4. Mögen Sie lieber Aufgaben, die vorhersehbar sind oder lieber solche, die sich ständig ändern?
5. Verbringen Sie Ihre Zeit lieber damit. Ideen zu entwickeln als diese Ideen anderen zu erklären?
6. Sind Sie gut im Umgang mit Krisen?
7. Arbeiten Sie lieber alleine oder mit anderen?
8. Sind Sie der Meinung, dass man Leute, die versprochen haben, eine Aufgabe für Sie zu erledigen,
nicht überwachen sollte?
9. Glauben Sie. dass sich jeder bei der Durchführung seiner Aufgaben selbst motivieren sollte?
10. Können Sie problemlos mit Kollegen auf allen Hierarchiestufen umgehen?

Antworten
1. Auch wenn es wichtig ist, gute Arbeitsbeziehungen aufrechtzuerhalten, muss ein Projektmanager
häufig Entscheidungen zum Wohle seines Projekts treffen, mit denen nicht jeder einverstanden sein
mag.
2. Die meisten Projektmanager haben ihren Job bekommen, weil sie fachlich besonders geeignet
waren. Wenn man aber zum Projektmanager gemacht wurde, besteht die Aufgabe darin, andere
dazu zu motivieren, fachlich hochwertige Arbeit zu leisten, anstatt sie selbst zu erledigen.
3. Es ist wichtig, dass Sie an sich selbst glauben. Die Aufgabe eines Projektmanagers besteht aber
darin, andere so weit zu fördern, dass sie selbst die Aufgaben in hoher Qualität erledigen können.
4. Der Projektmanager versucht, unerwartete Probleme und Situationen zu minimieren, indem er
flexibel plant und die zeitliche Umsetzung überwacht. Wenn aber Probleme auf- treten. muss der
Projektmanager sich ihnen umgehend widmen, um ihre Auswirkungen auf das Projekt zu minimieren.
5. Auch wenn es dem Projekt nützen kann, neue Ideen zu entwickeln, so ist es die Hauptaufgabe des
dafür zu sorgen, dass jeder sämtliche entwickelten Ideen richtig versteht.
6. Die Aufgabe des Projektmanagers ist es, einen kühlen Kopf zu bewahren, die Situation richtig zu
analysieren, die bestmöglichen Maßnahmen zu ergreifen und alle Projektmitarbeiter zu ermutigen,
ihren Teil zur Problemlösung beizutragen.
7. Selbstbewusstsein und Eigenmotivation sind für einen Projektmanager wichtige Eigenschaften.
Schlüssel zu seinem Erfolg ist aber, die Interaktion zwischen verschiedenen Fachleuten zu fördern
und zu erleichtern.
8. Auch wenn Sie meinen, dass die Anerkennung der Arbeit anderer ein wichtiger Bestandteil
Verhaltens ist. so ist es doch wichtig, dass der Projektmanager dafür sorgt, dass alle zielgerichtet
und ihnen vorlebt, wie man kooperativ mit anderen zusammenarbeitet.
9. So sollte es zwar sein, aber der Projektmanager sollte sie ermutigen, ihre Motivation durch die
Aufgaben und die damit zusammenhängenden Chancen zu schöpfen.
10. Der Projektmanager hat mit Menschen aller Hierarchiestufen zu tun, vom obersten Management
bis zur Assistentenebene, die in seinem Projekt Aufgaben ausführen.

Alle rund um Ihre Projektaufgaben – Projektmanagement Phasen

Es ist überaus wichtig, dass Sie bei Ihrer Arbeit die Hilfe und Unterstützung anderer einfordern und bekommen, um das Beste aus Ihren Teammitgliedern herauszuholen. In diesem Abschnitt konzentrieren wir uns darauf, was Sie wissen müssen, um Projektrollen festzulegen und zu ent-scheiden, was man delegieren kann und was nicht, wie man Rollen und Verpflichtungen verteilt und jedes Teammitglied so motiviert, dass es sich für seine Arbeit verantwortlich fühlt.

Was kann ich delegieren?
Delegieren bedeutet, etwas wegzugeben, was Sie besitzen. (Ich weiß, dass es noch andere Definitionen für Delegieren gibt, aber ich möchte es einfach ausdrücken: delegieren heißt abgeben.) Man kann Autorität delegieren, aber nicht Verantwortlichkeit – die kann man nur teilen. Sie können einer anderen Person zwar das Recht übertragen, Entscheidungen zu treffen, die eigentlich Sie selbst treffen sollen, aber Sie bleiben für die Folgen dieser Entscheidungen verantwortlich.
Es gibt drei Gründe zu delegieren:
✓ damit man sich um andere Dinge kümmern kann
✓ damit die qualifizierteste Person die Entscheidungen trifft
✓ um den Aufgaben- und Verantwortungsbereich einer anderen Person zu erweitern und ihr damit
Gelegenheit zu geben, sich in diesem Gebiet weiterzuentwickeln

Auch wenn die möglichen Vorteile des Delegierens erheblich sind, kann und sollte man nicht jede Aufgabe delegieren. Halten Sie sich an folgende Grundsätze, wenn Sie entscheiden, welche Aufgaben Sie delegieren.
✓ Übernehmen Sie selbst die Aufgaben, die Sie am besten können. Angenommen, Sie sind der beste Rechtsanwalt der Stadt und die Nachfrage nach Ihrer Dienstleistung (für 500 Euro die Stunde) ist höher, als Sie decken können. Wir nehmen außerdem an. dass Sie doppelt so schnell tippen können wie die zweitschnellste Sekretärin der Stadt, die 200 Euro pro Stunde bekommt. Sollten Sie alle Ihre Briefe selbst tippen? Nein. Denn Sie stehen vor der Entscheidung, ob Sie eine Stunde mit einer Rechtsberatung oder mit Tippen verbringen sollten. Wenn Sie sich für das Tippen entscheiden, würden Sie die 400 Euro sparen, die Sie der Sekretärin hätten zahlen müssen (die ja für die gleiche Arbeit zwei Stunden zu je 200 Euro gebraucht hätte). Wenn Sie dieselbe Stunde mit Rechtsberatung verbringen, würden Sie 500 Euro verdienen, von denen Sie 400 Euro an die Sekretärin zahlen müssten und dann hätten Sie noch immer 100 Euro übrig (die so genannten Opportunitätsgewinne).

✓ Wenn möglich, übernehmen Sie selbst Aufgaben, die sich nicht auf dem kritischen Pfad in Ihrem Projekt befinden, (In Artikel 5 erfahren Sie mehr über den kritischen Pfad.) Falls eine Aktivität auf einem kritischen Pfad verzögert wird, verzögert sich dadurch der Endtermin des gesamten Projekts. Das bedeutet, wenn Sie bestimmte Arbeiten, die auf dem kritischen Pfad liegen, nicht erledigen können, weil Sie sich um andere Dinge kümmern müssen, verzögert das sofort das gesamte Projekt.
✓ Übertragen Sie Aufgaben, die Sie nicht selbst klar beschreiben können, nicht auf andere. Wenn Sie mehr Zeit dafür benötigen, eine Aufgabe einer anderen Person zu übertragen, und dann immer wieder Fragen beantworten und korrigierend eingreifen müssen, dann sollten Sie die Aufgabe lieber gleich selbst erledigen!

Beim Delegieren gibt es nicht nur die Ganz-oder-gar-nicht-Variante, das heißt, eine Entscheidung entweder selbst zu fällen oder sich ganz herauszuhalten. Ich stelle Ihnen hier sechs mögliche Abstufungen für Ihre Delegation vor, die alle aufeinander aufbauen und die die jeweils nachfolgende Stufe enthalten.
✓ Mach mich schlau: Besorg die Fakten und leg sie mir zur weiteren Bearbeitung vor.
✓ Zeig mir den Weg: Entwickle auf der Grundlage der erarbeiteten Fakten alternative Vorgehen weisen
✓ Leg los, wenn ich den Startschuss gebe: Bereite Dich so vor, dass Du eine oder mehrere der Maßnahmen durchführen kannst. Aber beginne erst, wenn ich das Signal dazu gebe.
✓ Leg los, bis ich Stopp sage: Sag mir, was Du wann tun willst; unternimm die vorgeschlagenen Schritte, bis ich etwas anderes sage.
✓ Wie lief es? Analysiere die Situation, entwickle einen Maßnahmenplan, unternimm die notwendigen Maßnahmen und informiere mich über die Ergebnisse.
✓ Leg einfach los! Hier ist die Situation; sieh zu, wie du mit ihr fertig wirst. Ich will nichts mehr davon hören.

Jede Stufe enthält ein gewisses Maß an Autorität. Wenn ich Sie bitte, die Hintergrundinformationen zu einer bestimmten Situation zusammenzutragen, entscheiden Sie, welche Informationsquellen Sie nutzen, welche Informationen Sie an mich weitergeben und welche Sie weglassen. Der Hauptunterschied zwischen diesen Delegationsstufen besteht in dem unterschiedlichen Kontrollniveau. bevor die eigentlichen Maßnahmen eingeleitet werden.

Übertragung von Autorität auch dauerhaft tragen
Entscheidend ist, dass Sie diese Delegation von Entscheidungsspielräumen immer wieder bekräftigen und unterstützen, sonst stellen Sie irgendwann fest, dass Sie Aufgaben erledigen, von denen Sie annahmen, Sie hätten sie jemandem anders übertragen. Sie sind seit zwei Monaten Projektleiter eines Teams und Frau Mohn ist Ihre Assistentin. Frau Mohn ist für die fachlichen Probleme der Teammitglieder zuständig. Sie analysiert das Problem und entscheidet, wie es gelöst werden soll. Frau Mohn erörtert das Problem mit Ihnen und macht einen Vorschlag zur Problemlösung. Wenn Sie mit Frau Mohns vorgeschlagener Lösung einverstanden sind, bitten Sie sie, sie durchzusetzen. Wenn Sie mit Frau Mohns Lösung nicht einverstanden sind, erarbeiten Sie mit ihr eine praktikablere Lösung.

Gestern teilten Sie Frau Mohn mit, dass Sie möchten, dass sie fachliche Probleme in Zukunft anders löst. Sie erklären, dass sie von jetzt an Probleme gleich selbst lösen soll, ohne sich vorher mit Ihnen abzustimmen. Nachdem Sie ihr das erklärt haben, informieren Sie die anderen Teammitglieder über diese neue Vorgehensweise. Heute Morgen kam Herr Jahn zu Frau Mohn, um mit ihr ein Problem zu besprechen, das er mit einem Lieferanten hatte. Nachdem sie sich das Problem angehört hatte, gab Frau Mohn Herrn Jahn konkrete Anweisungen, wie er es lösen sollte. Sobald er Frau Mohns Büro verlassen hatte, rief er jedoch bei Ihnen an. Er erklärte noch einmal das Problem und den Lösungsvorschlag, den Frau Mohn gemacht hatte, und fragte, ob Sie mit dieser Vorgehensweise einverstanden sind.

Sie sitzen jetzt in der Zwickmühle. Einerseits möchten Sie Frau Mohns neue Autorität, Lösungen für fachliche Probleme alleine durchsetzen zu können, nicht untergraben. Andererseits möchten Sie sicherstellen, dass alles reibungslos läuft und Ihr Projekt erfolgreich ist. Was sollen Sie tun?
Die einzige Antwort, die Sie Herrn Jahn geben können, lautet: Tun Sie, was Frau Mohn gesagt hat.
Was wäre, wenn Sie Herrn Jahn sagen würden: Ja. Frau Mohns Lösung klingt gut? – Es würde nicht genügen. Indem Sie erklären, dass Sie Frau Mohns Lösung gut finden, untergraben Sie ihre Autorität, diese Entscheidung alleine treffen zu können! Vielleicht wollten Sie Herrn Jahn lediglich signalisieren, dass Sie volles Vertrauen in Frau Mohns Fähigkeiten, eine Lösung zu finden, haben, und dass ihr Vorschlag zeigt, dass sie ein gutes Urteilsvermögen hat. Tatsächlich lasst Ihre Reaktion aber darauf schließen, dass Sie noch immer die Entscheidungsgewalt haben, da Sie gerade Frau Mohns Entscheidung bestätigt haben und nicht ihre Autorität, ihre Entscheidungen selbst fällen zu können.

Sie möchten die Autorität, die Sie delegiert haben, gerne bekräftigen, aber Sie möchten auch, dass Ihr Projekt ein Erfolg wird. Wie sollten Sie sich dann in den folgenden Situationen verhalten?
✓ Sie sind mit Frau Mohns Empfehlung nicht einverstanden. Wenn Sie befürchten, dass Frau Mohns Vorgehensweise katastrophale Folgen haben wird, müssen Sie Herrn Jahn sagen, dass er warten soll, bis Sie die Sache mit Frau Mohn besprochen haben. In diesem Fall ist es wichtiger, die Firma zu schützen, als die Delegation der Autorität durchzusetzen.

In allen anderen Fällen aber müssen Sie Herrn Jahn sagen, dass er so vorgehen soll, wie Frau Mohn gesagt hat. weil sie diejenige ist. die die Entscheidung fällt. Hier ein paar Gründe dafür, auch wenn Sie nicht hundertprozentig mit ihrer Entscheidung einverstanden sind:
• Möglicherweise weiß sie mehr Liber den Sachverhalt, als Sie aus dem Gespräch mit Herrn Jahn erfahren haben.
• Vielleicht hat sie einfach Recht und Sie Unrecht.
• Nehmen wir an, Ihre Lösung ist besser als Frau Mohns. Wie soll sie lernen, in der Zukunft bessere Lösungen zu finden, wenn Sie nicht mit ihr darüber sprechen, warum Sie mit ihrer Entscheidung nicht einverstanden sind?
• Wenn Frau Mohn glaubt, dass Sie jedes Mal einspringen, wenn sie eine falsche Entscheidung trifft, wird sie sich weniger Mühe geben, gleich heim ersten Mal die richtige Entscheidung zu treffen.

Sie können Frau Mohn zu einem späteren Zeitpunkt in einem Gespräch unter vier Augen fragen, warum sie die Entscheidung so getroffen hat, und ihr Ihre Überlegungen dazu erklären, falls Sie meinen, dass dies dann noch notwendig ist.
✓ Herr Jahns Anruf lässt darauf schließen, dass er eher ein grundsätzliches Problem damit hat, wie die Abläufe und Arbeitsbeziehungen im Team organisiert sind.
• Vielleicht haben Sie sich nicht klar genug ausgedrückt, als Sie Ihren Teammitgliedern die neuen Arbeitsbeziehungen erklärten. Erklären und bekräftigen Sie diese Herrn Jahn gegenüber noch einmal.
• Vielleicht hat Herr Jahn Frau Mohns Antwort nicht gefallen und er versucht hinter ihrem Rücken seine eigene Meinung durchzusetzen. Auch in diesem Fall müssen Sie noch einmal deutlich machen, dass es Frau Mohns Aufgabe ist, die Entscheidung zu fällen.
• Vielleicht hat Frau Mohn sich Herrn Jahn gegenüber nicht klar genug ausgedrückt und ihm die Gründe für ihre Entscheidung nicht ausführlich genug dargelegt. Schlagen Sie Frau Mohn vor, die Gründe für ihre Entscheidung noch einmal deutlich herauszustellen, damit die anderen sie besser verstehen und sich gut informiert fühlen.
• Vielleicht haben Herr Jahn und Frau Mohn zwischenmenschliche Probleme. Reden Sie sowohl mit Herrn Jahn als auch mit Frau Mohn, um herauszufinden, ob das der Fall ist und, wenn ja, was die Ursachen sind. Versuchen Sie, gemeinsam mit Herrn Jahn und Frau Mohn diese Konflikte zu lösen.

Mit Zuversicht delegieren
Delegieren heißt immer, ein gewisses Risiko eingehen – Sie müssen mit den Konsequenzen leben, die die Entscheidung eines anderen mit sich bringt. Damit Sie ein besseres Gefühl dabei haben und um die Entscheidungsfähigkeit der betreffenden Person zu verbessern, sollten Sie folgendermaßen vorgehen:
1. Machen Sie klar, was Sie delegieren wollen.
Beschreiben Sie unmissverständlich, was genau der andere tun soll. Wenn notwendig, erklären Sie auch, was er nicht tun soll.
2. Suchen Sie die richtige Person dafür aus.
Legen Sie fest, welche Fähigkeiten und Kenntnisse die Person haben muss, der Sie eine Aufgabe übertragen möchten, delegieren Sie nicht an jemanden, dem die dafür notwendigen Voraussetzungen fehlen. (In Artikel 6 finden Sie weitere Informationen darüber, wie man die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse eines Mitarbeiters für eine bestimmte Aufgabe festlegt.)
3. Delegieren Sie richtig.
Erklären Sie genau die Aufgabe, sagen Sie, wie viel Arbeit der Betreffende hineinstecken soll und bis wann die Aufgabe erledigt sein soll.
4. Stehen Sie für Fragen zur Verfügung.
Wenn Sie mit den Personen, die bestimmte Aufgaben für Sie erledigen. Kontakt halten, können Sie dafür sorgen, dass Schwierigkeiten und unerwartete Situationen zu Ihrer Zufriedenheit gelöst werden. Außerdem zeigen Sie der betreffenden Person, dass Ihnen ihre Arbeit wichtig ist.
5. Überwachen Sie die Ausführung.
Setzen Sie regelmäßige, genau definierte Zwischenziele fest, anhand derer Sie die Leistung und die Einhaltung der Zeitvorgaben überwachen können.

Die Kosten während des Projekts überwachen – Projektmanagement Phasen

Die Kosten Ihres Projekts müssen Sie überwachen, um festzustellen, ob sie mit dem Projektplan übereinstimmen, und falls nicht, um herauszufinden, wie man die Abweichungen beseitigen kann. Vielleicht sind Sie der Meinung, dass man. um herauszufinden, welcher Anteil des Projektbudgets schon verbraucht wurde und wie viel Geld noch übrig ist, lediglich das Projektkonto aufrufen muss (also das Konto, von dem die Ausgaben abgehen). Das Ausgeben von Projektgeldern erfolgt aber in mehreren Stufen. Mit jeder Stufe ist die Sicherheit, ob Sie eine bestimmte Sache anschaffen, ob sie rechtzeitig eintrifft und was sie kostet, größer.

Der Beschaffungsprozess bis zur Bezahlung einer Sache oder Dienstleistung enthält folgende Schritte:
1. Zur Erstellung des Projektbudgets gibt man eine grobe Schätzung der Kosten für eine Sache ab.
Diese grobe Schätzung kann man auf der Grundlage bisheriger Erfahrungen machen, man kann sich bei anderen informieren, die bereits etwas Ähnliches gekauft haben oder man kann in der Einkaufsabteilung nachfragen. Bei dieser groben Schätzung holt man sich meistens noch keine konkreten Angebote von Anbietern ein.

2. Eine schriftliche genehmigte Bedarfsmeldung wird an die Einkaufsabteilung geschickt. In dieser Bedarfsmeldung sollten die grob geschätzten Kosten aus dem Projektbudget enthalten sein und eine Obergrenze, die der Preis nicht überschreiten darf. Die Bedarfsmeldung wird von dem Projektmanager oder dem von ihm benannten Verantwortlichen und einer Person, die für die Finanzen zuständig ist, genehmigt und unterschrieben.

3. Die Einkaufsabteilung wählt den Lieferanten aus und schickt eine Bestellung. Mit der Bestellung fordern Sie den Lieferanten offiziell auf, den Gegenstand zu liefern. Außerdem dient die Bestellung dazu, die letzte Preisschätzung in der Einkaufsabteilung zu aktualisieren.

4. Der Lieferant verpflichtet sich, Ihnen den nachgefragten Artikel zu liefern. Der Lieferant schickt Ihnen eine schriftliche Bestätigung darüber, dass er Ihnen den bestellten Artikel zu einem bestimmten Preis unter Angabe von Steuern und Versandkosten zu einem vereinbarten Termin liefert.

5. Sie erhalten und akzeptieren die Ware, sie wird Ihnen aber noch nicht sofort berechnet. Sie erhalten den Gegenstand und prüfen, dass er den vereinbarten Spezifikationen genügt. Wenn Sie den Gegenstand nicht akzeptieren, auch nachdem der Lieferant versucht hat, Probleme zu beheben, widerruft die Einkaufsabteilung die Bestellung und Sie beginnen damit, bei einem anderen Lieferanten nach dem Gegenstand zu suchen, der Ihren Anforderungen entspricht.

6. Sie oder Ihre Buchhaltungsabteilung erhalten die Rechnung für die Ware. In dieser Rechnung stehen der endgültige Preis der Ware, mögliche Rabatte oder Skonti, Steuern und Versandkosten.

7. Ihre Finanzabteilung gibt die Gelder für die Bezahlung der Rechnung frei. Die Rechnung wird mit Mitteln aus Ihrem Projektbudget bezahlt.

Nach jedem der oben beschriebenen Schritte wird die Preisschätzung genauer und es wird immer wahrscheinlicher, dass Sie den Gegenstand auch tatsächlich kaufen. Diese Liste zeigt jeden einzelnen möglichen Schritteines Beschaffungsprozesses. Je nach Größe der Anschaffung sowie Größe und organisatorischem Formalitätsgrad des Unternehmens müssen Sie vielleicht nicht für jede Anschaffung alle oben genannten Schritte durchlaufen. Aktives Projektmanagement erfordert, dass Sie zu jedem beliebigen Zeitpunkt eine Vorstellung von den noch zur Verfügung stehenden Mitteln haben. Dazu ist es meistens erforderlich, dass Sie Bedarfsmeldungen. Aufträge, Verträge (Aufträge, die bereits durch Sie und den Lieferanten unterschrieben wurden), offen stehende Rechnungen und Ausgaben überwachen. (Im Kasten Der Beschaffungsprozess im Einzelnen finden Sie ein Beispiel dafür, wie man die einzelnen Schritte in einem Beschaffungsprozess in der Praxis unterscheidet.)

Die Kosten analysieren
Sie bewerten die Kosten für Ihr Projekt, indem Sie die tatsächlichen Kosten mit den geplanten vergleichen. In Abbildung 12.5 sehen Sie eine typische Kostenübersicht, der die Ausgaben für jede Lowest-Level-Aktivität und die Summen für die Vorgänge auf einer höheren Stufe für die aktuelle Berichtsperiode und die gesamte Projektperiode bis zum jetzigen Zeitpunkt zu entnehmen sind. Folgende Informationen für diese Übersicht stammen aus Ihrem Projektplan:
✓ Tätigkeitsbezeichnung und -beschreibung
✓ das Gesamtbudget für jede einzelne Aktivität für die jeweilige Berichtsperiode
✓ die kumulierten Budgets für jede Aktivität bis zum heutigen Tag
✓ das Gesamtbudget für jede Aktivität

PS- Berichtsperiode bis heute Gesamt­
Code Vorgang geplant tatsächlich geplant tatsächlich budget
Gesamt 8.500 € 8 200 € 15.500 € 15.100 € 200.000 €
1.0 Anforderungskalalog fertig stellen 5.000 € 4 400 € 12.300 € 11.400 € 45.000 €
1.1 Testgruppen befragen 3.000 € 2.900 € 7.500 € 7.100 € 10.000 €
1.2 Unterlagen überprüfen 1.500 € 1.200 € 4.000 € 3.800 € 5.000 €
1.3 Bericht vorbereiten 500 € 300 € 800 e: 500 € 4 000 €

Abbildung 12.5: Eine Küstenübersicht

Die tatsächlichen Zahlen für den Berichtszeitraum entnehmen Sie den Daten, die Sie während dieser Zeit erhalten. Mit tatsächlich können in dieser Abbildung entweder der Betrag der Bedarfsmeldung, die Auftragssumme, die Vertragssumme, die offene Rechnung und/oder die tatsächlich geleisteten Ausgaben gemeint sein. Kämet/ Value Management (KVM) ist eine Methode, mit der man alleine aus den bisher aufgewendeten Ressourcen nicht nur ermitteln kann, ob man über oder unter dem Budget liegt, sondern auch, ob man dem Zeitplan voraus ist oder zurückliegt. Bei komplexen Projekten ist EVM eine gute Möglichkeit, kritische Bereiche und potenzielle Problemstellen zu erkennen. In Artikel 19 erläutere ich das Earned Value Management im Einzelnen.

Daten für die Kostenkontrolle sammeln und ihre Genauigkeit verbessern
Angaben über die Kosten können Sie meistens den Bedarfsmeldungen, Aufträgen, Rechnungen und getätigten Überweisungen entnehmen. In den meisten Fällen werden Ihnen die Bedarfsmeldungen vorgelegt, weil Sie sie wahrscheinlich genehmigen müssen. Die Einkaufsabteilung schreibt für Anschaffungen meistens Aufträge, vielleicht können Sie davon jeweils eine Kopie bekommen. Lieferantenrechnungen werden meistens direkt an die Buchhandlungsabteilung geschickt und diese bezahlt dann die Rechnungen. Vielleicht können Sie veranlassen, dass man Ihnen Kopien der Rechnungen schickt, sodass Sie die Beträge prüfen können. Außerdem können Sie vielleicht über alle Ausgaben, die für Ihr Projekt getätigt werden, einen Bericht bekommen, wenn diese Ausgabenprojektweise erfasst werden.

Der Beschaffungsprozess im Einzelnen
Sie haben in Ihrem Plan festgelegt, dass Sie so schnell wie möglich nach Projektbeginn einen neuen Computer kaufen müssen. Nach Ihren Erfahrungen und Ihrem Wissen über die Marktsituation veranschlagen Sie für den Erwerb 2.000 Euro. Sobald das Projekt beginnt, schreiben Sie eine Bedarfsmeldung für den Computer und schicken diese an die Einkaufsabteilung. Sie beschreiben, welche Merkmale der Computer haben sollte und notieren den geschätzten Preis von 2.000 Euro. Jetzt haben Sie 2.000 Euro weniger für andere Anschaffungen zur Verfügung, weil Sie irgendwann in der Zukunft wahrscheinlich 2.000 Euro an einen Computerhändler zahlen müssen. Nachdem die Einkaufsabteilung Ihre Bedarfsmeldung erhalten hat, fragt sie bei verschiedenen Händlern an, entscheidet sich für einen und schreibt einen Auftrag über 1.850 Euro (worin sowohl der Kaufpreis als auch die Versandkosten und Steuern enthalten sind). Die Einkaufsabteilung teilt Ihnen jetzt mit, dass Ihre Bedarfsmeldung erfüllt wird und wie hoch die genauen Kosten sind.

Jetzt wissen Sie mit größerer Gewissheit, dass Sie einen Computer bekommen werden und wie viel Sie dafür ausgeben müssen. Wenn der Verkäufer den Auftrag unterschreibt, bestätigt er dadurch, dass er den Computer liefern wird und zu welchen Gesamtkosten. Nachdem Sie den Computer erhalten und überprüft haben, sind alle Unsicherheiten darüber, ob Sie einen Computer bekommen oder nicht, praktisch ausgeräumt. Und wenn Sie die Rechnung erhalten, wissen Sie genau, was er kostet. Es ist noch immer möglich, dass der Computer nicht richtig funktioniert oder dass noch versteckte Kosten auf Sie zukommen, aber die Wahrscheinlichkeit ist sehr gering. Nachdem Sie dann die Rechnung bezahlt haben, sind Sie fast sicher, dass kein Teil dieses Budgets mehr für andere Anschaffungen zur Verfügung steht. Es ist noch immer möglich, dass Sie sich irgendwann entschließen, den Computer zurückzugeben und einen Teil des Kaufpreises zurückzubekommen, aber die Wahrscheinlichkeit ist sehr gering.

Um die Kostendaten exakter bestimmen zu können, gehen Sie folgendermaßen vor:
✓ Achten Sie darauf, dass eine Auftragssumme von der Gesamtsumme abgezogen wird, wenn die entsprechende Rechnung eingeht (oder die Überweisung getätigt wurde), um Doppelbuchungen zu vermeiden.
✓ Achten Sie darauf, dass Sie bei jeder Bedarfsmeldung den korrekten Projektstruktur-Code angeben.
✓ Achten Sie darauf, dass bei jedem Auftrag der korrekte Projektstruktur-Code angegeben wird.
✓ Löschen Sie regelmäßig alte Bedarfsmeldungen und Aufträge, die storniert wurden von der Liste der ausstehenden Einkäufe und Bestellungen.

Das richtige Werkzeug zur Kosten Überwachung finden
Prüfen Sie zunächst, welche Systeme zur Kostenüberwachung in Ihrem Unternehmen bereits zur Verfügung stehen, bevor Sie Ihr eigenes entwickeln. In den meisten Unternehmen existieren Kostenerfassungssysteme, in denen sämtliche Ausgaben erfasst werden. Häufig werden hier auch die offenen Rechnungen aufgelistet. Leider werden die Kosten meistens nur nach Kostenstellen, nicht jedoch nach Projekten oder gar Projektaktivitäten sortiert. Wenn Sie zur Überwachung Ihrer Projektkosten ein eigenes System entwickeln müssen, kann ich folgende Programme empfehlen:
✓ ein integriertes Projektmanagement-Programm, zum Beispiel Microsoft Project
✓ eine Buchhaltungs-Software wie Quick Books
✓ ein Datenbankpaket, beispielsweise Microsoft Access
✓ ein Tabellenkalkulationsprogramm, zum Beispiel Microsoft Excel

In Artikel 17 finden Sie weitere Informationen über die möglichen Vorteile von Projektmanagement-Programmen. Auch wenn das Kostenerfassungssystem, das in Ihrem Unternehmen eingesetzt wird, die Kosten nach Projektaktivitäten sortieren kann, müssen Sie wahrscheinlich ein eigenes System zur Überwachung der Bedarfsmeldungen und Aufträge entwickeln. Dies könnten Sie beispielsweise mit Hilfe eines Tabellenkalkulations- oder Datenbankprogramms tun.

Ihr Projekt richtig kontrollieren – Projektmanagement Phasen

Es ist leider bittere Realität, dass Projekte mit hochfliegenden Erwartungen und Hoffnungen gestartet werden und dann oft in Frust und Enttäuschung enden. Ihr Projektplan spiegelt Ihre Vorstellung davon wider, was Ihrer Meinung nach funktionieren kann; leider realisieren sich solche Pläne aber nicht von selbst und zukünftige Entwicklungen lassen sich nicht mit Sicherheit vorhersehen. Erfolgreiche Projekte erfordern fortwährende Pflege und Überwachung, damit Pläne korrekt ausgeführt werden und dann auch zu den erwarteten Ergebnissen führen. Wenn etwas Unerwartetes geschieht, müssen Sie umgehend reagieren, um Ihr Projekt auf dem richtigen Kurs zu halten, und Ihre Anstrengungen in anderer Richtung verstärken.

Unter Projektkontrolle versteht man Maßnahmen, die Sie einleiten, um sicherzustellen, dass Ihr Projekt planmäßig verläuft und die gewünschten Ergebnisse erzielt werden (in Anhang B finden Sie ein Flussdiagramm, das den zyklischen Verlauf der Projektkontrolle zeigt). Während der Laufzeit eines Projekts müssen Sie folgende Tätigkeiten durchführen:
✓ Den Projektplan regelmäßig prüfen: Am Anfang jeder Leistungsperiode (das Zeitintervall. in dem Sie Ihre Projektarbeit überprüfen und bewerten) stimmen Sie mit allen Teammitgliedern noch einmal deren Projektverantwortlichkeiten und Arbeitseinsatz für die kommende Periode ab:
• Aufgaben, zu denen Sie sich verpflichtet haben
• Termine, zu denen diese Aktivitäten beginnen und enden
• vereinbarter Arbeitsaufwand für diese Aktivitäten

Leistungsbewertung: Sammeln Sie während der gesamten Periode Informationen darüber, was produziert wurde; wann Aufgaben begonnen und beendet wurden; wann Meilensteine erreicht wurden und wie viele Arbeitsstunden, finanzielle und andere Ressourcen dafür eingesetzt wurden. Vergleichen Sie die Leistung Ihres Teams mit Ihren Plänen und finden Sie. falls notwendig, heraus, warum es zu Diskrepanzen kam. Korrigierende Maßnahmen: Falls notwendig, unternehmen Sie die notwendigen Schritte, um die Leistungsfähigkeit Ihres Projekts wieder mit den Plänen in Einklang zu bringen, oder, falls das nicht möglich ist. ändern Sie die bestehenden Pläne, indem Sie diese neuen Vorgaben einarbeiten. Halten Sie die Beteiligten auf dem Laufenden: Informieren Sie ausgewählte Beteiligte über Ihre Erfolge, Probleme und die weitere Planung. (In Artikel 13 präsentiere ich Ihnen Vorschläge, wie Sie Informationen zum Projektfortschritt an Ihre Projektbeteiligten weitergeben. >
Legen Sie im Verhältnis zur Gesamtlaufzeit des Projekts ein sinnvolles Zeitintervall fest, um das Risiko zu minimieren, dass unvorhergesehene Dinge passieren, und zu überprüfen, wie nah Sie bereits am nächsten großen Meilenstein sind.

Sicher gibt es Vorgänge, die Sie am liebsten täglich überwachen möchten. Auf jeden Fall sollten die Intervalle, in denen Sie eine Gesamtanalyse Ihres Projekts durchführen, nicht größer als ein Monat sein. Wenn jemand bestätigt, seine zugesagten Leistungen in der erwarteten Form zu erbringen, steigen die Chancen, dass Sie die gewünschten Ergebnisse innerhalb der zeitlichen und ressourcenmäßigen Vorgaben erhalten. Wenn nicht (zum Beispiel weil die Person unerwartet zur gleichen Zeit einer anderen wichtigen Aufgabe zugeordnet wurde), können Sie mit dieser Person besprechen, in welchem Umfang sie Ihr Projekt unterstützen wird, und den Plan entsprechend ändern. Am Anfang ist es Ihnen vielleicht unangenehm, sich ständig bei den Teammitgliedern zu versichern, dass sie ihre zugesagten Leistungen für die kommende Periode auch wirklich erbringen, weil Sie der Meinung sind, dass Sie dadurch

✓ Unterstellen, dass Sie der Person nicht vertrauen. Schließlich hat sich die betreffende Person ja schon dazu verpflichtet, die jeweiligen Aufgaben zu erfüllen; würde sie es Ihnen nicht sagen, falls sie nicht in der Lage wäre, diese Aufgabe planmäßig zu erfüllen?
✓ Die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die betreffende Person Ihnen mitteilt, die übernommenen Aufgaben nicht planmäßig durchführen zu können. Wenn Sie dieses Thema von sich aus ansprechen, erhöhen Sie dadurch eventuell die Wahrscheinlichkeit, dass der Betreffende Ihnen sagt, dass er seinen Verpflichtungen nicht nachkommen kann.

In den meisten Fällen tritt jedoch keine der beiden beschriebenen Situationen ein. Erstens ist es kein Zeichen von Misstrauen, wenn Sie das Thema von sich aus ansprechen. Wenn Sie der betreffenden Person nicht vertrauen würden, würden Sie überhaupt nicht mit ihr reden! Nein, es zeigt vielmehr, dass Sie Verständnis dafür haben, dass Umstände eingetreten sein können, die die betreffende Person davon abgehalten haben, Ihnen mitzuteilen, dass sie ihren Verpflichtungen nicht nachkommen kann. Zweitens führt die Tatsache, dass Sie das Thema von sich aus ansprechen, keinesfalls dazu, dass sich jemand aus seiner Verantwortung zurückzieht. Falls der Betreffende seine Aufgaben nicht im zugesicherten Umfang erfüllt, würden Sie das erst am Ende der Leistungsperiode feststellen, wenn die zugesagten Arbeiten nicht erledigt wurden. Aber so haben Sie eine ganze Leistungsperiode gewonnen, um nach Lösungen dafür zu suchen, wie Sie mit der neuen Situation umgehen können.

Projektarbeit in leicht verdaulichen Bissen – Projektstrukturplan

Sie Schlüsselfaktoren erfolgreicher Projektplanung und – durchführung sind Vollständigkeit und Kontinuität. Sie müssen unbedingt alle wichtigen Informationen kennen und im Projektplan berücksichtigen. Sie dürfen während der Projektdurchführung keinen der im Plan festgehaltenen Aspekte vergessen und müssen sich mit jedem einzelnen auseinander setzen. Eine gut strukturierte Beschreibung der Projektaufgabe ist die Grundlage für die Zeit- und Ressourcenplanung, die Rollenverteilung, die Verteilung der Verantwortlichkeiten, die Aufgabenverteilung an die Teammitglieder, die Ermittlung der wichtigsten Erfolgsmaßstäbe und die Organisation des Berichtswesens. Dieses Artikel führt Sie auf den richtigen Pfad.

Wenn ich ein neues Projekt beginne, ist meine größte Sorge immer, ob ich auch alle wichtigen Tätigkeiten, die im Rahmen des Projekts erledigt werden müssen, eingeplant habe. Meine zweitgrößte Schwierigkeit besteht darin, die benötigten Ressourcen und die notwendige Zeit zur Erledigung dieser Aufgaben richtig einzuschätzen. Beide Schwierigkeiten löse ich, indem ich eine logische Struktur entwerfe, in der ich sämtliche Tätigkeiten, die zum Projekterfolg notwendig sind, festlege. Einer meiner Freunde ist ein großer Puzzlefan. Kürzlich eröffnete er mir. dass er nun wohl doch an seine Grenzen gestoßen sei. Seine Freundin hatte ihm ein 5000-Teile-Puzzle geschenkt, auf dem die USA abgebildet war. Als sie ihm das Paket überreichte, machte sie den Vorschlag, er solle doch, bevor er mit der Arbeit beginne, erst einmal prüfen, ob Teile fehlten und wenn ja, welche. Mein Freund lachte los. Er wusste, wie er die fehlenden Teile finden würde:

Er würde einfach versuchen, das Puzzle zusammenzusetzen, und falls das Bild lückenhaft wäre und kein Puzzleteil mehr übrig wäre, nun, dann wäre wohl offensichtlich, welche Teile fehlen. Wie sonst hätte er das herausfinden sollen? Ähnlich ist es Ihnen sicher schon einmal mit einem Projekt gegangen. Angenommen, Sie bekommen den Auftrag, ein Seminarprogramm zu entwickeln und zu präsentieren. Sie und ein paar Kollegen arbeiten einige Monate daran, die Inhalte festzulegen, das Unterrichtsmaterial zu entwerfen, die Dozenten auszuwählen, die Räumlichkeiten zu organisieren und die Teilnehmer einzuladen. Eine Woche vor dem ersten Seminar fragen Sie Ihre Kollegen, ob sie den Druck der Unterlagen in Auftrag gegeben hätten. Ihre Kollegen sagen, dass sie nicht daran gedacht hatten, die Materialien drucken zu lassen; Sie verkünden, dass Sie den Druck ebenfalls nicht in Auftrag gegeben haben, weil Sie davon ausgegangen waren, dass sich Ihre Kollegen um die abschließenden Details kümmern würden.

Es stellt sich heraus, dass man versäumt hatte, die Unterrichtsmaterialien drucken zu lassen, weil jeder dachte, ein anderer würde sich darum kümmern. Jetzt stehen Sie da; In einer Woche sollen die Seminare beginnen und Sie haben weder Zeit noch Geld übrig, das notwendige Material drucken zu lassen. Krisenstimmung ist angesagt! Wie hätte man diese Situation vermeiden können? Indem man in organisierter Form sämtliche notwendigen Aufgaben schon in der Planungsphase festgelegt hätte. Dann hätte man diese wichtige Aufgabe sicher nicht übersehen, sondern mit eingeplant.

In Details denken
Der wichtigste Grundsatz, den man immer im Hinterkopf haben muss, wenn man Projektarbeit beschreibt, ist, in Details zu denken! Ich .stelle fest, dass die Leute ständig unterschätzen, wie viel Zeit und Geld sie für die einzelnen Tätigkeiten benötigen, nur, weil sie es nicht schaffen, sämtliche Aufgaben, die erledigt werden müssen, von vornherein einzuplanen. Stellen Sie sich vor. Sie bekommen den Auftrag, einen Bericht über den Ablauf Ihres letzten Team-Meetings abzugeben. Ihre erste Aufgabe besteht darin, abzuschätzen, wie viel Zeit und Ressourcen Sie für diesen Bericht benötigen. Da Sie schon viele Berichte geschrieben haben, wissen Sie. dass Sie dafür ein paar Tage brauchen. Aber wie sicher sind Sie in dieser Einschätzung? Sind Sie sicher, dass Sie alle Tätigkeiten, die zum Verfassen dieses Berichts gehören, bedacht haben?

Das Zauberwort bei der Aufgabenbeschreibung ist Zergliederung. Man zerlegt eine Aufgabe einfach in ihre Einzelkomponenten. Das Schreiben eines Berichts besteht aus drei einzelnen Tätigkeiten: Einen Entwurf schreiben, den Entwurf überarbeiten und die endgültige Passung fertig stellen. Die endgültige Fassung fertig zu stellen, besteht wiederum aus zwei separaten Tätigkeiten, so genannten Teiltätigkeiten: Den endgültigen Bericht schreiben und ihn aus- drucken lassen. Um Aufgaben richtig zu unterteilen, befolgen Sie die folgenden beiden Grundregeln:
✓ Keine Lücken: Jede Aufgabe in den einzelnen Projektarbeiten muss in ihren Untereinheiten definiert werden. Keine Lücken bedeutet, dass jede Tätigkeit, die zum Verfassen eines Berichts gehört, in ihren drei Teiltätigkeiten formuliert wird. Wenn Sie der Meinung sind, dass noch mehr Tätigkeiten dazugehören, legen Sie eine weitere Unterteilung fest.
✓ Keine Überschneidungen: Dieselbe Tätigkeit kann nicht in mehr als einer Untereinheit enthalten sein. Beispielsweise kann man nicht sagen, dass zum Schreiben des Berichts gehört, dass verschiedene Leute erste Entwurfsfassungen überarbeiten müssen, wenn sämtliche Korrekturen unter dem Stichwort Überarbeitung des Entwurfs zusammengefasst sind.

Durch eine derartige Zergliederung sämtlicher Aufgaben werden Sie gezwungen, über die einzelnen Tätigkeiten nachzudenken, die vollzogen werden müssen, um die einzelnen Aufgaben zu erledigen. Auf diese Weise können Sie sicherer sein, dass Sie nicht etwas Wichtiges vergessen haben, und Sie können besser abschätzen, wie viel Zeit und welche Ressourcen notwendig sind, um Ihr Projekt zu beenden.

Hierarchisch denken
In Details zu denken, ist wichtig: genauso wichtig ist es aber, sämtliche Aufgabenpakete zu identifizieren, die für die Vollendung des Projekts notwendig sind. Wenn Sie einen wichtigen Bestandteil der Projektarbeit übersehen, können Sie nicht detailliert sein! Ihre Aufgabe ist es, umfassend und gleichzeitig detailliert zu denken. Das im vorigen Abschnitt erwähnte Puzzle-Dilemma meines Freundes bringt uns zu einer Methode, die Ihnen helfen kann, Ihr Ziel zu erreichen. Mein Freund hätte die Teile zählen können, bevor er mit dem Zusammensetzen begann, um festzustellen, ob ein Teil fehlt. Zu wissen, dass nur 4 999 Teile da sind, hilft ihm aber noch nicht, herauszufinden, welches Teil fehlt. Er braucht eine Struktur, mit der er die 5 000 Teile in kleinere Gruppen unterteilt, die er untersuchen und verstehen kann. Mein Freund könnte die Vereinigten Staaten in 50 einzelne Puzzle unterteilen, eines für jeden Bundesstaat, das jeweils aus 100 Teilen besteht.

Da er weiß, dass die USA aus 50 Bundesstaaten besteht, weiß er. dass jedes Puzzleteil in eine und nur in eine der 50 Schachteln gehört. Er könnte aber noch einen Schritt weitergehen und jeden Bundesstaat in einen nordöstlichen, einen nordwestlichen, einen südöstlichen und einen südwestlichen Teil unterteilen, die jeweils aus 25 Teilen bestehen. Dann könnte er die Anzahl der Teile in jeder Schachtel zählen, um zu sehen, ob eines fehlt. Es wäre viel einfacher festzustellen, welches Teil fehlt, wenn er wüsste, dass es in der Schachtel des nordöstlichen Teils von New Jersey fehlt, als es unter den 5.000 Teilen der gesamten USA herauszusuchen. In Abbildung 4.1 sehen Sie. wie man mit dieser Vorgehensweise eine Aufgabe in ihre Bestandteile zerlegt und die Details Ihrer Projekttätigkeiten beschreibt. Eine Projektstruktur (Work- Breakdown-Structure) ist eine strukturierte, hierarchische Darstellung aller Tätigkeiten, die im Rahmen Ihres Projekts erledigt werden müssen, und zwar so weit unterteilt, dass die Planung, die Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten und die laufende Überwachung und Kontrolle kein Problem mehr sind.

Projektarbeit in leicht verdaulichen Bissen3
Abbildung 4.1: Fine detaillierte Projektstruktur für sämtliche Projektaufgaben entwickeln

Für die unterschiedlichen Unterteilungsstufen gibt es viele verschiedene Bezeichnungen. Die oberste Ebene wird meistens als Projekt bezeichnet, und die unterste Detaillierungsebene wird meistens als Aufgabenpaket bezeichnet. Die Ebenen dazwischen nennt man Phasen, Unterprojekte, Arbeiten, Aufgaben, Unteraufgaben, Ergebnisse. Teilergebnisse. In diesem Geldanlage-Portal bezeichne ich die oberste Ebene als Projekt, die niedrigste als Aufgabenpaket und alle anderen Ebenen dazwischen Ebene 1, Ebene 2 und so weiter. Sie sollen ein neues Schulungsprogramm für Ihr Unternehmen entwickeln und vorstellen. Entwickeln Sie Ihre Projektstruktur wie folgt:

1. Stellen Sie fest, welches die Hauptaufgaben sind.
Fragen Sie sich: Welche Hauptaufgaben umfasst das Projekt?
Und dann gehen Sie so vor: den Bedarf ermitteln
das Programm entwerfen
die Unterrichtsmaterialien entwickeln
das Programm testen
das Programm vorstellen

2. Unterteilen Sie jede dieser Hauptaufgaben in seine Komponenten.
Nehmen Sie sich eine der Hauptaufgaben vor. Angenommen, Sie haben sich für Den Bedarf ermitteln entschieden.
Fragen Sie sich: Welche wichtigen Tätigkeiten müssen durchgeführt werden, damit dieser Teil der Projektarbeit erledigt wird?
Sie stellen dann beispielsweise fest, dass Sie Folgendes tun müssen:
die Personen ermitteln, die Interesse an dem Programm haben
einige dieser Personen befragen
Unterlagen durcharbeiten, in denen die Notwendigkeit für dieses Programm dargelegt wird
in einem schriftlichen Bericht zusammenfassen, welcher Bedarf mit diesem Programm abgedeckt werden kann.

3. Teilen Sie jede dieser Aufgaben in ihre Komponenten.
Angenommen, Sie wollen mit Einige dieser Personen befragen beginnen.
Fragen Sie wieder: Welche wichtigen Teiltätigkeiten müssen durchgeführt werden, damit dieser Teil der Projektarbeit erledigt wird?
Sie legen fest, dass dafür Folgendes notwendig ist:
die Personen auswählen, die befragt werden sollen
die Fragen vorbereiten, die Sie diesen Personen stellen wollen
die Gespräche zeitlich planen
die Befragungen durchführen
die Ergebnisse der Befragungen erfassen
Aber warum wollen Sie hier schon aufhören? Sie können jede dieser fünf Tätigkeiten wiederum in feinere Detailtätigkeiten unterteilen. Und dann können Sie diese Tätigkeiten in noch detailliertere unterteilen. Wie weit sollen Sie dieses Spiel spielen? Der folgende Abschnitt gibt Ihnen einen Anhaltspunkt.

Drei Kernfragen
Es ist keinesfalls einfach zu entscheiden, wie weit man ins Detail gehen soll. Auch erfahrene Projektmanager haben manchmal Probleme sich zu entscheiden, wann es genug ist. Eine Kundin berichtete mir von einem Fall, den sie kurz zuvor erlebt hatte. Ihr Chef hatte ihr die Aufgabe übertragen, ihre Arbeit für die nächsten 12 Monate zu planen, indem sie ihre voraussichtlichen Aufgaben in 20-Minuten Intervalle teilen sollte! Sie ist eine starke Verfechterin des organisierten Projektmanagements, aber sie fragte sich doch, ob das Ganze nicht ein bisschen zu weit ging. Sie sollten Ihre Arbeit sehr detailliert beschreiben, um dadurch eine genaue Planung und ausreichende Überwachung zu ermöglichen, aber nicht so detailliert, dass die zusätzliche Zeit, die Sie in die Ausarbeitung und Einhaltung Ihrer Pläne und die Überwachung Ihres Leistungsfortschritts investieren, nicht mehr gerechtfertigt ist.

Eine Möglichkeit, festzustellen, ob eine Aufgabe detailliert genug unterteilt wurde, besteht darin, sich die folgenden drei Fragen zu stellen:
✓ Können Sie ganz genau abschätzen, welche Ressourcen Sie benötigen, um die beschriebene Aufgabe auszuführen? Zu den Ressourcen gehören Personal, Anlagen, Rohstoffe, Geld. Betriebsmittel, Informationen etc.
✓ Können Sie genau abschätzen, wie lange die Durchführung der Tätigkeit dauern wird?
✓ Wenn Sie die Tätigkeit jemand anderes übertragen müssten, könnten Sie sichersein, dass er oder sie genau wüsste, was zu tun ist?

Wenn Sie eine dieser Fragen mit Nein beantworten, unterteilen Sie die Aufgabe weiter. Wie Sie diese Fragen beantworten, hängt davon ab. wie vertraut Sie mit der zu erledigenden Aufgabe sind, wie wichtig diese Aufgabe für den gesamten Projekterfolg ist, was passieren würde, wenn bei dieser Arbeit etwas schief gehen würde, wer die Aufgabe erledigen soll, wie gut Sie diese Person kennen und so weiter. Mit anderen Worten, es hängt von Ihrer persönlichen Einschätzung ab. Wenn Sie mit der Beantwortung dieser Fragen noch Probleme haben, probieren Sie diese etwas einfachere Übung: Unterteilen Sie die Aufgabe noch weiter, wenn Sie den Eindruck haben, dass
✓ sie erheblich mehr Zeit in Anspruch nimmt als zwei Wochen
✓ sie erheblich mehr Arbeitszeit in Anspruch nimmt als 80 Stunden

Vergessen Sie nicht, dies sind nur Anhaltspunkte. Wenn Sie schätzen, dass Sie für einen Bericht eine Woche und drei Tage brauchen, dann ist das detailliert genug. Und wie ist es mit zwei Wochen und zwei Tagen? Auch das ist detailliert genug. Aber was ist, wenn Sie schätzen, dass Sie ungefähr zwei bis drei Monate brauchen, um die Anforderungen für Ihr neues Projekt zu erfüllen? Dann müssen Sie die Aufgabe weiter unterteilen, weil in diesen zwei bis drei Monaten zu viele unvorhergesehene Dinge passieren können, sodass Sie nicht mit Gewissheit abschätzen können, wie viel Zeit und Ressourcen Sie benötigen. Außerdem wird es schwierig, diese Aufgabe einer anderen Person zu übertragen.

Konkrete Arbeitsplanung mit Hilfe von Annahmen
Es kommt sicher manchmal vor, dass Sie der Meinung sind, eine bestimmte Aufgabe noch nicht ausreichend unterteilt zu haben, aber es ist unmöglich, sie detaillierter zu definieren, weil bestimmte Faktoren noch unsicher sind. Wie Sie dieses Dilemma lösen? Ganz einfach: Sie gehen von Annahmen aus! Wenn sich Ihre Annahmen rechtzeitig als falsch erweisen, können Sie Ihren Plan noch an die richtigen Informationen anpassen. Stellen Sie sich vor, Befragungen durchführen müsste noch weiter unterteilt werden, damit Sie genau abschätzen können, wie viel Zeit und welche Ressourcen Sie für die Erledigung dieser Aufgabe brauchen. Leider können Sie nicht weiter ins Detail gehen, weil Sie nicht wissen, wie viele Personen Sie befragen werden und wie viele unterschiedliche Fragenkataloge Sie durchgehen wollen.

Wenn Sie davon ausgehen, dass Sie fünf Gruppen mit jeweils sieben Personen befragen, können Sie einen konkreten Plan zur Vorbereitung und Durchführung dieser Befragung ausarbeiten. In den meisten Fällen sollten Sie mit Ihrer Annahme irgendwo im mittleren Bereich liegen. Sie können auch verschiedene Annahmen durchprüfen, um festzustellen, wie sehr Ihre Ergebnisse von den unterschiedlichen Werten abhängen. Denken Sie daran, sämtliche Annahmen schriftlich festzuhalten, damit Sie nicht vergessen. Ihren Plan entsprechend zu modifizieren, falls sich herausstellt, dass Sie mehr oder weniger als fünf Gruppen betragen werden. In Artikel 2 finden Sie weitere Informationen darüber, wie man Annahmen formuliert.

Die letzte Gliederungsstufe mit Verben formulieren
In der letzten Gliederungsstufe sollten Sie konkrete Verben verwenden, um deutlich zu machen. welche Handlung genau durchgeführt werden soll. Mit solchen klaren Aussagen sparen Sie Zeit und Ressourcen, erleichtern die Aufgabenverteilung an Teammitglieder, die Projektüberwachung und das Berichtswesen, denn sie liefern ein deutliches Bild einer Aufgabe. Die Aufgabe lautet, einen Bericht zu erstellen. Sie haben sich dazu entschieden, dieses Projekt in drei Tätigkeiten zu unterteilen: Entwurf, Überarbeitung, Endfassung. Wenn das die einzige Beschreibung ist, die Sie liefern, haben Sie nicht deutlich gemacht, ob Sie unter Entwurf alle oder einige der folgenden Tätigkeiten verstehen:
✓ Informationen für den Entwurf sammeln
✓ Länge und Formatanforderungen sowie Beschränkungen festlegen
✓ einen handschriftlichen Entwurf fertigen
✓ den Entwurf Korrektur lesen

Wenn Sie die Aufgabe mit Den Entwurf formulieren und handschriftlich notieren beschrieben hätten, wäre der geforderte Arbeitsumfang klarer gewesen. Ein paar sorgfältig gewählte Worte hätten an dieser Stelle viel gebracht.

Die Projektstruktur (Work-Breakdown-Structure) für kleine und große Projekte
Eine so genannte Work-Breakdown-Structure müssen Sie für sehr große und sehr kleine Projekte entwickeln und für alles, was dazwischen liegt. Ein Hochhaus zu bauen, ein neues Flugzeug zu entwerfen, ein neues Medikament zu entwickeln und das Informationssystem Ihres Unternehmens umzustrukturieren – all diese Projekte können in einer Projektstruktur beschrieben werden. Aber auch das Verfassen eines Berichts, die Planung und Durchführung einer Sitzung, die Koordination des jährlichen Blutspendetermins und der Umzug in neue Büroräume kann in einer solchen Projektstruktur festgehalten werden. Der Umfang der Projektstruktur für diese unterschiedlichen Projekte weicht erheblich voneinander ab, aber das hierarchische Muster, mit dem sie entwickelt werden, ist dasselbe.

Es kann vorkommen, dass Sie sich Ihre detaillierte Projektstruktur ansehen und feststellen, dass das Projekt komplexer aussieht, als es in Wirklichkeit ist. Na ja, wenn man 100 Aufgabenpakete schriftlich beschreiben soll, kann das schon ein bisschen nervig sein, mal ganz abgesehen von den 10.000 Einzeltätigkeiten, aus denen sie bestehen! Diese Komplexität ist aber die ganze Zeit über vorhanden: mit der Projektstruktur wird sie lediglich sichtbar. Tatsache ist, dass Sie dadurch, dass Sie sämtliche Aspekte der zu erledigenden Aufgaben ausformulieren, das Projekt vereinfachen. Lesen Sie den Kasten Eine Umfrage mit Hilfe einer Projektstruktur durchführen. Hier erfahren Sie, wie eine Projektstruktur Ihnen hilft, eine genauere Zeitschätzung für die Fertigstellung der Aufgabe vorzunehmen.

Die notwendigen Ressourcen sollen zur Verfügung stehen – Projektmanagement Methoden

Wenn man nur an einer Aufgabe arbeitet, ist es relativ einfach, festzustellen, oh man überlastet ist. Nehmen wir aber einmal an. Sie planen, an mehreren Aufgaben gleichzeitig zu arbeiten, die sich zu bestimmten Zeiten zum Teil überschneiden. Dann müssen Sie entscheiden, wann Sie wie viele Stunden für welche Aufgabe aufschreiben, um herauszufinden, ob Sie überlastet sind. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie den Arbeitsaufwand für eine bestimmte Aufgabe zeitlich planen, wie man die Überlastung von Ressourcen erkennt und vermeidet.

Die erste Ressourcenverteilung planen
Um festzustellen, ob Sie alle Projektverpflichtungen erfüllen können, müssen Sie als Erstes entscheiden, wann Sie an jeder einzelnen Aufgabe arbeiten wollen. Wenn Ihr ursprünglicher Plan vorsieht, dass Sie an mehreren Aufgaben gleichzeitig arbeiten müssen, besteht der nächste Schritt darin, herauszufinden, wie groß der Arbeitsaufwand ist, um die verschiedenen Verpflichtungen zu erfüllen. Beginnen Sie Ihre Analyse, indem Sie:
✓ eine Human-Ressourcen-Matrix aufstellen
✓ für jede in der Human-Ressourcen-Matrix aufgeführte Person eine Arbeitsbelastungstabelle oder ein Arbeitsbelastungsdiagramm erstellen

Ein Arbeitsbelastungsdiagramm ist ein Balkendiagramm, das das Niveau des Arbeitsaufwands für eine bestimmte Aufgabe pro Tag, Woche oder Monat widerspiegelt. Eine Arbeitsbelastungstabelle stellt dieselben Informationen als Tabelle dar. Die grafische Darstellung macht Spitzen, Täler und Überlastungen besser deutlich, während die tabellarische Darstellung die genauen Arbeitsaufwandssummen besser zeigt. Erstellen Sie für jeden Projektmitarbeiter ein Arbeitsbelastungsdiagramm oder eine Arbeitsbelastungstabelle. Sie möchten die Aufgaben 1, 2 und 3 eines Projekts erledigen. In Tabelle 6.2 sind die Personalstunden aufgeführt, die Sie für jede Aufgabe ansetzen (bedenken Sie, dass der Auslastungsfaktor hier bereits einkalkuliert wurde)

Vorgang Aufwand (Personalstunden)
Aufgabe  1 60
Aufgabe  2 40
Aufgabe  3 30
Tabelle 6.2: Geschätzter Arbeitsaufwand für drei Tätigkeiten

Das Gantt-Diagramm in Abbildung 6.3 zeigt einen Plan, Aufgabe 1 in den Wochen 1, 2 und 3, Aufgabe 2 in den Wochen 2 und 3 und Aufgabe 3 in den Wochen 3, 4 und 5 durchzuführen. Die Tabelle zeigt, dass Aufgabe 1 drei Wochen dauert, Aufgabe 2 zwei Wochen und Aufgabe 3 drei Wochen. In Tabelle 5.2 steht, dass Sie 60 Personalstunden (50 Prozent der verfügbaren Zeit), 40 Personalstunden (50 Prozent der verfügbaren Zeit) oder 30 Personalstunden (25 Prozent der verfügbaren Zeit) für die drei Aufgaben investieren müssen. Das bedeutet, dass Sie problemlos Ihre gesamte Arbeit erledigen könnten, wenn Sie nicht an mehreren Aufgaben gleichzeitig arbeiten müssten.

Ihr ursprünglicher Plan sah jedoch vor, dass Sie in Woche 2 an den beiden Aufgaben 1 und 2 arbeiten wollten und in Woche 3 an allen drei Aufgaben. Um herauszufinden, ob Sie es schaffen können, alle drei Aufgaben nach diesem Zeitplan zu erledigen, müssen Sie folgende Entscheidung treffen: Gehen Sie zunächst davon aus, dass Sie Ihre Zeit gleichmäßig auf die Dauer jeder Aufgabe verteilen. Das bedeutet, dass Sie 20 Stunden pro Woche an Aufgabe 1 in den Wochen 1,2 und 3 arbeiten, 20 Stunden pro Woche an Aufgabe 2 in den Wochen 2 und 3 und 10 Stunden pro Woche an Aufgabe 3 in den Wochen 3, 4 und 5.

Bestimmen Sie den gesamten Arbeitsaufwand, dem Sie pro Woche in dieses Projekt investieren müssen, indem Sie die Stunden, die Sie für die einzelnen Aufgaben investieren, folgendermaßen erfassen:
✓ In Woche 1 arbeiten Sie 20 Personalstunden an Aufgabe 1, was einen Arbeitsaufwand von 20
Stunden ergibt.
✓ In Woche 2 arbeiten Sie 20 Personalstunden an Aufgabe I und 20 Personalstunden an Aufgabe 2,
was einen Arbeitsaufwand von 40 Stunden ergibt.
✓ In Woche 3 arbeiten Sie 20 Personalstunden an Aufgabe 1, 20 an Aufgabe 2 und 10 an Aufgabe 3.
was zusammen 50 Personalstunden für das Projekt ergibt.
✓ In den Wochen 4 und 5 arbeiten Sie 10 Personalstunden an Aufgabe 3, was insgesamt 10 Personalstunden für das Projekt ergibt.

Diese Verteilung ist in dem Arbeitsbelastungsdiagramm in Abbildung 6.3 dargestellt. Sie erkennen sofort, dass Sie bei dieser Planung in Woche 3 zehn Überstunden machen müssen. Wenn es Ihnen nichts ausmacht, diese Überstunden zu leisten, funktioniert Ihr Plan. Wenn nicht, müssen Sie sich eine Alternative ausdenken, mit der Sie die Arbeitsbelastung in Woche 3 reduzieren können.

Eine mögliche Überlastung der Ressourcen verhindern
Wenn Sie die Zuteilung der Arbeit für Woche 3 nicht ändern und nicht bereit sind. 10 Überstunden zu machen, dann können Sie eine oder beide Aufgaben nicht vollständig beenden, denn Sie investieren nur 80 Prozent des notwendigen Aufwands in die Aufgabe. Durch diesen niedrigeren Prozentsatz verzögert sich mindestens eine der beiden Aufgaben.
Folgende Strategien helfen Ihnen, sich nicht zu überlasten:
✓ Verteilen Sie Ihre Arbeitszeit während des gesamten Projektzeitraums nicht gleichmäßig auf die einzelnen Aufgaben. Anstatt die gleiche Anzahl der Stunden pro Woche in eine bestimmte Aufgabe zu investieren, planen Sie ein, dass Sie in einigen Wochen mehr Stunden daran arbeiten als in anderen.

Die notwendigen Ressourcen sollen zur Verfügung stehen - Projektmanagement Methoden20

Angenommen, Sie entscheiden, die Arbeitsstunden für Aufgabe 1 ungleichmäßig über den Zeitraum zu verteilen, und investieren in der ersten Woche 10 Stunden mehr und in der dritten Woche 10 Stunden weniger, wie in Tabelle 6.3 dargestellt. In Abbildung 6.4 sehen Sie, wie diese ungleichmäßige Verteilung die Arbeitsüberlastung in Woche 3 verhindert.

Zeit Aufwand (Personalstunden)
Woche 1 30
Woche 2 20
Woche 3 10
Tabelle 6.3: Geplanter Arbeitsaufwand in jeder einzelnen Woche für Aufgabe 1

✓ Nutzen Sie Pufferzeiten, die bei einzelnen Aufgaben möglicherweise auftauchen. Überlegen Sie, ob Sie eine oder mehrere Aktivitäten früher oder später durchführen können. In Abbildung 6.5 sehen Sie, wie Sie die Überstunden in der dritten Woche vermeiden, indem Sie die Pufferzeiten nutzen, die zu Aufgabe 3 gehören. Wenn Aufgabe 3 mindestens eine Pufferzeit von einer Woche aufweist, könnten Sie Ihren Arbeitsaufwand in der dritten Woche auf 40 Personalstunden reduzieren, indem Sie sowohl den Beginn als auch das Ende von Aufgabe 3 um eine Woche verschieben, (In Artikel 5 finden Sie eine detaillierte Definition und weitere Informationen zum Thema Pufferzeiten.)

Die notwendigen Ressourcen sollen zur Verfügung stehen - Projektmanagement Methoden21
Abbildung 6.4: Vermeidung einer Ressourcen-Überbelastung durch eine unterschiedliche Verteilung der Arbeitsstunden während der Aufgabendauer

✓ Übertragen Sie einen Teil der Arbeit, die Sie in Woche 3 erledigen müssen, jemand anders aus Ihrem Projektteam oder verpflichten Sie weitere Teammitglieder von einem externen Anbieter oder einem Zulieferer. Wenn Sie die 10 Personenstunden in Woche 3 einer zusätzlichen Person übertragen können, vermeiden Sie die Arbeitsüberlastung. Für jedes Teammitglied sollten Sie ein separates, personenbezogenes Arbeitsbelastungsdiagramm erstellen, so wie es in Abbildung 6.6 dargestellt ist.

Diese Übersicht hilft Ihnen
✓ festzustellen, wer zur Verfügung stehen könnte, um einen Teil der Arbeit von Mitarbeitern zu übernehmen, die überlastet sind
✓ das Personalbudget für Ihr Projekt festzulegen, indem Sie die Anzahl der Stunden, die die Teammitglieder für Ihr Projekt arbeiten, mit den gewichteten Arbeitskosten multiplizieren. Abbildung 6.5: Vermeidung einer Ressourcen-Überbelastung durch Verschiebung der Start- und Endtermine bei Aufgaben mit Pufferzeit

Personenstunden
Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Woche 5 Gesamt
Sie 20 40 50 10 10 130
Herr

Wilhelm

10 20 10 30 10 80
Frau

Mayer

15 10 20 10 30 85
Gesamt 45 70 80 50 50 295

Die notwendigen Ressourcen sollen zur Verfügung stehen - Projektmanagement Methoden22
Abbildung 6.6: Beispiel einer zusammengefassten, personenbezogenen ,Arbeitsbelastungstabelle
Festlegen, Wen Sie Wann in Welchem Umfang benötigen

Die projektübergreifende Aufgabenverteilung
Wenn sich Aufgaben überschneiden, kann es bei der Personal Einsatzplanung zu Konflikten kommen, unabhängig davon, ob die Aufgaben alle zu einem Projekt oder zu unterschiedlichen Projekten gehören. Es ist möglicherweise schwieriger, diese Konflikte zu lösen, wenn die Aufgaben zu unterschiedlichen Projekten gehören und unterschiedliche Projektmanager verantwortlich sind, aber die Methoden, um sie zu analysieren, sind die Gleichen. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie die Techniken und Darstellungsformen aus dem vorangegangenen Abschnitt zur Lösung von Ressourcenkonflikten nutzen können, die dadurch entstehen, dass man an mehreren Projekten gleichzeitig arbeitet. Wenn Sie für jedes einzelne Projekt personenbezogene Arbeitsbelastungstabellen und -Übersichten erstellen, können Sie mit dieser Methode auch projektübergreifend Aufgaben verteilen. In Abbildung 6.7 sehen Sie eine personenbezogene Arbeitsbelastungs-Tabelle, die zeigt, wie viele Stunden jedes einzelne Mitglied Ihrer Gruppe in einem Monat insgesamt arbeitet.

Die notwendigen Ressourcen sollen zur Verfügung stehen - Projektmanagement Methoden23
Abbildung 6.7: Mit personenbezogenen Arbeitsbelastungstabellen den Arbeitsaufwand für mehrere Projekte gleichzeitig planen

Angenommen, Sie sollen im Januar, Februar und März an drei verschiedenen Projekten arbeiten. Sehen wir uns einmal Ihre derzeitigen Pläne für den Februar an. Sie sind bereits für die Projekte A, B und C mit 40, 20 oder 40 Personalstunden eingesetzt. Wenn jemand von Ihnen verlangt, dass Sie im Februar 80 Personalstunden in Projekt D investieren sollen, haben Sie mehrere Möglichkeiten:
✓ Wenn Sie davon ausgehen, dass Ihnen insgesamt 160 Personalstunden in diesem Monat zur Verfügung stehen, können Sie problemlos 60 Personalstunden in Projekt L) investieren.
✓ Wenn die restlichen 20 Stunden aber nicht zur Verfügung stehen, können Sie folgendermaßen vorgehen:
• sich jemanden suchen, der im Februar 20 Personalstunden Ihrer Projekte A, B oder C übernimmt
• einen Teil Ihrer Arbeit an diesen Projekten auf den Januar oder März verlegen
• Überstunden machen
Die notwendigen Ressourcen sollen zur Verfügung stehen - Projektmanagement Methoden22
Abbildung 6.6: Beispiel einer zusammengefassten, personenbezogenen ,Arbeitsbelastungstabelle
Festlegen, Wen Sie Wann in Welchem Umfang benötigen

Die projektübergreifende Aufgabenverteilung
Wenn sich Aufgaben überschneiden, kann es bei der Personal Einsatzplanung zu Konflikten kommen, unabhängig davon, ob die Aufgaben alle zu einem Projekt oder zu unterschiedlichen Projekten gehören. Es ist möglicherweise schwieriger, diese Konflikte zu lösen, wenn die Aufgaben zu unterschiedlichen Projekten gehören und unterschiedliche Projektmanager verantwortlich sind, aber die Methoden, um sie zu analysieren, sind die Gleichen. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie die Techniken und Darstellungsformen aus dem vorangegangenen Abschnitt zur Lösung von Ressourcenkonflikten nutzen können, die dadurch entstehen, dass man an mehreren Projekten gleichzeitig arbeitet. Wenn Sie für jedes einzelne Projekt personenbezogene Arbeitsbelastungstabellen und -Übersichten erstellen, können Sie mit dieser Methode auch projektübergreifend Aufgaben verteilen. In Abbildung 6.7 sehen Sie eine personenbezogene Arbeitsbelastungs-Tabelle, die zeigt, wie viele Stunden jedes einzelne Mitglied Ihrer Gruppe in einem Monat insgesamt arbeitet.

Die notwendigen Ressourcen sollen zur Verfügung stehen - Projektmanagement Methoden23
Abbildung 6.7: Mit personenbezogenen Arbeitsbelastungstabellen den Arbeitsaufwand für mehrere Projekte gleichzeitig planen

Angenommen, Sie sollen im Januar, Februar und März an drei verschiedenen Projekten arbeiten. Sehen wir uns einmal Ihre derzeitigen Pläne für den Februar an. Sie sind bereits für die Projekte A, B und C mit 40, 20 oder 40 Personalstunden eingesetzt. Wenn jemand von Ihnen verlangt, dass Sie im Februar 80 Personalstunden in Projekt D investieren sollen, haben Sie mehrere Möglichkeiten:
✓ Wenn Sie davon ausgehen, dass Ihnen insgesamt 160 Personalstunden in diesem Monat zur Verfügung stehen, können Sie problemlos 60 Personalstunden in Projekt L) investieren.
✓ Wenn die restlichen 20 Stunden aber nicht zur Verfügung stehen, können Sie folgendermaßen vorgehen:
• sich jemanden suchen, der im Februar 20 Personalstunden Ihrer Projekte A, B oder C übernimmt
• einen Teil Ihrer Arbeit an diesen Projekten auf den Januar oder März verlegen
• Überstunden machen

Einen Zeitplan entwickeln – Projektmanagement Methoden

Um den tatsächlichen Zeitplan festzulegen, müssen Sie eine Kombination aus Vorgängen, Ressourcen und Vorgangsfolgen finden, bei der die Wahrscheinlichkeit am größten ist, dass Sie die Erwartungen der Beteiligten erfüllen, und die am wenigsten riskant ist. Dieser Abschnitt hilft Ihnen bei der Aufstellung eines Zeitplans. Außerdem werden hier ein paar Stolperfallen aufgezeigt und erklärt, wie man mit Zeitproblemen umgeht.

Einen Vorläufigen Zeitplan erstellen
Nachdem Sie die Projektvorgänge detailliert ermittelt haben, gehen Sie folgendermaßen vor. um einen ersten Entwurf Ihres Zeitplans zu erstellen:
1. Ermitteln Sie die unmittelbaren Vorgänger aller Vorgänge im Projekt. Die unmittelbaren Vorgänger bestimmen die Netzplanstruktur.
2. Schätzen Sie die Dauer der einzelnen Vorgänge. Lesen Sie dazu den Abschnitt zur Einschätzung der Vorgangsdauer weiter hinten in diesem Artikel.
3. Ermitteln Sie die Endtermine für die Zwischenergebnisse und für das gesamte Projekt, die
eingehalten werden müssen. Diese legen die Kriterien fest, die Ihr Zeitplan erfüllen muss.
4. Ermitteln Sie alle Vorgänge oder Ereignisse außerhalb Ihres Projekts, die Einfluss auf die
Durchführung Ihres Projekts haben könnten. Sobald Sie diese kennen, können Sie die
entsprechenden Abhängigkeiten zwischen ihnen und Ihren Projektvorgängen und Ereignissen
ermitteln.
5. Zeichnen Sie Ihren Netzplan. Bestimmen Sie mit Hilfe Ihres Netzplans, welche Endtermine Sie mit
Ihrem Projekt ein- halten können und welche nicht.
6. Analysieren Sie Ihren Netzplan und finden Sie heraus, welches die kritischen Pfade sind und wie
lange sie dauern sowie die Pufferzeiten der nicht-kritischen Pfade. (In dem Abschnitt Einen Netzplan
richtig interpretieren weiter oben in diesem Artikel erfahren Sie weitere Informationen über kritische
und nicht-kritische Pfade.) Diese Informationen helfen Ihnen dabei zu entscheiden, welche Vorgänge
Sie wie oft überwachen wollen. Außerdem geben sie Ihnen Hinweise darüber, wie Sie wieder in Ihren
ursprünglichen Zeitplan kommen, nachdem es zu unerwarteten Verzögerungen gekommen ist.
Wenn der so ermittelte Endzeitpunkt Ihres Projekts die Zustimmung aller Beteiligten und der Auftraggeber findet, sind Sie mit der Zeitplanung fertig. Wenn man aber von Ihnen verlangt, das Projekt früher zu beenden, als im ersten Entwurf vorgesehen, fängt die eigentliche Arbeit erst richtig an.

Lassen Sie sich nicht dazu verführen, den Zeitplan nach der Backing in-Methode zu entwickeln
Keinesfalls sollten Sie Ihren Zeitplan nach der so genannten Backing A?-Methode (terminorientierte Berechnungsmethode) entwickeln, bei der Sie sich von hinten an den heutigen Tag anschleichen. Backing in bedeutet, dass man mit dem Abgabetermin des Projekts beginnt und sich rückwärts bis zum Anfang vorarbeitet, indem man die notwendigen Vorgänge ermittelt und die Dauer abschätzt, die sich schließlich zu der Zeitspanne summiert, die Sie zur Verfügung haben. Bei dieser Methode ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie den so entwickelten Zeitplan nicht einhalten, und zwar aus folgenden Gründen:
✓ Sie übersehen Vorgänge, weil Sie sich mehr auf die Einhaltung der zeitlichen Beschränkungen konzentrieren als darauf, alle notwendigen Arbeiten zu ermitteln.
✓ Ihre zeitlichen Einschätzungen basieren eher auf der Annahme, welche Zeitspanne Sie für die einzelnen Vorgänge einplanen wollen, als darauf, wie viel Zeit sie tatsächlich in Anspruch nehmen.
✓ Die so ermittelte Reihenfolge, in der die Vorgänge abgearbeitet werden sollen, ist möglicherweise nicht optimal.

Vor einiger Zeit überprüfte ich den Zeitplan, den eine Kollegin für ein Projekt aufgestellt hatte, und stellte fest, dass sie für die Überarbeitung und Genehmigung ihres Abschlussberichts eine Woche eingeplant hatte. Als ich sie fragte, ob diese Einschätzung realistisch sei, entgegnete sie, dass sie das ganz bestimmt nicht sei, dass sie diesen Zeitrahmen aber ansetzen musste, damit der gesamte Projektplan funktionierte. Mit anderen Worten, sie wählte die Zeitangaben so, dass sie zusammengerechnet den Zeitrahmen ergaben, den sie einhalten wollte, und nicht den Zeitrahmen, von dem sie glaubte, ihn realistisch einhalten zu können.

Festgelegte Zeitvorgaben einhalten
Sie müssen eine Möglichkeit finden. Ihr Projekt in weniger als der ursprünglich eingeplanten Zeit zu beenden. Sie haben jetzt folgende Möglichkeiten für alle Vorgänge auf den kritischen Pfaden:
✓ Die ursprünglichen Zeitschätzungen prüfen.
• Achten Sie darauf, ob die Tätigkeiten detailliert genug beschrieben sind.
• Falls vergangene Projekte als Grundlage für die Einschätzung der Vorgangsdauer dienten, prüfen Sie noch einmal, ob alle Aspekte Ihrer jetzigen Situation dieselben sind wie bei dem anderen Projekt, auf dem Ihre Schätzungen basieren.
• Bitten Sie andere Experten, Ihre Schätzungen zu überprüfen und zu bestätigen.
• Bitten Sie diejenigen, die die Tätigkeiten durchführen sollen. Ihre Schätzungen zu prüfen und zu bestätigen.
✓ Mehr qualifiziertes Personal einsetzen. Manchmal können erfahrenere Mitarbeiter Aufgaben schneller erledigen. Natürlich kann der Einsatz von qualifizierterem Personal mehr kosten. Außerdem sind Sie in Ihrer Firma möglicherweise nicht der einzige, der diese Leute gerne einsetzen würde, also sind sie vielleicht nicht beliebig verfügbar.

✓ Unterschiedliche Strategien zur Durchführung der Vorgänge durchdenken. Wenn Sie beispielsweise alles intern abarbeiten wollten, können Sie jetzt überlegen, ob Sie Aufträge nach außen vergeben. Oder, falls Sie geplant hatten, Aufträge nach außen zu vergeben, könnten Sie sie jetzt intern erledigen lassen.
✓ Überlegen Sie, ob Sie per Fast Tracking bestimmte Vorgänge aus dem kritischen Pfad herauslösen können, indem Sie sie parallel mit einem oder mehreren anderen Vorgängen auf dem kritischen Pfad bearbeiten. Durch Fast Tracking können Sie die noch erforderliche Zeit, die Sie für die Umsetzung der noch auf diesem Pfad liegenden Aufgaben benötigen, verkürzen und ihn so möglicherweise zu einem nicht-kritischen machen.

Als Fast Tracking (paralleles Arbeiten) bezeichnet man die Durchführung von zwei oder mehr Vorgängen gleichzeitig, um die Gesamtprojektzeit zu verringern. Auch wenn es manchmal möglich ist, ein Projekt auf diese Weise zu beschleunigen, so steigt auch das Risiko, dass bestimmte Arbeiten noch einmal gemacht werden müssen. Wenn Sie Möglichkeiten gefunden haben, die Länge von kritischen Pfaden zu verkürzen, behalten Sie die Pfade im Auge, die nicht-kritisch sind, um sicherzustellen, dass diese nicht zu kritischen Pfaden werden. Falls einer oder mehrere kritisch geworden sind, gehen Sie genauso vor, um deren Länge zu reduzieren.

Die Motivation der Mitarbeiter erhöhen – Projektmanagement Methoden

Effiziente Abläufe und reibungslose Arbeitsbeziehungen bieten das richtige Umfeld für erfolgreiche Projekte. Wenn Sie in Ihrem Team Mitglieder haben, die sich persönlich für den Erfolg Ihres Projekts einsetzen, haben Sie die größte Chance, diesen auch wirklich zu erreichen. Als Projektmanager ist es Ihre Hauptaufgabe, alle beteiligten Personen zu motivieren und dazu zu bringen, die übernommenen Aufgaben mit vollem Einsatz zu erledigen. Motivation ist eine persönliche Entscheidung der einzige Mensch, den Sie direkt motivieren können, sind Sie selbst. Sie können anderen die Gelegenheit geben, sich selbst zu motivieren, aber Sie können ihnen diese Entscheidung nicht abnehmen.

Vier Faktoren sorgen dafür, dass jemand sich für die Erreichung eines Ziels motiviert und motiviert bleibt:
✓ Wünschenswert: der Wert, den die Erreichung eines bestimmten Ziels hat
✓ Machbar: die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Ziel erreicht werden kann
✓ Fortschritt: Wie weit sind Sie von dem Ziel entfernt?
✓ Belohnung: die Belohnung, die Sie erhalten, wenn Sie das Ziel erreichen
Wenn Ihr Projekt in allen vier Bereichen den beruflichen und persönlichen Interessen Ihrer Projektmitarbeiter dient, stärkt das deren Bereitschaft sich für einen erfolgreichen Projektverlauf einzusetzen.

Den Nutzen des Projekts heraussteilen und so die Einsatzbereitschaft erhöhen
Es gibt zwar Leute, die sich für eine Sache einsetzen, weil man es ihnen befiehlt, aber das Engagement ist viel größer, wenn man für sich selbst einen Vorteil erkennt. Wenn Sie mit Ihrem Team über die Vorteile des Projekts sprechen, denken Sie auch an solche Dinge wie die folgenden, die für Ihr Unternehmen, seine Mitarbeiter und Klienten wichtig sind:
✓ verbesserter Produkt- und Kundenservice
✓ mehr Umsatz
✓ höhere Produktivität
✓ eine bessere Arbeitsatmosphäre

Denken Sie auch an die Vorteile, die die Teammitglieder persönlich haben, wie:
✓ neue Fähigkeiten erlernen und mehr Wissen erwerben
✓ in einer angenehmen Arbeitsatmosphäre arbeiten
✓ die Geschäftskontakte ausdehnen
✓ Aufstiegschancen verbessern

Wenn Sie den Menschen helfen zu erkennen, welchen persönlichen Vorteil ihnen die Teilnahme an dem Projekt bringt, erhöhen Sie deren Einsatzbereitschaft für das Projekt und somit die Chancen, dass das Projekt erfolgreich umgesetzt wird. Immer wieder stoße ich auf Menschen, die mich daran erinnern, dass ihre Mitarbeiter Geld dafür bekommen, dass sie ihre Aufgaben erledigen. Diese Menschen sind der Meinung, dass sie sich deshalb keine Gedanken darüber zu machen brauchen, ob ihre Mitarbeiter der Meinung sind, dass sie persönlich von einem Projekt profitieren. Soweit es sie betrifft, tun ihre Mitarbeiter ihre Arbeit, weil sie am Monatsende ihr Gehalt bekommen wollen.

Wenn man sich in dieser Weise auf die Belohnungsmacht verlässt, ermutigt man die Mitarbeiter aber leider nur dazu, sich nur so weit anzustrengen, dass sie jeden Monat ihr Gehalt bekommen, aber man motiviert sie dadurch nicht zu Höchstleistungen. Ich will damit nicht sagen, dass Sie sich bei der Planung und Durchführung eines Projekts darauf konzentrieren sollten, welchen Nutzen die Teammitglieder daraus ziehen können. Aber auf jeden Fall sind die Menschen wesentlich engagierter, wenn sie der Meinung sind, dass sie persönliche Ziele erreichen und gleichzeitig ihrem Unternehmen helfen, seine Ziele zu erreichen.

Sie können Ihren Teammitgliedern helfen, den Nutzen, den Ihr Projekt für das Unternehmen mit sich bringt, zu erkennen und anzustreben, indem Sie:
✓ erklären, welche Situation zur Initiierung des Projekts geführt hat
✓ die wichtigsten Initiatoren des Projekts suchen und herausfinden, was sie mit dem Projekt erreichen wollen (in Artikel 3 finden Sie eine Definition zu den Drivern Ihres Projekts)
✓ die Teammitglieder dazu ermutigen, über die erwarteten Vorteile zu diskutieren und deren Wert anzuerkennen
Sie können Ihren Teammitgliedern dabei helfen, ihre persönlichen Vorteile durch das Projekt zu erkennen, indem Sie:
✓ mit ihnen ihre persönlichen Interessen und beruflichen Ziele diskutieren und diese Bestrebungen mit dem Projekt in Verbindung bringen
✓ mit ihnen über bereits beendete Projekte sprechen, die ihnen Spaß gemacht haben, und deutlich machen, warum es ihnen so viel Spats gemacht hat
✓ einige der Vorteile Herausstellen, von denen Sie und andere hoffen, sie mit dem Projekt realisieren zu können

Die Machbarkeit demonstrieren und so das Durchhaltevermögen stärken
Ein Projekt ist dann machbar. wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie eine Chance haben, es zu vollenden. Egal, wie wünschenswert ein Projekt sein mag. wenn Sie der Meinung sind, dass es nicht machbar ist. werden Sie sich nicht besonders dafür engagieren. Der Erfolg muss nicht garantiert sein, aber man muss daran glauben, dass man eine Chance hat. Machbarkeit ist natürlich eine subjektive Einschätzung. Was dem einen unmöglich erscheint, erscheint dem anderen vielleicht durchaus machbar. Die Einschätzung der Machbarkeit kann zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung werden (Self-fulfilling Prophecy). Wenn Sie der Meinung sind, dass eine Aufgabe machbar ist, werden Sie sich anstrengen, diese Aufgabe zu lösen, und wenn Sie auf Probleme stoßen, versuchen Sie. diese zu lösen. Wenn Sie aber in Wirklichkeit der Meinung sind, dass Sie überhaupt keine Erfolgschancen haben, geben Sie bei der ersten Schwierigkeit auf. Auftauchende Probleme bestätigen dann lediglich, was Sie schon wussten – dass das Projekt von Anfang an zu tu Scheitern verurteilt war. Wenn Sie erst aufgegeben haben, haben Sie auch keine Chance mehr auf Erfolg. Und Ihre anfängliche Meinung, dass das Projekt nicht machbar sei, wurde zu einer selbst erfüllenden Prophezeiung!
Helfen Sie den Beteiligten, an die Machbarkeit zu glauben, indem Sie mit ihnen gemeinsam erarbeiten, was dabei herauskommt, wann und wie die Ergebnisse erreicht werden.

Denken Sie dabei vor allem an Folgendes:
✓ Beziehen Sie die Teammitglieder in den Planungsprozess mit ein.
✓ Ermuntern Sie sie dazu, mögliche Bedenken zu äußern, damit Sie sie analysieren und Pläne machen können, um diesen Bedenken zu begegnen.
✓ Erklären Sie, warum Sie der Meinung sind, dass Ihre Ziele erreichbar und Ihre Pläne realistisch sind.
✓ Erstellen Sie Pläne für das Risikomanagement .

Teammitglieder darüber informieren, wie es läuft
Wenn die Beteiligten den Wert eines Projekts erkennen und an die Machbarkeit glauben, sind sie zunächst einmal sehr motiviert. Wenn das Projekt jedoch länger als ein paar Wochen dauert, verblasst die anfängliche Motivation, wenn sie nicht ständig wieder verstärkt wird. Aus zwei Gründen ist es wichtig, dass die Teammitglieder wissen, wo sie stehen: Jeder Meilenstein, der erreicht wird, bringt persönliche Befriedigung.

✓ Indem Sie Erfolge anerkennen, wissen Ihre Teammitglieder, dass sie auf dem richtigen Weg sind.
✓ Die Erreichung von Zwischenschritten verstärkt das Gefühl, das Gesamtziel erreichen zu können.
Kennen Sie ein Projekt, das über 12 Monate läuft und wo die Meilensteine erst im 11. und 12. Monat erreicht werden? Was glauben Sie, wann sich die Beteiligten in einem solchen Projekt richtig ins Zeug legen werden? – In den Monaten 10, 11 und 12, falls sie dann noch dabei sind, richtig?

Sorgen Sie dafür, dass alle Beteiligten während der gesamten Projektlaufzeit Spaß haben, indem Sie Folgendes tun:
✓ Bauen Sie in Ihren Plan wichtige Zwischenziele, die so genannten Meilensteine, ein.
✓ Schätzen Sie immer wieder ab, wo die Teammitglieder stehen.
✓ Reden Sie regelmäßig mit den Teammitgliedern über ihre Leistungen und Erfolge.
✓ Betonen Sie immer wieder, welchen Nutzen alle daraus ziehen, wenn das Projekt erfolgreich zu Ende geführt wird.

Gute Arbeit belohnen
Wenn Sie am Ende eines Projekts die Teammitglieder für ihren Einsatz und ihre Erfolge belohnen, bestätigen Sie damit, dass sie die gewünschten Ergebnisse erzielt und die Ansprüche der Auftraggeber erfüllt haben und dass die anderen Teammitglieder und der Projektmanager ihren Beitrag erkennen und schätzen. Diese Anerkennung wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sie bereitwillig an weiteren Projekten teilnehmen.
Belohnungen können ganz unterschiedlich erfolgen:
✓ Sie reden mit der Person und danken ihr für ihre Hilfe.
✓ Sie drücken Ihre Wertschätzung in einer E-Mail an die Person aus.
✓ Sie drücken Ihre Wertschätzung in einer schriftlichen Mitteilung an den Vorgesetzten der Person aus.
✓ Sie sorgen dafür, dass ein formelles Lob in die Beurteilung der Person aufgenommen wird.
✓ Sie schlagen die Person für eine Aufgabe vor. die die Person gerne übernehmen möchte.
✓ Sie schlagen die Person für eine Bonuszahlung vor.
✓ Sie laden die Person zum Essen ein.

Anstatt zu raten, wie die betreffende Person gerne belohnt werden möchte, fragen Sie sie doch direkt.
Gehen Sie folgendermaßen vor, um möglichst effektiv zu belohnen:
✓ Achten Sie darauf, dass das Loh und die Anerkennung wirklich aufrichtig und ernst gemeint sind.
✓ Erwähnen Sie, wofür genau Sie sich bedanken.
Wenn Sie belohnen, berücksichtigen Sie den Stil und die Vorlieben der betreffenden Person:
• Manche Menschen werden gerne vor den Kollegen gelobt, während andere lieber unter vier Augen gelobt werden.
• Manche Menschen mögen lieber ganz individuell gelobt werden, während andere lieber möchten, dass das gesamte Team eine Belohnung erhält.

Die erforderliche Zeit reduzieren – Projektmanagement Methoden

Wenn Ihr ursprünglicher Zeitplan den Anforderungen nicht genügt, überarbeiten Sie Ihren Netzplan, um die Länge der kritischen Pfade in Ihrem Projekt zu verkürzen. Wie könnte man diese Verfahren bei Ihrem Picknick einsetzen? In Abbildung 5.6 sehen Sie Ihren ursprünglichen, 57 Minuten dauernden Plan. Wenn Sie damit leben können, nach 57 Minuten am See anzukommen, sind Sie mit Ihrer Analyse fertig. Aber stellen Sie sich vor. Sie und Ihre Freundin beschließen, dass Sie den See innerhalb von 45 Minuten, nachdem Sie am Samstagmorgen gestartet sind, erreichen müssen. Wie können Sie Ihren ursprünglichen Plan so ändern, dass Sie 12 Minuten einsparen? Sie könnten versuchen, die geschätzte Fahrtzeit von 30 Minuten auf 18 Minuten zu reduzieren, und einfach etwas schneller fahren.

Leider funktioniert das nicht, wenn Sie wirklich der Meinung sind, dass die Fahrt 30 Minuten dauert! Denken Sie daran, dass Ihr Plan einen Ablauf darstellt, von dem Sie der Meinung sind, dass er funktionieren kann (auch wenn es keine Garantie dafür gibt). Wenn Sie mit 160 km/h über Sandwege fahren müssen, um den See in 18 Minuten zu erreichen, wird die Reduzierung der Fahrtzeit auf 18 Minuten nicht funktionieren. (Allerdings bietet sich Ihnen eine hervorragende Gelegenheit, mal wieder einen Strafzettel wegen zu schnellen Fahrens zu bekommen.) Um einen realistischen Plan zu entwickeln, wie Sie Ihren Zeitplan verkürzen können, gehen Sie folgendermaßen vor:
1. Einen kritischen Pfad suchen und die Dauer so lange reduzieren, bis ein zweiter Pfad kritisch wird.
2. Die beiden kritischen Pfade um dieselbe Zeitdauer kürzen, bis ein dritter Pfad kritisch wird.
3. Alle drei Pfade um dieselbe Zeitdauer kürzen, bis ein vierter Pfad kritisch wird und so weiter.

Vorgänge gleichzeitig abarbeiten
Eine Möglichkeit, die Länge eines Pfades zu verkürzen, besteht darin, einen oder mehrere Vorgänge aus dem Pfad zu entfernen und sie parallel zu den übrigen Vorgängen abzuarbeiten. Allerdings muss man schon ein bisschen kreativ sein, um einen Plan zu entwerfen, der sowohl Zeit spart als auch eine Chance hat, zu funktionieren. Nehmen wir das Picknickbeispiel in Tabelle 5.4. Angenommen, es gibt einen Geldautomaten an der Tankstelle. Wenn Sie bei einer Tankstelle halten, die auch einen Geldautomaten hat, können Sie während des Tankvorgangs Geld holen. Wenn Sie so vorgehen, können Sie Vorgang 2 und 6 gleichzeitig durchführen und brauchen dafür nur zehn statt 15 Minuten, wie in Abbildung 5.6 dargestellt. Auf den ersten Blick sieht es so aus. als könnten Sie mit dieser Änderung die Gesamtzeit auf 52 Minuten reduzieren.

Aber sehen Sie noch einmal genauer hin. Beide Vorgänge befinden sich nicht auf dem kritischen Pfad. Es nützt Ihnen also gar nichts, die Zeitspanne für diese Vorgänge zu reduzieren, weil das überhaupt keinen Einfluss auf die gesamte Projektdauer hat. (Falls Sie geglaubt haben, auf diese Weise fünf Minuten zu gewinnen, sodass Sie Ihrer Freundin bei der Vorbereitung der Ei-Brote helfen können, denken Sie daran, dass Sie sich für dieses Beispiel darauf verständigt hatten, dass Sie bei den einzelnen Vorgängen nicht die Rollen tauschen dürfen.) Okay, jetzt zurück zum Zeichenbrett. Beginnen Sie mit der 57-Minuten-Lösung und denken Sie daran, dass Sie die Länge des kritischen Pfades verringern müssen, wenn Sie Zeit sparen wollen. Hier noch eine Idee: Sie und Ihre Freundin befinden sich beide im Auto, während Sie zum See fahren, aber nur einer von Ihnen fährt das Auto, während der andere lediglich daneben sitzt.

Sie könnten sich anbieten, zu fahren, und Ihre Freundin könnte die Zutaten für die Ei- Brote ins Auto laden und die Brote während der Fahrt schmieren. Das würde den kritischen Pfad um zehn Minuten kürzen. Wirklich? Das Diagramm in Abbildung 5.6 zeigt, dass der obere Pfad, der aus den Vorgängen 2 und 6 besteht. 15 Minuten und der untere Pfad, der aus den Vorgängen 7 und 3 besteht, 20 Minuten dauert. Da der untere Pfad der kritische ist, bringt eine Ersparnis von fünf Minuten im unteren Pfad eine Zeitersparnis von fünf Minuten in der gesamten Projektdauer. Dann haben Sie zwei kritische Pfade, die beide 15 Minuten dauern. Wenn Sie die zusätzlichen fünf Minuten vom unteren Pfad entfernen, spart das für die gesamte Projektdauer keine einzige Minute, da der obere Pfad noch immer 15 Minuten dauert. Allerdings gewinnen Sie fünf Minuten Pufferzeit für den unteren Pfad.

Die erforderliche Zeit reduzieren15
Abbildung 5.7: Brote schmieren auf der Fahrt zum See

In Abbildung 5.7 sehen Sie diese Änderung Ihres Netzplans. Und jetzt sollten Sie noch einmal die Variante durchdenken, bei der Sie während des Tankens Geld aus dem Geldautomaten holen. In diesem Fall sparen Sie fünf Minuten, da der obere Pfad nun kritisch ist. Und schließlich können Sie überlegen, zu welchem See Sie fahren wollen und gleichzeitig das Auto beladen, was Ihnen weitere zwei Minuten spart. Die endgültige 45-Minuten-Lösung ist in Abbildung 5.8 dargestellt.

Die erforderliche Zeit reduzieren16
Abbildung 5.8: In 45 Minuten zum Picknick am See kommen

Stellen Sie sich eine Situation vor. in der Sie mehrere Vorgänge beenden müssen, bevor Sie mehrere neue Vorgänge beginnen können. Stellen Sie diesen Sachverhalt in Ihrem Netzplan so dar, indem Sie ein Ereignis festlegen, das die Beendigung der zwei oder mehr Vorgänge darstellt, und zeichnen Sie Pfeile von diesen Vorgängen zu dem Ereignis. Dann zeichnen Sie Pfeile von diesem Ereignis zu den anderen Vorgängen, die dann beginnen können (siehe Abbildung 5.8). Wenn Sie die Vorgänge Geld holen, Tanken und Eier kochen durchgeführt haben, können Sie die Vorgänge Auto beladen und Für einen See entscheiden durchführen. Für die Darstellung dieser Vorgänge zeichnen Sie von jedem der drei ersten Vorgänge einen Pfeil zu einem neu definierten Ereignis Bereit, das Auto zu beladen und zeichnen dann Pfeile von diesem Ereignis zu den Vorgängen Auto beladen und Für einen See entscheiden.

Wenn Sie langsam das Gefühl bekommen, die Sache wird kompliziert, dann haben Sie Recht. Die Verkürzung von Vorgängen gibt es nicht kostenlos:
✓ Gestiegene Planungszeit: Sie müssen sämtliche Vorgänge und deren Beziehungen zueinander genau aufzeichnen; Fehler können Sie sich hier nicht leisten.
✓ Gestiegenes Risiko: Die Liste mit den Annahmen wird länger und die Wahrscheinlichkeit steigt, dass eine oder mehrere der Annahmen nicht zutreffen. In unserem Picknick-am-See-Beispiel sind Sie für die 45-Minuten-Lösung von folgenden Annahmen ausgegangen:
✓ Sie müssen an der Tankstelle, wenn Sie dort um kurz nach 8 Öhr eintreffen, nicht warten, – bevor eine Zapfsäule frei wird.
✓ Sie müssen an der Kasse nicht warten.
✓ Der Geldautomat ist frei und funktionsfähig.
✓ Sie und Ihre Freundin können das Auto beladen und gemeinsam die Entscheidung fällen, ohne dass Sie in Streit geraten, den Sie erst nach einer Stunde beilegen können.
✓ Ihre Freundin kann während der Fahr! im Auto die Brote schmieren, ohne dabei die Sitze zu ruinieren.

Bei der Festlegung von Annahmen haben Sie aber zwei Möglichkeiten: Sie können entweder Schritte unternehmen, die dazu beitragen, dass die Annahmen mit größerer Wahrscheinlichkeit eintreten, oder Sie können Ausweichpläne für den Fall machen, dass die Annahmen nicht eintreten. Sehen wir uns die Annahme, am Samstagmorgen um kurz nach 8 Uhr sofort eine freie Zapfsäule zu finden, einmal näher an. Zunächst einmal könnte man bei der Tankstelle anrufen und fragen, ob die Annahme realistisch ist. Wenn Ihnen der Tankwart mitteilt, dass die Tankstelle am Samstagmorgen immer besonders voll ist und er keine Ahnung hat, wie lange Sie warten müssen, können Sie ihn fragen, ob die Sache anders aussähe, wenn Sie ihm 200 Euro bezahlen. Daraufhin verspricht er sofort, die Zapfsäule von 7.55 bis 8.20 für Sie freizuhalten und dafür zu sorgen, dass Sie an der Kasse nicht zu warten brauchen. Er garantiert Ihnen, dass Sie, wenn Sie um 8 Uhr da sind, um 8.10 Uhr die Tankstelle mit einem vollen Tank und einem Lächeln auf den Lippen verlassen können. Sie haben gerade gelernt, dass man mit Geld fast jede Unsicherheit reduzieren kann, Ihre Aufgabe ist es. festzustellen, wie weit sich die Unsicherheiten reduzieren lassen und was das kostet.

Eine ganz neue Strategie entwickeln
Sie haben also einen Plan, der Sie in 45 Minuten zum See bringt. Sie haben zwar keine Garantie. dass er funktioniert, aber Sie haben zumindest eine Chance. Stellen Sie sich nun vor, Ihre Freundin teilt Ihnen mit, dass sie unbedingt in zehn Minuten und nicht erst nach 45 Minuten am See sein muss! Wahrscheinlich ist Ihre spontane Reaktion: Unmöglich! Sie merken, dass kreative Planung das Eine ist, aber wie soll man in zehn Minuten an einen See kommen, wenn die reine Fahrtzeit schon 30 Minuten beträgt? Indem Sie entschieden haben, dass es keine Möglichkeit gibt, den See in zehn Minuten zu erreichen. wenn die Fahrt alleine schon 30 Minuten dauert, haben Sie gerade das Kriterium für den Projekterfolg neu definiert. Das gewünschte Ergebnis ist jetzt nicht mehr, eine Reihe von Aktivitäten durchzuführen, sondern am See anzukommen.

Die sieben Vorgänge, die Sie formuliert haben, waren okay, solange Sie trotzdem innerhalb der festgelegten Zeit den See erreichten. Aber wenn diese Vorgänge es Ihnen unmöglich machen, Ihr neues Projektziel zu erreichen, sollten Sie vielleicht die Vorgänge (in zehn Minuten am See ankommen) umformulieren. Angenommen, Sie überlegen sich andere Möglichkeiten, zum See zu kommen. Sie stellen ein paar Nachforschungen an und finden heraus, dass Sie für 1.000 Euro pro Tag einen Hubschrauber mieten können, der Sie und Ihre Freundin in zehn Minuten zum See bringt. Allerdings überlegen Sie. dass Sie beide eigentlich nur zehn Euro für den Eintritt zum Strandbad aus-geben wollten. Natürlich ist es absurd, 1.000 Euro auszugeben, nur um einen Picknickplatz zu erreichen, der zehn Euro kostet.

Also erzählen Sie Ihrer Freundin gar nicht erst von der Möglichkeit, einen Hubschrauber zu mieten; Sie bestätigen ihr nur noch einmal, dass es unmöglich ist. Leider wussten Sie nicht, warum Ihre Freundin unbedingt in zehn Minuten am See sein wollte. Denn erst im Nachhinein stellt sich heraus, dass sie dann ein Geschäft hätte abschließen können, bei dem sie 20.000 Euro verdient hätte. Ist es den Einsatz von 1.000 Euro wert, um 20.000 Euro zu verdienen? Klar! Aber Sie wussten nichts von den 20.000 Euro. Wenn Sie Zeitpläne aufstellen, ist es nicht Ihre Aufgabe, anderen in die Quere zu kommen und sie zu bevormunden, wenn sie die Entscheidungsträger sind. Sie sollen lediglich sämtliche möglichen Alternativen und die dazugehörigen Kosten feststellen, damit die Entscheidet* eine fundierte Entscheidung unter Einbeziehung aller Möglichkeiten treffen können.

Vorgänge unterteilen
Eine weitere Möglichkeit, Zeiten zu verkürzen, besteht häufig darin, eine Folge von Vorgängen durchzuführen, indem man sie in mehrere kleine Vorgänge unterteilt und einige davon gleichzeitig durchführt. In Abbildung 5.9 ist dargestellt, wie Ihre Freundin beim Eier kochen und Brote schmieren sieben Minuten sparen kann.

Die erforderliche Zeit reduzieren17
Abbildung 5.9: Vorgangs Zeiten durch Unterteilungen reduzieren

✓ Teilen Sie den Vorgang Eier kochen in zwei Teile.
• Vorbereitung zum Eier kochen; Topf aus dem Schrank nehmen, Eier aus dem Kühlschrank nehmen, Wasser und Eier in den Topf geben, Topf auf den Herd stellen, Platte anstellen – geschätzte Dauer: drei Minuten
• Eier in Wasser kochen: Eier in einem Topf so lange kochen, bis sie hart genug sind – geschätzte Dauer: sieben Minuten
✓ Den Vorgang Brote schmieren in zwei Teile teilen.
• Vorbereitung zum Brote schmieren: Brot. Mayonnaise. Salat und Tomaten aus dem Kühlschrank nehmen; Butterbrotpapier zum Einwickeln aus der Schublade nehmen; Brot auf das Butterbrotpapier legen; Mayonnaise, Salat und Tomaten auf das Brot legen – geschätzte Dauer: sieben Minuten
• Brote fertig schmieren: Eier aus dem Topf nehmen, Schale entfernen, in Scheiben schneiden, auf das Brot legen, Brote durchschneiden, Brote einwickeln – geschätzte Dauer: drei Minuten.
✓ Zuerst Vorbereitung zum Eier kochen; dann Eier kochen und Vorbereitung zum Brote schmieren gleichzeitig; und schließlich Brote fertig schmieren.

Sie sehen in Abbildung 5.9, dass die Gesamtdauer des Vorgangs (drei Minuten + sieben Minuten + drei Minuten) 13 Minuten dauert. Anmerkung. Die Gesamtdauer für den ursprünglichen Vorgang Eier kochen beträgt noch immer zehn Minuten (drei Minuten Vorbereitung und sieben Minuten im Wasser) und die Gesamtdauer für den ursprünglichen Vorgang Brote schmieren beträgt ebenfalls noch immer zehn Minuten (sieben Minuten für die Vorbereitung, drei Minuten für das Belegen und Einpacken). Aber indem man genau festlegt, wie die einzelnen Vorgänge ausgeführt werden sollen, kann man sie in 13 statt in 20 Minuten erledigen.