Schlagwort: projektkoordination

Nachdem Sie sämtliche an Ihrem Projekt beteiligten Personen erfasst haben, entscheiden Sie. unter welche Kategorie sie fallen und oh, wie und wann Sie sie einbeziehen wollen.
✓ Driver: Personen, die bei den Ergebnissen, die Ihr Projekt erzielen soll, ein Mitspracherecht haben. Dies sind die Personen, für die Sie Ihr Projekt durchführen.
✓ Supporter: Personen, die Ihnen bei der Durchführung des Projekts helfen. Zu den Sup- portern gehören sowohl jene, die Ihrem Projekt die Mittel zuteilen, als auch jene, die die eigentliche Arbeit machen.
✓ Beobachter: Personen, die ein Interesse an den Tätigkeiten und Ergebnissen Ihres Projekts haben. Beobachter haben kein Mitspracherecht bezüglich der Ergebnisse Ihres Projekts und sie sind nicht aktiv an der Durchführung beteiligt. Allerdings könnten sie irgendwann in der Zukunft einmal von Ihrem Projekt beeinflusst werden.

Wenn Sie die Audiences so gruppieren, können Sie leichter entscheiden, welche Informationen Sie von wem einfordern wollen und welche Sie an wen weitergeben wollen und wer in Entscheidungen eingebunden werden muss. Eine EDV-Abteilung bekommt den Auftrag, das Layout und die Inhalte eines monatlich an alle Außendienstmitarbeiterveröffentlichten Umsatzberichts zu überarbeiten. Der Leiter der Vertriebsabteilung ist Auftraggeber für dieses Projekt und genehmigt wurde es vom Leiter der EDV-Abteilung. Wenn Sie in diesem Projekt Projektmanager wären, könnten Sie das Projekt-Audience folgendermaßen gruppieren:

✓ Driver: Der Leiter der Verkaufsabteilung ist bei diesem Projekt der Driver, weil er konkrete Gründe dafür hat, dass er den Bericht überarbeiten lassen möchte: auch der Leiter der EDV-Abteilung ist ein möglicher Driver, weil er sich vielleicht durch dieses Projekt neue Erkenntnisse erhofft. Einzelne Vertriebsmitarbeiter können alle Driver sein, weil sie den überarbeiteten Bericht als Unterstützung für ihre Arbeit verwenden können.

✓ Supporter: Der Systemanalytiker, der den Bericht entwerfen soll, der Mitarbeiter der Schulungsabteilung, der die Anwender einarbeiten soll, und der Abteilungsleiter der Finanzabteilung, der die notwendigen Gelder für den Druck der überarbeiteten Handbücher für das Programm zur Verfügung stellen muss – sie alle sind in diesem Projekt Supporter.
✓ Beobachten Der Leiter des Kundendienstes, der wissen möchte, wie sich dieses Projekt auf die Chancen auswirkt, im nächsten Jahr ein Fehlererkennungsprogramm entwickeln zu lassen, ist ein potenzieller Beobachter.

Achten Sie auf Supporter, die sich wie Driver verhalten. In dem vorangegangenen Beispiel könnte der Analytiker, der für die Überarbeitung zuständig ist, versuchen, zusätzliche Daten in den Bericht einzuschmuggeln, die er für wichtig hält. Es sind aber die Driver, die entscheiden, ob zusätzliche Daten in den Bericht aufgenommen werden sollen oder nicht. Der Analytiker bestimmt lediglich, ob es möglich ist und was es kostet. Denken Sie immer daran, dass ein und dieselbe Person gleichzeitig Driver und Supporter sein kann. Der Leiter der Verkaufsabteilung gehört für das Projekt Umsatzbericht zu den Drivern. Er ist aber gleichzeitig Supporter, wenn er Mittel aus dem Budget der Verkaufsabteilung zur Verfügung stellen muss, um den Bericht überarbeiten zu lassen. Dieser Abschnitt hilft Ihnen festzulegen, wann Sie Driver, Supporter und Beobachter einbeziehen müssen und wie Sie sie regelmäßig auf dem Laufenden halten.

Entscheiden, Wann Sie Wen einbeziehen wollen
Von der ersten Idee bis zum Ende durchläuft ein Projekt die folgenden fünf Phasen (in Artikel 1 finden Sie nähere Informationen zu diesen fünf Phasen):
✓ Konzeptphase
✓ Abgrenzungsphase
✓ Startphase
✓ Durchführungsphase
✓ Abschlussphase
Je nachdem, welche Rolle sie spielen, sollten Sie Driver. Supporter und Beobachter in jeder dieser Phasen mit einbeziehen.

Einen Projekt-Champion finden
Ein Projekt-Champion ist jemand in einer hohen Position, der sich sehr stark für Ihr Projekt einsetzt; er verteidigt Ihr Projekt in Diskussionen und Meetings und unternimmt die notwendigen Schritte, um sicherzustellen, dass Ihr Projekt erfolgreich zu Ende gebracht werden kann. Sobald Sie mit Ihren Planungen beginnen, finden Sie heraus, ob es für Ihr Projekt einen Champion gibt. Wenn nicht, versuchen Sie, jemanden zu finden, der diese Rolle übernehmen kann. Ein guter Champion sollte folgende Eigenschaften haben:
✓ ausreichend Macht und Autorität, um Konflikte bezüglich Ressourcen, Zeitpläne und fachlicher
Probleme zu lösen
✓ ein ehrliches Interesse an den Ergebnissen, die Ihr Projekt liefert
✓ die Bereitschaft, auch namentlich als Verfechter des Projekts genannt zu werden

Driver
Driver sollten Sie von Anfang bis Ende einbeziehen. Es ist wichtig, sie ständig einzubinden, denn sie legen fest, was Ihr Projekt hervorbringen soll, und bewerten am Ende den Erfolg Ihres Projekts. In Tabelle 3.2 sehen Sie, wie Sie die Driver über die fünf Projektphasen einbinden.

Phase Einbindung Maßnahme
Konzept Intensiv Ermitteln Sie in dieser Phase so viele Driver wie möglich und reden Sie mit ihnen. Ihre Wünsche und ihre Einschätzung bezüglich der Machbarkeit haben großen Einfluss darauf, ob das Projekt durchgeführt werden sollte oder nicht. Wenn sich im Verlauf des Projekts weitere Driver herauskristallisieren, sprechen Sie mit ihnen die Sachverhalte durch, die zur Initiierung Ihres Projekts führten. Finden Sie heraus, welche Erwartungen diese Personen möglicherweise haben.

Phase	Einbindung	Maßnahme
Konzept	Intensiv	Ermitteln Sie in dieser Phase so viele Driver wie möglich und reden Sie mit ihnen. Ihre Wünsche und ihre Einschätzung be­züglich der Machbarkeit haben großen Einfluss darauf, ob das Projekt durchgeführt werden sollte oder nicht. Wenn sich im Verlauf des Projekts weitere Driver herauskristallisieren, spre­chen Sie mit ihnen die Sachverhalte durch, die zur Initiierung Ihres Projekts führten. Finden Sie heraus, welche Erwartungen diese Personen möglicherweise haben.
Abgrenzung	Mäßig bis intensiv	Beraten Sie sich in dieser Phase mit den Drivern, um sicherzu­gehen. dass Ihr Projekt auch wirklich alle Erwartungen erfüllen kann. Lassen Sie Ihr Projekt offiziell genehmigen, bevor Sie mit der eigentlichen Projektarbeit beginnen.

 

Phase	Einbindung	Maßnahme
Start	Mäßig	Stellen Sie dem Projektteam die Driver vor. Lassen Sie die Dri­ver erklären, welches ihre Erwartungen und Interessen sind. Dadurch betonen Sie die Bedeutung des Projekts und die Team­mitglieder bekommen eine bessere Vorstellung von dem. was vor ihnen liegt. Wenn Sie ein Treffen zwischen den Drivern und den Teammitgliedern arrangieren, vermitteln Sie den Drivern das Gefühl, das Projekt auch wirklich erfolgreich durchführen zu können.
Durchführung	Mäßig	Halten Sie die Driver über den Fortschritt auf dem Laufenden, um deren Interesse und Engagement wach zu halten. Wenn Sie auch in dieser Phase die Driver regelmäßig einbeziehen, stellen Sie sicher, dass das Projekt wirklich auf deren Erwartungen zugeschnitten ist.
Abschluss	Intensiv	Lassen Sie die Driver die Projektergebnisse beurteilen und fordern Sie Aussagen darüber, ob das Projekt die Erwartungen erfüllt hat. Nehmen Sie Empfehlungen für zukünftige ähnliche Projekte auf.

Tabelle 3.2; Die Einbindung von Drivern während der fünf Projektphasen

Supporter
Genau wie die Driver sollten Sie auch die Supporter von Anfang bis Ende in Ihr Projekt einbeziehen. Da sie diejenigen sind, die die Projektarbeit umsetzen und unterstützen, müssen sie die veränderten Anforderungen kennen, sodass sie Probleme umgehend erkennen und lösen können. Die Einbindung der Supporter verhindert, dass im Verlauf des Projekts die Motivation schwindet. In Tabelle 3.3 erfahren Sie, wie man Supporter während der fünf Projektphasen einbindet.

Phase	Einbindung	Maßnahme
Konzept	Mäßig	Lassen Sie von wichtigen Supportern beurteilen, oh die Erwartungen der Driver erfüllt werden können. Wenn später im Verlauf des Pro­jekts weitere wichtige Supporter identifiziert werden, lassen Sie sich von diesen ebenfalls die Machbarkeit bestätigen.
Abgrenzung	Intensiv	Supporter leisten den größten Beitrag für den Projektplan. Da sie die gesamte Arbeit erledigen oder ermöglichen, lassen Sie technische Details. Zeitpläne und Ressourcenpläne von Supportern ausarbeiten. Sorgen Sie außerdem dafür, dass sie sich auch offiziell zu sämtlichen aufgestellten Plänen bekennen.
Start	Intensiv	Machen Sie alle Supporter mit der geplanten Projektarbeit vertraut. Klären Sie. wie die Supporter Zusammenarbeiten sollen, um die gewünschten Projektergebnisse zu erzielen. Sorgen Sie dafür, dass die Supporter Kommunikationswege, Konfliktlosungsmethoden und Entscheidungsprozesse festlegen.
Phase	Einbindung	Maßnahme
Durchführung	Intensiv	Schon laut Definition sind Supporter diejenigen, die in dieser Phase die Arbeit machen. Halten Sie sie ständig über den Projektfortschritt auf dem Laufenden und ermutigen Sie sie. mögliche Engpässe zu identifizieren, und entwickeln Sie mit ihnen gemeinsam Lösungsmöglichkeiten für diese Probleme.
Abschluss	Intensiv	Sorgen Sie dafür, dass die Supporter ihre jeweiligen Tätigkeiten zum Abschluss bringen. Informieren Sie sie darüber, welche Ergebnisse erzielt wurden, und würdigen Sie ihre Rolle bei diesen Erfolgen. No­tieren Sie mögliche Vorschläge, wie man zukünftige Projekte noch besser durchführen könnte.

Tabelle 3.3: Die Einbindung von Supportern während der fünf Projektphasen

Beobachter
Legen Sie fest, welchem Beobachter Sie Informationen über Ihr Projekt zukommen lassen wollen. Beziehen Sie sie während der gesamten Projektdauer kontinuierlich, aber so wenig wie möglich ein, denn sie werden Ihnen weder sagen, was gemacht werden sollte, noch werden sie Ihnen dabei helfen. In Tabelle 3.4 erfahren Sie, wie Sie Beobachter einbinden.

 

Phase	Einbindung	Maßnahme
Konzept	Minimal	Informieren Sie die Beobachter darüber, dass es Ihr Projekt gibt und was dabei herauskommen soll.
Abgrenzung	Minimal	Informieren Sie die Beobachter über geplante Ergebnisse und Zeitpläne.
Start	Minimal	Sagen Sie den Beobachtern, dass Ihr Projekt begonnen hat, und teilen Sie ihnen die Termine für Zwischenergebnisse und Meilensteine mit.
Durchführung	Minimal	Informieren Sie die Beobachter über wichtige Zwischenergebnisse.
Abschluss	Minimal	Wenn das Projekt abgeschlossen ist, informieren Sie die Beobachter über die Projektprodukte und Ergebnisse.

Tabelle 3.4: Die Einbindung von Beobachtern während der fünf Projektphasen

Unterschiedliche Methoden der Einbindung
Für den Projekterfolg ist es ganz wichtig, dass Sie Driver. Supporter und Beobachter über den Projektstand informieren. Mit der richtigen Methode können Sie das Interesse an Ihrem Projekt aufrechterhalten und die Beteiligten dazu ermutigen. Ihre Arbeit aktiv zu unterstützen. Folgende Methoden helfen Ihnen, Ihre Projektbeteiligten während der gesamten Projektdauer auf dem Laufenden zu halten:
✓ Gespräche unter vier Augen: Offizielle und informelle Gespräche mit einem oder zwei anderen Gesprächspartnern. Gespräche unter vier (oder sechs) Augen sind vor allem dann nützlich, wenn man besondere Probleme mit einer kleinen Gruppe von Personen besprechen und klären möchte.
✓ Gruppen-Meetings: Geplante Sitzungen, an denen einige oder alle Teammitglieder und eventuell andere Beteiligte teilnehmen. Kleinere Meetings sind sinnvoll, um Brainstormings zu bestimmten Projektthemen abzuhalten, die Rollenverteilung festzulegen und zu bestätigen sowie um gegenseitiges Vertrauen und Respekt aufzubauen. Größere Meetings sind nützlich, um Informationen zu präsentieren, die von allgemeinem Interesse sind.

✓ Informelle schriftliche Korrespondenz: Notizen, Memos, Briefe und E-Mails. Informelle Korrespondenz hilft Ihnen bei informellen Diskussionen und bei der Veröffentlichung wichtiger Informationen. Schriftliche Freigaben: Schriftliche Freigaben (zum Beispiel ein technisches Verfahren für die Projektarbeit oder eine förmliche Vereinbarung über ein Produkt, einen Zeitplan oder Ressourceneinsatz) dienen als Vorlage für Entscheidungen und zum Abgleich von Ergebnissen. Sie müssen Driver. Supporter und Beobachter so einbinden, dass sie Ihrem Projekt
✓ Binden Sie die Beteiligten auch dann schon sehr früh mit ein, wenn sie erst später für das Projekt wichtig werden. Geben Sie Ihrem Audience die Möglichkeit, sich an der Planungsphase zu beteiligen, auch, wenn sie erst zu einem späteren Zeitpunkt mit ihrer Arbeit beginnen. Manchmal können diese Personen Ihnen bereits im Planungsstadium Informationen geben, die ihnen ihre Arbeit später erleichtern. Zumindest können die Betreffenden schon einmal Zeit für die Arbeiten einplanen, die sie für Sie erledigen sollen.

✓ Wenn Sie Bedenken bezüglich der rechtlichen Situation haben, informieren Sie sich bei Ihrer Rechtsabteilung oder einem Anwalt. Nehmen wir an, Sie wollen eine Ausschreibung für eine bestimmte Anlage erstellen, die Sie für Ihr Projekt benötigen. Sie würden gerne wissen, ob potenzielle Anbieter diese Anlage gewöhnlich am Lager haben und wie lang die Lieferzeiten sind. Sie fürchten jedoch, dass diese Gespräche dazu führen könnten, dass potenzielle Ausschreibungsteilnehmer, die Sie nicht befragt haben, verärgert sind, dass sie nicht bereits im Vorfeld über die Ausschreibung informiert wurden. Anstatt diese wichtigen Beteiligten einfach zu ignorieren, sollten Sie in Ihrer Einkaufs- oder Rechtsabteilung fragen, wie man die gewünschten Informationen bekommt, ohne die Neutralität der Ausschreibung zu gefährden.
✓ Gemeinsam mit allen beteiligten Gruppen einen Plan entwickeln, wie man sowohl deren als auch Ihre Erwartungen und Interessen erfüllen kann. Stellen Sie fest, welche Informationen diese Beteiligten wünschen und oh sie der Meinung sind, dass diese Informationen notwendig sind. Legen Sie auch fest, wann Sie diese Informationen weitergeben wollen. Und Sie müssen klären, was genau Sie von diesen Beteiligten wollen, in welcher Form Sie es brauchen und wann.

✓ Stellen Sie sicher, dass Sie das WHID (Was hab’ ich davon) jedes einzelnen Beteiligten kennen. Klären Sie. welches Interesse die Beteiligten daran haben, dass Ihr Projekt erfolgreich zu Ende geführt wird. Erinnern Sie sie immer wieder daran, wie sie von Ihrem Projekt profitieren, und informieren Sie sie laufend darüber, welchen Fortschritt das Projekt in dieser Hinsicht schon gemacht hat. Weitere Informationen über den Nutzen eines Projekts für unterschiedliche Beteiligtengruppen finden Sie in Artikel 14.

Kopfzerbrechen Vermeiden – Einbindung der Personen, die auch entscheiden dürfen
Einer meiner Kunden nahm an einem Meeting teil, bei dem eine Entscheidung darüber gelallt werden sollte, in welcher Farbe die Büroräume gestrichen werden sollten. Alle Personen, die an der Renovierung beteiligt sein würden, nahmen an dieser Sitzung teil. Nach intensiven Diskussionen einigten sich alle Anwesenden darauf, die Büroräume hellgrau zu streichen. Eine Woche später informierte ein Teammitglied aus dem Facility Management die anderen darüber, dass ihr Vorgesetzter beschlossen hatte, dass die Farbe, für die sich die Gruppe entschieden hatte, zu teuer war und dass sie sich auf eine andere Farbe einigen sollten. Die gesamte Sitzung, die eine Woche zuvor stattgefunden hatte, war völlig umsonst gewesen. Jeder auf dem Meeting war davon ausgegangen, dass die anderen Anwesenden die Autorität hatten, die Entscheidung der Gruppe durchzusetzen.

Hätten Sie vorher erkannt, dass die Vertreterin des Facility Managements diese Autorität nicht hatte, hätten Sie Folgendes tun können:
✓ Sie hätten die Vertreterin des Facility Managements fragen können, nach welchen Kriterien eine Farbe ausgesucht werden sollte.
✓ Sie hätten weitere Vorschläge machen können, die die Vertreterin des Facility Managements ihrem Vorgesetzten zur Auswahl hätte vorlegen können.
✓ Sie hätten die Person einladen können, die die Entscheidungsgewalt hatte.

Sie lesen dieses Geldanlage-Portal, weil Sie ein besserer Projektmanager werden wollen. Aber bevor Sie richtig loslegen, sollten Sie einen kleinen Selbsttest durchführen, um herauszufinden, wo Ihre Stärken und wo Ihre Schwächen liegen. Indem Sie diese zehn Fragen beantworten, bekommen Sie eine Vorstellung von den Bereichen, denen Sie noch ein bisschen mehr Zeit widmen sollten, um noch effektiver zu werden. Viel Glück!

Fragen
1. Ist es Ihnen wichtiger, mit jedem gut Freund zu sein als eine Aufgabe richtig zu erledigen?
2. Arbeiten Sie gerne selbst fachlich mit oder managen Sie lieber andere bei ihrer fachlichen Arbeit?
3. Ist es Ihrer Meinung nach am besten, eine schwierige Aufgabe lieber gleich selbst zu erledigen?
4. Mögen Sie lieber Aufgaben, die vorhersehbar sind oder lieber solche, die sich ständig ändern?
5. Verbringen Sie Ihre Zeit lieber damit. Ideen zu entwickeln als diese Ideen anderen zu erklären?
6. Sind Sie gut im Umgang mit Krisen?
7. Arbeiten Sie lieber alleine oder mit anderen?
8. Sind Sie der Meinung, dass man Leute, die versprochen haben, eine Aufgabe für Sie zu erledigen,
nicht überwachen sollte?
9. Glauben Sie. dass sich jeder bei der Durchführung seiner Aufgaben selbst motivieren sollte?
10. Können Sie problemlos mit Kollegen auf allen Hierarchiestufen umgehen?

Antworten
1. Auch wenn es wichtig ist, gute Arbeitsbeziehungen aufrechtzuerhalten, muss ein Projektmanager
häufig Entscheidungen zum Wohle seines Projekts treffen, mit denen nicht jeder einverstanden sein
mag.
2. Die meisten Projektmanager haben ihren Job bekommen, weil sie fachlich besonders geeignet
waren. Wenn man aber zum Projektmanager gemacht wurde, besteht die Aufgabe darin, andere
dazu zu motivieren, fachlich hochwertige Arbeit zu leisten, anstatt sie selbst zu erledigen.
3. Es ist wichtig, dass Sie an sich selbst glauben. Die Aufgabe eines Projektmanagers besteht aber
darin, andere so weit zu fördern, dass sie selbst die Aufgaben in hoher Qualität erledigen können.
4. Der Projektmanager versucht, unerwartete Probleme und Situationen zu minimieren, indem er
flexibel plant und die zeitliche Umsetzung überwacht. Wenn aber Probleme auf- treten. muss der
Projektmanager sich ihnen umgehend widmen, um ihre Auswirkungen auf das Projekt zu minimieren.
5. Auch wenn es dem Projekt nützen kann, neue Ideen zu entwickeln, so ist es die Hauptaufgabe des
dafür zu sorgen, dass jeder sämtliche entwickelten Ideen richtig versteht.
6. Die Aufgabe des Projektmanagers ist es, einen kühlen Kopf zu bewahren, die Situation richtig zu
analysieren, die bestmöglichen Maßnahmen zu ergreifen und alle Projektmitarbeiter zu ermutigen,
ihren Teil zur Problemlösung beizutragen.
7. Selbstbewusstsein und Eigenmotivation sind für einen Projektmanager wichtige Eigenschaften.
Schlüssel zu seinem Erfolg ist aber, die Interaktion zwischen verschiedenen Fachleuten zu fördern
und zu erleichtern.
8. Auch wenn Sie meinen, dass die Anerkennung der Arbeit anderer ein wichtiger Bestandteil
Verhaltens ist. so ist es doch wichtig, dass der Projektmanager dafür sorgt, dass alle zielgerichtet
und ihnen vorlebt, wie man kooperativ mit anderen zusammenarbeitet.
9. So sollte es zwar sein, aber der Projektmanager sollte sie ermutigen, ihre Motivation durch die
Aufgaben und die damit zusammenhängenden Chancen zu schöpfen.
10. Der Projektmanager hat mit Menschen aller Hierarchiestufen zu tun, vom obersten Management
bis zur Assistentenebene, die in seinem Projekt Aufgaben ausführen.

Sie Schlüsselfaktoren erfolgreicher Projektplanung und – durchführung sind Vollständigkeit und Kontinuität. Sie müssen unbedingt alle wichtigen Informationen kennen und im Projektplan berücksichtigen. Sie dürfen während der Projektdurchführung keinen der im Plan festgehaltenen Aspekte vergessen und müssen sich mit jedem einzelnen auseinander setzen. Eine gut strukturierte Beschreibung der Projektaufgabe ist die Grundlage für die Zeit- und Ressourcenplanung, die Rollenverteilung, die Verteilung der Verantwortlichkeiten, die Aufgabenverteilung an die Teammitglieder, die Ermittlung der wichtigsten Erfolgsmaßstäbe und die Organisation des Berichtswesens. Dieses Artikel führt Sie auf den richtigen Pfad.

Wenn ich ein neues Projekt beginne, ist meine größte Sorge immer, ob ich auch alle wichtigen Tätigkeiten, die im Rahmen des Projekts erledigt werden müssen, eingeplant habe. Meine zweitgrößte Schwierigkeit besteht darin, die benötigten Ressourcen und die notwendige Zeit zur Erledigung dieser Aufgaben richtig einzuschätzen. Beide Schwierigkeiten löse ich, indem ich eine logische Struktur entwerfe, in der ich sämtliche Tätigkeiten, die zum Projekterfolg notwendig sind, festlege. Einer meiner Freunde ist ein großer Puzzlefan. Kürzlich eröffnete er mir. dass er nun wohl doch an seine Grenzen gestoßen sei. Seine Freundin hatte ihm ein 5000-Teile-Puzzle geschenkt, auf dem die USA abgebildet war. Als sie ihm das Paket überreichte, machte sie den Vorschlag, er solle doch, bevor er mit der Arbeit beginne, erst einmal prüfen, ob Teile fehlten und wenn ja, welche. Mein Freund lachte los. Er wusste, wie er die fehlenden Teile finden würde:

Er würde einfach versuchen, das Puzzle zusammenzusetzen, und falls das Bild lückenhaft wäre und kein Puzzleteil mehr übrig wäre, nun, dann wäre wohl offensichtlich, welche Teile fehlen. Wie sonst hätte er das herausfinden sollen? Ähnlich ist es Ihnen sicher schon einmal mit einem Projekt gegangen. Angenommen, Sie bekommen den Auftrag, ein Seminarprogramm zu entwickeln und zu präsentieren. Sie und ein paar Kollegen arbeiten einige Monate daran, die Inhalte festzulegen, das Unterrichtsmaterial zu entwerfen, die Dozenten auszuwählen, die Räumlichkeiten zu organisieren und die Teilnehmer einzuladen. Eine Woche vor dem ersten Seminar fragen Sie Ihre Kollegen, ob sie den Druck der Unterlagen in Auftrag gegeben hätten. Ihre Kollegen sagen, dass sie nicht daran gedacht hatten, die Materialien drucken zu lassen; Sie verkünden, dass Sie den Druck ebenfalls nicht in Auftrag gegeben haben, weil Sie davon ausgegangen waren, dass sich Ihre Kollegen um die abschließenden Details kümmern würden.

Es stellt sich heraus, dass man versäumt hatte, die Unterrichtsmaterialien drucken zu lassen, weil jeder dachte, ein anderer würde sich darum kümmern. Jetzt stehen Sie da; In einer Woche sollen die Seminare beginnen und Sie haben weder Zeit noch Geld übrig, das notwendige Material drucken zu lassen. Krisenstimmung ist angesagt! Wie hätte man diese Situation vermeiden können? Indem man in organisierter Form sämtliche notwendigen Aufgaben schon in der Planungsphase festgelegt hätte. Dann hätte man diese wichtige Aufgabe sicher nicht übersehen, sondern mit eingeplant.

In Details denken
Der wichtigste Grundsatz, den man immer im Hinterkopf haben muss, wenn man Projektarbeit beschreibt, ist, in Details zu denken! Ich .stelle fest, dass die Leute ständig unterschätzen, wie viel Zeit und Geld sie für die einzelnen Tätigkeiten benötigen, nur, weil sie es nicht schaffen, sämtliche Aufgaben, die erledigt werden müssen, von vornherein einzuplanen. Stellen Sie sich vor. Sie bekommen den Auftrag, einen Bericht über den Ablauf Ihres letzten Team-Meetings abzugeben. Ihre erste Aufgabe besteht darin, abzuschätzen, wie viel Zeit und Ressourcen Sie für diesen Bericht benötigen. Da Sie schon viele Berichte geschrieben haben, wissen Sie. dass Sie dafür ein paar Tage brauchen. Aber wie sicher sind Sie in dieser Einschätzung? Sind Sie sicher, dass Sie alle Tätigkeiten, die zum Verfassen dieses Berichts gehören, bedacht haben?

Das Zauberwort bei der Aufgabenbeschreibung ist Zergliederung. Man zerlegt eine Aufgabe einfach in ihre Einzelkomponenten. Das Schreiben eines Berichts besteht aus drei einzelnen Tätigkeiten: Einen Entwurf schreiben, den Entwurf überarbeiten und die endgültige Passung fertig stellen. Die endgültige Fassung fertig zu stellen, besteht wiederum aus zwei separaten Tätigkeiten, so genannten Teiltätigkeiten: Den endgültigen Bericht schreiben und ihn aus- drucken lassen. Um Aufgaben richtig zu unterteilen, befolgen Sie die folgenden beiden Grundregeln:
✓ Keine Lücken: Jede Aufgabe in den einzelnen Projektarbeiten muss in ihren Untereinheiten definiert werden. Keine Lücken bedeutet, dass jede Tätigkeit, die zum Verfassen eines Berichts gehört, in ihren drei Teiltätigkeiten formuliert wird. Wenn Sie der Meinung sind, dass noch mehr Tätigkeiten dazugehören, legen Sie eine weitere Unterteilung fest.
✓ Keine Überschneidungen: Dieselbe Tätigkeit kann nicht in mehr als einer Untereinheit enthalten sein. Beispielsweise kann man nicht sagen, dass zum Schreiben des Berichts gehört, dass verschiedene Leute erste Entwurfsfassungen überarbeiten müssen, wenn sämtliche Korrekturen unter dem Stichwort Überarbeitung des Entwurfs zusammengefasst sind.

Durch eine derartige Zergliederung sämtlicher Aufgaben werden Sie gezwungen, über die einzelnen Tätigkeiten nachzudenken, die vollzogen werden müssen, um die einzelnen Aufgaben zu erledigen. Auf diese Weise können Sie sicherer sein, dass Sie nicht etwas Wichtiges vergessen haben, und Sie können besser abschätzen, wie viel Zeit und welche Ressourcen notwendig sind, um Ihr Projekt zu beenden.

Hierarchisch denken
In Details zu denken, ist wichtig: genauso wichtig ist es aber, sämtliche Aufgabenpakete zu identifizieren, die für die Vollendung des Projekts notwendig sind. Wenn Sie einen wichtigen Bestandteil der Projektarbeit übersehen, können Sie nicht detailliert sein! Ihre Aufgabe ist es, umfassend und gleichzeitig detailliert zu denken. Das im vorigen Abschnitt erwähnte Puzzle-Dilemma meines Freundes bringt uns zu einer Methode, die Ihnen helfen kann, Ihr Ziel zu erreichen. Mein Freund hätte die Teile zählen können, bevor er mit dem Zusammensetzen begann, um festzustellen, ob ein Teil fehlt. Zu wissen, dass nur 4 999 Teile da sind, hilft ihm aber noch nicht, herauszufinden, welches Teil fehlt. Er braucht eine Struktur, mit der er die 5 000 Teile in kleinere Gruppen unterteilt, die er untersuchen und verstehen kann. Mein Freund könnte die Vereinigten Staaten in 50 einzelne Puzzle unterteilen, eines für jeden Bundesstaat, das jeweils aus 100 Teilen besteht.

Da er weiß, dass die USA aus 50 Bundesstaaten besteht, weiß er. dass jedes Puzzleteil in eine und nur in eine der 50 Schachteln gehört. Er könnte aber noch einen Schritt weitergehen und jeden Bundesstaat in einen nordöstlichen, einen nordwestlichen, einen südöstlichen und einen südwestlichen Teil unterteilen, die jeweils aus 25 Teilen bestehen. Dann könnte er die Anzahl der Teile in jeder Schachtel zählen, um zu sehen, ob eines fehlt. Es wäre viel einfacher festzustellen, welches Teil fehlt, wenn er wüsste, dass es in der Schachtel des nordöstlichen Teils von New Jersey fehlt, als es unter den 5.000 Teilen der gesamten USA herauszusuchen. In Abbildung 4.1 sehen Sie. wie man mit dieser Vorgehensweise eine Aufgabe in ihre Bestandteile zerlegt und die Details Ihrer Projekttätigkeiten beschreibt. Eine Projektstruktur (Work- Breakdown-Structure) ist eine strukturierte, hierarchische Darstellung aller Tätigkeiten, die im Rahmen Ihres Projekts erledigt werden müssen, und zwar so weit unterteilt, dass die Planung, die Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten und die laufende Überwachung und Kontrolle kein Problem mehr sind.

Abbildung 4.1: Fine detaillierte Projektstruktur für sämtliche Projektaufgaben entwickeln

Für die unterschiedlichen Unterteilungsstufen gibt es viele verschiedene Bezeichnungen. Die oberste Ebene wird meistens als Projekt bezeichnet, und die unterste Detaillierungsebene wird meistens als Aufgabenpaket bezeichnet. Die Ebenen dazwischen nennt man Phasen, Unterprojekte, Arbeiten, Aufgaben, Unteraufgaben, Ergebnisse. Teilergebnisse. In diesem Geldanlage-Portal bezeichne ich die oberste Ebene als Projekt, die niedrigste als Aufgabenpaket und alle anderen Ebenen dazwischen Ebene 1, Ebene 2 und so weiter. Sie sollen ein neues Schulungsprogramm für Ihr Unternehmen entwickeln und vorstellen. Entwickeln Sie Ihre Projektstruktur wie folgt:

1. Stellen Sie fest, welches die Hauptaufgaben sind.
Fragen Sie sich: Welche Hauptaufgaben umfasst das Projekt?
Und dann gehen Sie so vor: den Bedarf ermitteln
das Programm entwerfen
die Unterrichtsmaterialien entwickeln
das Programm testen
das Programm vorstellen

2. Unterteilen Sie jede dieser Hauptaufgaben in seine Komponenten.
Nehmen Sie sich eine der Hauptaufgaben vor. Angenommen, Sie haben sich für Den Bedarf ermitteln entschieden.
Fragen Sie sich: Welche wichtigen Tätigkeiten müssen durchgeführt werden, damit dieser Teil der Projektarbeit erledigt wird?
Sie stellen dann beispielsweise fest, dass Sie Folgendes tun müssen:
die Personen ermitteln, die Interesse an dem Programm haben
einige dieser Personen befragen
Unterlagen durcharbeiten, in denen die Notwendigkeit für dieses Programm dargelegt wird
in einem schriftlichen Bericht zusammenfassen, welcher Bedarf mit diesem Programm abgedeckt werden kann.

3. Teilen Sie jede dieser Aufgaben in ihre Komponenten.
Angenommen, Sie wollen mit Einige dieser Personen befragen beginnen.
Fragen Sie wieder: Welche wichtigen Teiltätigkeiten müssen durchgeführt werden, damit dieser Teil der Projektarbeit erledigt wird?
Sie legen fest, dass dafür Folgendes notwendig ist:
die Personen auswählen, die befragt werden sollen
die Fragen vorbereiten, die Sie diesen Personen stellen wollen
die Gespräche zeitlich planen
die Befragungen durchführen
die Ergebnisse der Befragungen erfassen
Aber warum wollen Sie hier schon aufhören? Sie können jede dieser fünf Tätigkeiten wiederum in feinere Detailtätigkeiten unterteilen. Und dann können Sie diese Tätigkeiten in noch detailliertere unterteilen. Wie weit sollen Sie dieses Spiel spielen? Der folgende Abschnitt gibt Ihnen einen Anhaltspunkt.

Drei Kernfragen
Es ist keinesfalls einfach zu entscheiden, wie weit man ins Detail gehen soll. Auch erfahrene Projektmanager haben manchmal Probleme sich zu entscheiden, wann es genug ist. Eine Kundin berichtete mir von einem Fall, den sie kurz zuvor erlebt hatte. Ihr Chef hatte ihr die Aufgabe übertragen, ihre Arbeit für die nächsten 12 Monate zu planen, indem sie ihre voraussichtlichen Aufgaben in 20-Minuten Intervalle teilen sollte! Sie ist eine starke Verfechterin des organisierten Projektmanagements, aber sie fragte sich doch, ob das Ganze nicht ein bisschen zu weit ging. Sie sollten Ihre Arbeit sehr detailliert beschreiben, um dadurch eine genaue Planung und ausreichende Überwachung zu ermöglichen, aber nicht so detailliert, dass die zusätzliche Zeit, die Sie in die Ausarbeitung und Einhaltung Ihrer Pläne und die Überwachung Ihres Leistungsfortschritts investieren, nicht mehr gerechtfertigt ist.

Eine Möglichkeit, festzustellen, ob eine Aufgabe detailliert genug unterteilt wurde, besteht darin, sich die folgenden drei Fragen zu stellen:
✓ Können Sie ganz genau abschätzen, welche Ressourcen Sie benötigen, um die beschriebene Aufgabe auszuführen? Zu den Ressourcen gehören Personal, Anlagen, Rohstoffe, Geld. Betriebsmittel, Informationen etc.
✓ Können Sie genau abschätzen, wie lange die Durchführung der Tätigkeit dauern wird?
✓ Wenn Sie die Tätigkeit jemand anderes übertragen müssten, könnten Sie sichersein, dass er oder sie genau wüsste, was zu tun ist?

Wenn Sie eine dieser Fragen mit Nein beantworten, unterteilen Sie die Aufgabe weiter. Wie Sie diese Fragen beantworten, hängt davon ab. wie vertraut Sie mit der zu erledigenden Aufgabe sind, wie wichtig diese Aufgabe für den gesamten Projekterfolg ist, was passieren würde, wenn bei dieser Arbeit etwas schief gehen würde, wer die Aufgabe erledigen soll, wie gut Sie diese Person kennen und so weiter. Mit anderen Worten, es hängt von Ihrer persönlichen Einschätzung ab. Wenn Sie mit der Beantwortung dieser Fragen noch Probleme haben, probieren Sie diese etwas einfachere Übung: Unterteilen Sie die Aufgabe noch weiter, wenn Sie den Eindruck haben, dass
✓ sie erheblich mehr Zeit in Anspruch nimmt als zwei Wochen
✓ sie erheblich mehr Arbeitszeit in Anspruch nimmt als 80 Stunden

Vergessen Sie nicht, dies sind nur Anhaltspunkte. Wenn Sie schätzen, dass Sie für einen Bericht eine Woche und drei Tage brauchen, dann ist das detailliert genug. Und wie ist es mit zwei Wochen und zwei Tagen? Auch das ist detailliert genug. Aber was ist, wenn Sie schätzen, dass Sie ungefähr zwei bis drei Monate brauchen, um die Anforderungen für Ihr neues Projekt zu erfüllen? Dann müssen Sie die Aufgabe weiter unterteilen, weil in diesen zwei bis drei Monaten zu viele unvorhergesehene Dinge passieren können, sodass Sie nicht mit Gewissheit abschätzen können, wie viel Zeit und Ressourcen Sie benötigen. Außerdem wird es schwierig, diese Aufgabe einer anderen Person zu übertragen.

Konkrete Arbeitsplanung mit Hilfe von Annahmen
Es kommt sicher manchmal vor, dass Sie der Meinung sind, eine bestimmte Aufgabe noch nicht ausreichend unterteilt zu haben, aber es ist unmöglich, sie detaillierter zu definieren, weil bestimmte Faktoren noch unsicher sind. Wie Sie dieses Dilemma lösen? Ganz einfach: Sie gehen von Annahmen aus! Wenn sich Ihre Annahmen rechtzeitig als falsch erweisen, können Sie Ihren Plan noch an die richtigen Informationen anpassen. Stellen Sie sich vor, Befragungen durchführen müsste noch weiter unterteilt werden, damit Sie genau abschätzen können, wie viel Zeit und welche Ressourcen Sie für die Erledigung dieser Aufgabe brauchen. Leider können Sie nicht weiter ins Detail gehen, weil Sie nicht wissen, wie viele Personen Sie befragen werden und wie viele unterschiedliche Fragenkataloge Sie durchgehen wollen.

Wenn Sie davon ausgehen, dass Sie fünf Gruppen mit jeweils sieben Personen befragen, können Sie einen konkreten Plan zur Vorbereitung und Durchführung dieser Befragung ausarbeiten. In den meisten Fällen sollten Sie mit Ihrer Annahme irgendwo im mittleren Bereich liegen. Sie können auch verschiedene Annahmen durchprüfen, um festzustellen, wie sehr Ihre Ergebnisse von den unterschiedlichen Werten abhängen. Denken Sie daran, sämtliche Annahmen schriftlich festzuhalten, damit Sie nicht vergessen. Ihren Plan entsprechend zu modifizieren, falls sich herausstellt, dass Sie mehr oder weniger als fünf Gruppen betragen werden. In Artikel 2 finden Sie weitere Informationen darüber, wie man Annahmen formuliert.

Die letzte Gliederungsstufe mit Verben formulieren
In der letzten Gliederungsstufe sollten Sie konkrete Verben verwenden, um deutlich zu machen. welche Handlung genau durchgeführt werden soll. Mit solchen klaren Aussagen sparen Sie Zeit und Ressourcen, erleichtern die Aufgabenverteilung an Teammitglieder, die Projektüberwachung und das Berichtswesen, denn sie liefern ein deutliches Bild einer Aufgabe. Die Aufgabe lautet, einen Bericht zu erstellen. Sie haben sich dazu entschieden, dieses Projekt in drei Tätigkeiten zu unterteilen: Entwurf, Überarbeitung, Endfassung. Wenn das die einzige Beschreibung ist, die Sie liefern, haben Sie nicht deutlich gemacht, ob Sie unter Entwurf alle oder einige der folgenden Tätigkeiten verstehen:
✓ Informationen für den Entwurf sammeln
✓ Länge und Formatanforderungen sowie Beschränkungen festlegen
✓ einen handschriftlichen Entwurf fertigen
✓ den Entwurf Korrektur lesen

Wenn Sie die Aufgabe mit Den Entwurf formulieren und handschriftlich notieren beschrieben hätten, wäre der geforderte Arbeitsumfang klarer gewesen. Ein paar sorgfältig gewählte Worte hätten an dieser Stelle viel gebracht.

Die Projektstruktur (Work-Breakdown-Structure) für kleine und große Projekte
Eine so genannte Work-Breakdown-Structure müssen Sie für sehr große und sehr kleine Projekte entwickeln und für alles, was dazwischen liegt. Ein Hochhaus zu bauen, ein neues Flugzeug zu entwerfen, ein neues Medikament zu entwickeln und das Informationssystem Ihres Unternehmens umzustrukturieren – all diese Projekte können in einer Projektstruktur beschrieben werden. Aber auch das Verfassen eines Berichts, die Planung und Durchführung einer Sitzung, die Koordination des jährlichen Blutspendetermins und der Umzug in neue Büroräume kann in einer solchen Projektstruktur festgehalten werden. Der Umfang der Projektstruktur für diese unterschiedlichen Projekte weicht erheblich voneinander ab, aber das hierarchische Muster, mit dem sie entwickelt werden, ist dasselbe.

Es kann vorkommen, dass Sie sich Ihre detaillierte Projektstruktur ansehen und feststellen, dass das Projekt komplexer aussieht, als es in Wirklichkeit ist. Na ja, wenn man 100 Aufgabenpakete schriftlich beschreiben soll, kann das schon ein bisschen nervig sein, mal ganz abgesehen von den 10.000 Einzeltätigkeiten, aus denen sie bestehen! Diese Komplexität ist aber die ganze Zeit über vorhanden: mit der Projektstruktur wird sie lediglich sichtbar. Tatsache ist, dass Sie dadurch, dass Sie sämtliche Aspekte der zu erledigenden Aufgaben ausformulieren, das Projekt vereinfachen. Lesen Sie den Kasten Eine Umfrage mit Hilfe einer Projektstruktur durchführen. Hier erfahren Sie, wie eine Projektstruktur Ihnen hilft, eine genauere Zeitschätzung für die Fertigstellung der Aufgabe vorzunehmen.

Wenn man nur an einer Aufgabe arbeitet, ist es relativ einfach, festzustellen, oh man überlastet ist. Nehmen wir aber einmal an. Sie planen, an mehreren Aufgaben gleichzeitig zu arbeiten, die sich zu bestimmten Zeiten zum Teil überschneiden. Dann müssen Sie entscheiden, wann Sie wie viele Stunden für welche Aufgabe aufschreiben, um herauszufinden, ob Sie überlastet sind. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie den Arbeitsaufwand für eine bestimmte Aufgabe zeitlich planen, wie man die Überlastung von Ressourcen erkennt und vermeidet.

Die erste Ressourcenverteilung planen
Um festzustellen, ob Sie alle Projektverpflichtungen erfüllen können, müssen Sie als Erstes entscheiden, wann Sie an jeder einzelnen Aufgabe arbeiten wollen. Wenn Ihr ursprünglicher Plan vorsieht, dass Sie an mehreren Aufgaben gleichzeitig arbeiten müssen, besteht der nächste Schritt darin, herauszufinden, wie groß der Arbeitsaufwand ist, um die verschiedenen Verpflichtungen zu erfüllen. Beginnen Sie Ihre Analyse, indem Sie:
✓ eine Human-Ressourcen-Matrix aufstellen
✓ für jede in der Human-Ressourcen-Matrix aufgeführte Person eine Arbeitsbelastungstabelle oder ein Arbeitsbelastungsdiagramm erstellen

Ein Arbeitsbelastungsdiagramm ist ein Balkendiagramm, das das Niveau des Arbeitsaufwands für eine bestimmte Aufgabe pro Tag, Woche oder Monat widerspiegelt. Eine Arbeitsbelastungstabelle stellt dieselben Informationen als Tabelle dar. Die grafische Darstellung macht Spitzen, Täler und Überlastungen besser deutlich, während die tabellarische Darstellung die genauen Arbeitsaufwandssummen besser zeigt. Erstellen Sie für jeden Projektmitarbeiter ein Arbeitsbelastungsdiagramm oder eine Arbeitsbelastungstabelle. Sie möchten die Aufgaben 1, 2 und 3 eines Projekts erledigen. In Tabelle 6.2 sind die Personalstunden aufgeführt, die Sie für jede Aufgabe ansetzen (bedenken Sie, dass der Auslastungsfaktor hier bereits einkalkuliert wurde)

Vorgang Aufwand (Personalstunden)
Aufgabe  1 60
Aufgabe  2 40
Aufgabe  3 30
Tabelle 6.2: Geschätzter Arbeitsaufwand für drei Tätigkeiten

Das Gantt-Diagramm in Abbildung 6.3 zeigt einen Plan, Aufgabe 1 in den Wochen 1, 2 und 3, Aufgabe 2 in den Wochen 2 und 3 und Aufgabe 3 in den Wochen 3, 4 und 5 durchzuführen. Die Tabelle zeigt, dass Aufgabe 1 drei Wochen dauert, Aufgabe 2 zwei Wochen und Aufgabe 3 drei Wochen. In Tabelle 5.2 steht, dass Sie 60 Personalstunden (50 Prozent der verfügbaren Zeit), 40 Personalstunden (50 Prozent der verfügbaren Zeit) oder 30 Personalstunden (25 Prozent der verfügbaren Zeit) für die drei Aufgaben investieren müssen. Das bedeutet, dass Sie problemlos Ihre gesamte Arbeit erledigen könnten, wenn Sie nicht an mehreren Aufgaben gleichzeitig arbeiten müssten.

Ihr ursprünglicher Plan sah jedoch vor, dass Sie in Woche 2 an den beiden Aufgaben 1 und 2 arbeiten wollten und in Woche 3 an allen drei Aufgaben. Um herauszufinden, ob Sie es schaffen können, alle drei Aufgaben nach diesem Zeitplan zu erledigen, müssen Sie folgende Entscheidung treffen: Gehen Sie zunächst davon aus, dass Sie Ihre Zeit gleichmäßig auf die Dauer jeder Aufgabe verteilen. Das bedeutet, dass Sie 20 Stunden pro Woche an Aufgabe 1 in den Wochen 1,2 und 3 arbeiten, 20 Stunden pro Woche an Aufgabe 2 in den Wochen 2 und 3 und 10 Stunden pro Woche an Aufgabe 3 in den Wochen 3, 4 und 5.

Bestimmen Sie den gesamten Arbeitsaufwand, dem Sie pro Woche in dieses Projekt investieren müssen, indem Sie die Stunden, die Sie für die einzelnen Aufgaben investieren, folgendermaßen erfassen:
✓ In Woche 1 arbeiten Sie 20 Personalstunden an Aufgabe 1, was einen Arbeitsaufwand von 20
Stunden ergibt.
✓ In Woche 2 arbeiten Sie 20 Personalstunden an Aufgabe I und 20 Personalstunden an Aufgabe 2,
was einen Arbeitsaufwand von 40 Stunden ergibt.
✓ In Woche 3 arbeiten Sie 20 Personalstunden an Aufgabe 1, 20 an Aufgabe 2 und 10 an Aufgabe 3.
was zusammen 50 Personalstunden für das Projekt ergibt.
✓ In den Wochen 4 und 5 arbeiten Sie 10 Personalstunden an Aufgabe 3, was insgesamt 10 Personalstunden für das Projekt ergibt.

Diese Verteilung ist in dem Arbeitsbelastungsdiagramm in Abbildung 6.3 dargestellt. Sie erkennen sofort, dass Sie bei dieser Planung in Woche 3 zehn Überstunden machen müssen. Wenn es Ihnen nichts ausmacht, diese Überstunden zu leisten, funktioniert Ihr Plan. Wenn nicht, müssen Sie sich eine Alternative ausdenken, mit der Sie die Arbeitsbelastung in Woche 3 reduzieren können.

Eine mögliche Überlastung der Ressourcen verhindern
Wenn Sie die Zuteilung der Arbeit für Woche 3 nicht ändern und nicht bereit sind. 10 Überstunden zu machen, dann können Sie eine oder beide Aufgaben nicht vollständig beenden, denn Sie investieren nur 80 Prozent des notwendigen Aufwands in die Aufgabe. Durch diesen niedrigeren Prozentsatz verzögert sich mindestens eine der beiden Aufgaben.
Folgende Strategien helfen Ihnen, sich nicht zu überlasten:
✓ Verteilen Sie Ihre Arbeitszeit während des gesamten Projektzeitraums nicht gleichmäßig auf die einzelnen Aufgaben. Anstatt die gleiche Anzahl der Stunden pro Woche in eine bestimmte Aufgabe zu investieren, planen Sie ein, dass Sie in einigen Wochen mehr Stunden daran arbeiten als in anderen.

Angenommen, Sie entscheiden, die Arbeitsstunden für Aufgabe 1 ungleichmäßig über den Zeitraum zu verteilen, und investieren in der ersten Woche 10 Stunden mehr und in der dritten Woche 10 Stunden weniger, wie in Tabelle 6.3 dargestellt. In Abbildung 6.4 sehen Sie, wie diese ungleichmäßige Verteilung die Arbeitsüberlastung in Woche 3 verhindert.

Zeit Aufwand (Personalstunden)
Woche 1 30
Woche 2 20
Woche 3 10
Tabelle 6.3: Geplanter Arbeitsaufwand in jeder einzelnen Woche für Aufgabe 1

✓ Nutzen Sie Pufferzeiten, die bei einzelnen Aufgaben möglicherweise auftauchen. Überlegen Sie, ob Sie eine oder mehrere Aktivitäten früher oder später durchführen können. In Abbildung 6.5 sehen Sie, wie Sie die Überstunden in der dritten Woche vermeiden, indem Sie die Pufferzeiten nutzen, die zu Aufgabe 3 gehören. Wenn Aufgabe 3 mindestens eine Pufferzeit von einer Woche aufweist, könnten Sie Ihren Arbeitsaufwand in der dritten Woche auf 40 Personalstunden reduzieren, indem Sie sowohl den Beginn als auch das Ende von Aufgabe 3 um eine Woche verschieben, (In Artikel 5 finden Sie eine detaillierte Definition und weitere Informationen zum Thema Pufferzeiten.)

Abbildung 6.4: Vermeidung einer Ressourcen-Überbelastung durch eine unterschiedliche Verteilung der Arbeitsstunden während der Aufgabendauer

✓ Übertragen Sie einen Teil der Arbeit, die Sie in Woche 3 erledigen müssen, jemand anders aus Ihrem Projektteam oder verpflichten Sie weitere Teammitglieder von einem externen Anbieter oder einem Zulieferer. Wenn Sie die 10 Personenstunden in Woche 3 einer zusätzlichen Person übertragen können, vermeiden Sie die Arbeitsüberlastung. Für jedes Teammitglied sollten Sie ein separates, personenbezogenes Arbeitsbelastungsdiagramm erstellen, so wie es in Abbildung 6.6 dargestellt ist.

Diese Übersicht hilft Ihnen
✓ festzustellen, wer zur Verfügung stehen könnte, um einen Teil der Arbeit von Mitarbeitern zu übernehmen, die überlastet sind
✓ das Personalbudget für Ihr Projekt festzulegen, indem Sie die Anzahl der Stunden, die die Teammitglieder für Ihr Projekt arbeiten, mit den gewichteten Arbeitskosten multiplizieren. Abbildung 6.5: Vermeidung einer Ressourcen-Überbelastung durch Verschiebung der Start- und Endtermine bei Aufgaben mit Pufferzeit

	Personenstunden
	Woche 1	Woche 2	Woche 3	Woche 4	Woche 5	Gesamt
Sie	20	40	50	10	10	130
Herr Wilhelm	10	20	10	30	10	80
Frau Mayer	15	10	20	10	30	85
Gesamt	45	70	80	50	50	295

Abbildung 6.6: Beispiel einer zusammengefassten, personenbezogenen ,Arbeitsbelastungstabelle
Festlegen, Wen Sie Wann in Welchem Umfang benötigen

Die projektübergreifende Aufgabenverteilung
Wenn sich Aufgaben überschneiden, kann es bei der Personal Einsatzplanung zu Konflikten kommen, unabhängig davon, ob die Aufgaben alle zu einem Projekt oder zu unterschiedlichen Projekten gehören. Es ist möglicherweise schwieriger, diese Konflikte zu lösen, wenn die Aufgaben zu unterschiedlichen Projekten gehören und unterschiedliche Projektmanager verantwortlich sind, aber die Methoden, um sie zu analysieren, sind die Gleichen. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie die Techniken und Darstellungsformen aus dem vorangegangenen Abschnitt zur Lösung von Ressourcenkonflikten nutzen können, die dadurch entstehen, dass man an mehreren Projekten gleichzeitig arbeitet. Wenn Sie für jedes einzelne Projekt personenbezogene Arbeitsbelastungstabellen und -Übersichten erstellen, können Sie mit dieser Methode auch projektübergreifend Aufgaben verteilen. In Abbildung 6.7 sehen Sie eine personenbezogene Arbeitsbelastungs-Tabelle, die zeigt, wie viele Stunden jedes einzelne Mitglied Ihrer Gruppe in einem Monat insgesamt arbeitet.

Abbildung 6.7: Mit personenbezogenen Arbeitsbelastungstabellen den Arbeitsaufwand für mehrere Projekte gleichzeitig planen

Angenommen, Sie sollen im Januar, Februar und März an drei verschiedenen Projekten arbeiten. Sehen wir uns einmal Ihre derzeitigen Pläne für den Februar an. Sie sind bereits für die Projekte A, B und C mit 40, 20 oder 40 Personalstunden eingesetzt. Wenn jemand von Ihnen verlangt, dass Sie im Februar 80 Personalstunden in Projekt D investieren sollen, haben Sie mehrere Möglichkeiten:
✓ Wenn Sie davon ausgehen, dass Ihnen insgesamt 160 Personalstunden in diesem Monat zur Verfügung stehen, können Sie problemlos 60 Personalstunden in Projekt L) investieren.
✓ Wenn die restlichen 20 Stunden aber nicht zur Verfügung stehen, können Sie folgendermaßen vorgehen:
• sich jemanden suchen, der im Februar 20 Personalstunden Ihrer Projekte A, B oder C übernimmt
• einen Teil Ihrer Arbeit an diesen Projekten auf den Januar oder März verlegen
• Überstunden machen

Abbildung 6.6: Beispiel einer zusammengefassten, personenbezogenen ,Arbeitsbelastungstabelle
Festlegen, Wen Sie Wann in Welchem Umfang benötigen

Die projektübergreifende Aufgabenverteilung
Wenn sich Aufgaben überschneiden, kann es bei der Personal Einsatzplanung zu Konflikten kommen, unabhängig davon, ob die Aufgaben alle zu einem Projekt oder zu unterschiedlichen Projekten gehören. Es ist möglicherweise schwieriger, diese Konflikte zu lösen, wenn die Aufgaben zu unterschiedlichen Projekten gehören und unterschiedliche Projektmanager verantwortlich sind, aber die Methoden, um sie zu analysieren, sind die Gleichen. In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie die Techniken und Darstellungsformen aus dem vorangegangenen Abschnitt zur Lösung von Ressourcenkonflikten nutzen können, die dadurch entstehen, dass man an mehreren Projekten gleichzeitig arbeitet. Wenn Sie für jedes einzelne Projekt personenbezogene Arbeitsbelastungstabellen und -Übersichten erstellen, können Sie mit dieser Methode auch projektübergreifend Aufgaben verteilen. In Abbildung 6.7 sehen Sie eine personenbezogene Arbeitsbelastungs-Tabelle, die zeigt, wie viele Stunden jedes einzelne Mitglied Ihrer Gruppe in einem Monat insgesamt arbeitet.

Abbildung 6.7: Mit personenbezogenen Arbeitsbelastungstabellen den Arbeitsaufwand für mehrere Projekte gleichzeitig planen

Angenommen, Sie sollen im Januar, Februar und März an drei verschiedenen Projekten arbeiten. Sehen wir uns einmal Ihre derzeitigen Pläne für den Februar an. Sie sind bereits für die Projekte A, B und C mit 40, 20 oder 40 Personalstunden eingesetzt. Wenn jemand von Ihnen verlangt, dass Sie im Februar 80 Personalstunden in Projekt D investieren sollen, haben Sie mehrere Möglichkeiten:
✓ Wenn Sie davon ausgehen, dass Ihnen insgesamt 160 Personalstunden in diesem Monat zur Verfügung stehen, können Sie problemlos 60 Personalstunden in Projekt L) investieren.
✓ Wenn die restlichen 20 Stunden aber nicht zur Verfügung stehen, können Sie folgendermaßen vorgehen:
• sich jemanden suchen, der im Februar 20 Personalstunden Ihrer Projekte A, B oder C übernimmt
• einen Teil Ihrer Arbeit an diesen Projekten auf den Januar oder März verlegen
• Überstunden machen

Um den tatsächlichen Zeitplan festzulegen, müssen Sie eine Kombination aus Vorgängen, Ressourcen und Vorgangsfolgen finden, bei der die Wahrscheinlichkeit am größten ist, dass Sie die Erwartungen der Beteiligten erfüllen, und die am wenigsten riskant ist. Dieser Abschnitt hilft Ihnen bei der Aufstellung eines Zeitplans. Außerdem werden hier ein paar Stolperfallen aufgezeigt und erklärt, wie man mit Zeitproblemen umgeht.

Einen Vorläufigen Zeitplan erstellen
Nachdem Sie die Projektvorgänge detailliert ermittelt haben, gehen Sie folgendermaßen vor. um einen ersten Entwurf Ihres Zeitplans zu erstellen:
1. Ermitteln Sie die unmittelbaren Vorgänger aller Vorgänge im Projekt. Die unmittelbaren Vorgänger bestimmen die Netzplanstruktur.
2. Schätzen Sie die Dauer der einzelnen Vorgänge. Lesen Sie dazu den Abschnitt zur Einschätzung der Vorgangsdauer weiter hinten in diesem Artikel.
3. Ermitteln Sie die Endtermine für die Zwischenergebnisse und für das gesamte Projekt, die
eingehalten werden müssen. Diese legen die Kriterien fest, die Ihr Zeitplan erfüllen muss.
4. Ermitteln Sie alle Vorgänge oder Ereignisse außerhalb Ihres Projekts, die Einfluss auf die
Durchführung Ihres Projekts haben könnten. Sobald Sie diese kennen, können Sie die
entsprechenden Abhängigkeiten zwischen ihnen und Ihren Projektvorgängen und Ereignissen
ermitteln.
5. Zeichnen Sie Ihren Netzplan. Bestimmen Sie mit Hilfe Ihres Netzplans, welche Endtermine Sie mit
Ihrem Projekt ein- halten können und welche nicht.
6. Analysieren Sie Ihren Netzplan und finden Sie heraus, welches die kritischen Pfade sind und wie
lange sie dauern sowie die Pufferzeiten der nicht-kritischen Pfade. (In dem Abschnitt Einen Netzplan
richtig interpretieren weiter oben in diesem Artikel erfahren Sie weitere Informationen über kritische
und nicht-kritische Pfade.) Diese Informationen helfen Ihnen dabei zu entscheiden, welche Vorgänge
Sie wie oft überwachen wollen. Außerdem geben sie Ihnen Hinweise darüber, wie Sie wieder in Ihren
ursprünglichen Zeitplan kommen, nachdem es zu unerwarteten Verzögerungen gekommen ist.
Wenn der so ermittelte Endzeitpunkt Ihres Projekts die Zustimmung aller Beteiligten und der Auftraggeber findet, sind Sie mit der Zeitplanung fertig. Wenn man aber von Ihnen verlangt, das Projekt früher zu beenden, als im ersten Entwurf vorgesehen, fängt die eigentliche Arbeit erst richtig an.

Lassen Sie sich nicht dazu verführen, den Zeitplan nach der Backing in-Methode zu entwickeln
Keinesfalls sollten Sie Ihren Zeitplan nach der so genannten Backing A?-Methode (terminorientierte Berechnungsmethode) entwickeln, bei der Sie sich von hinten an den heutigen Tag anschleichen. Backing in bedeutet, dass man mit dem Abgabetermin des Projekts beginnt und sich rückwärts bis zum Anfang vorarbeitet, indem man die notwendigen Vorgänge ermittelt und die Dauer abschätzt, die sich schließlich zu der Zeitspanne summiert, die Sie zur Verfügung haben. Bei dieser Methode ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie den so entwickelten Zeitplan nicht einhalten, und zwar aus folgenden Gründen:
✓ Sie übersehen Vorgänge, weil Sie sich mehr auf die Einhaltung der zeitlichen Beschränkungen konzentrieren als darauf, alle notwendigen Arbeiten zu ermitteln.
✓ Ihre zeitlichen Einschätzungen basieren eher auf der Annahme, welche Zeitspanne Sie für die einzelnen Vorgänge einplanen wollen, als darauf, wie viel Zeit sie tatsächlich in Anspruch nehmen.
✓ Die so ermittelte Reihenfolge, in der die Vorgänge abgearbeitet werden sollen, ist möglicherweise nicht optimal.

Vor einiger Zeit überprüfte ich den Zeitplan, den eine Kollegin für ein Projekt aufgestellt hatte, und stellte fest, dass sie für die Überarbeitung und Genehmigung ihres Abschlussberichts eine Woche eingeplant hatte. Als ich sie fragte, ob diese Einschätzung realistisch sei, entgegnete sie, dass sie das ganz bestimmt nicht sei, dass sie diesen Zeitrahmen aber ansetzen musste, damit der gesamte Projektplan funktionierte. Mit anderen Worten, sie wählte die Zeitangaben so, dass sie zusammengerechnet den Zeitrahmen ergaben, den sie einhalten wollte, und nicht den Zeitrahmen, von dem sie glaubte, ihn realistisch einhalten zu können.

Festgelegte Zeitvorgaben einhalten
Sie müssen eine Möglichkeit finden. Ihr Projekt in weniger als der ursprünglich eingeplanten Zeit zu beenden. Sie haben jetzt folgende Möglichkeiten für alle Vorgänge auf den kritischen Pfaden:
✓ Die ursprünglichen Zeitschätzungen prüfen.
• Achten Sie darauf, ob die Tätigkeiten detailliert genug beschrieben sind.
• Falls vergangene Projekte als Grundlage für die Einschätzung der Vorgangsdauer dienten, prüfen Sie noch einmal, ob alle Aspekte Ihrer jetzigen Situation dieselben sind wie bei dem anderen Projekt, auf dem Ihre Schätzungen basieren.
• Bitten Sie andere Experten, Ihre Schätzungen zu überprüfen und zu bestätigen.
• Bitten Sie diejenigen, die die Tätigkeiten durchführen sollen. Ihre Schätzungen zu prüfen und zu bestätigen.
✓ Mehr qualifiziertes Personal einsetzen. Manchmal können erfahrenere Mitarbeiter Aufgaben schneller erledigen. Natürlich kann der Einsatz von qualifizierterem Personal mehr kosten. Außerdem sind Sie in Ihrer Firma möglicherweise nicht der einzige, der diese Leute gerne einsetzen würde, also sind sie vielleicht nicht beliebig verfügbar.

✓ Unterschiedliche Strategien zur Durchführung der Vorgänge durchdenken. Wenn Sie beispielsweise alles intern abarbeiten wollten, können Sie jetzt überlegen, ob Sie Aufträge nach außen vergeben. Oder, falls Sie geplant hatten, Aufträge nach außen zu vergeben, könnten Sie sie jetzt intern erledigen lassen.
✓ Überlegen Sie, ob Sie per Fast Tracking bestimmte Vorgänge aus dem kritischen Pfad herauslösen können, indem Sie sie parallel mit einem oder mehreren anderen Vorgängen auf dem kritischen Pfad bearbeiten. Durch Fast Tracking können Sie die noch erforderliche Zeit, die Sie für die Umsetzung der noch auf diesem Pfad liegenden Aufgaben benötigen, verkürzen und ihn so möglicherweise zu einem nicht-kritischen machen.

Als Fast Tracking (paralleles Arbeiten) bezeichnet man die Durchführung von zwei oder mehr Vorgängen gleichzeitig, um die Gesamtprojektzeit zu verringern. Auch wenn es manchmal möglich ist, ein Projekt auf diese Weise zu beschleunigen, so steigt auch das Risiko, dass bestimmte Arbeiten noch einmal gemacht werden müssen. Wenn Sie Möglichkeiten gefunden haben, die Länge von kritischen Pfaden zu verkürzen, behalten Sie die Pfade im Auge, die nicht-kritisch sind, um sicherzustellen, dass diese nicht zu kritischen Pfaden werden. Falls einer oder mehrere kritisch geworden sind, gehen Sie genauso vor, um deren Länge zu reduzieren.

Wenn Ihr ursprünglicher Zeitplan den Anforderungen nicht genügt, überarbeiten Sie Ihren Netzplan, um die Länge der kritischen Pfade in Ihrem Projekt zu verkürzen. Wie könnte man diese Verfahren bei Ihrem Picknick einsetzen? In Abbildung 5.6 sehen Sie Ihren ursprünglichen, 57 Minuten dauernden Plan. Wenn Sie damit leben können, nach 57 Minuten am See anzukommen, sind Sie mit Ihrer Analyse fertig. Aber stellen Sie sich vor. Sie und Ihre Freundin beschließen, dass Sie den See innerhalb von 45 Minuten, nachdem Sie am Samstagmorgen gestartet sind, erreichen müssen. Wie können Sie Ihren ursprünglichen Plan so ändern, dass Sie 12 Minuten einsparen? Sie könnten versuchen, die geschätzte Fahrtzeit von 30 Minuten auf 18 Minuten zu reduzieren, und einfach etwas schneller fahren.

Leider funktioniert das nicht, wenn Sie wirklich der Meinung sind, dass die Fahrt 30 Minuten dauert! Denken Sie daran, dass Ihr Plan einen Ablauf darstellt, von dem Sie der Meinung sind, dass er funktionieren kann (auch wenn es keine Garantie dafür gibt). Wenn Sie mit 160 km/h über Sandwege fahren müssen, um den See in 18 Minuten zu erreichen, wird die Reduzierung der Fahrtzeit auf 18 Minuten nicht funktionieren. (Allerdings bietet sich Ihnen eine hervorragende Gelegenheit, mal wieder einen Strafzettel wegen zu schnellen Fahrens zu bekommen.) Um einen realistischen Plan zu entwickeln, wie Sie Ihren Zeitplan verkürzen können, gehen Sie folgendermaßen vor:
1. Einen kritischen Pfad suchen und die Dauer so lange reduzieren, bis ein zweiter Pfad kritisch wird.
2. Die beiden kritischen Pfade um dieselbe Zeitdauer kürzen, bis ein dritter Pfad kritisch wird.
3. Alle drei Pfade um dieselbe Zeitdauer kürzen, bis ein vierter Pfad kritisch wird und so weiter.

Vorgänge gleichzeitig abarbeiten
Eine Möglichkeit, die Länge eines Pfades zu verkürzen, besteht darin, einen oder mehrere Vorgänge aus dem Pfad zu entfernen und sie parallel zu den übrigen Vorgängen abzuarbeiten. Allerdings muss man schon ein bisschen kreativ sein, um einen Plan zu entwerfen, der sowohl Zeit spart als auch eine Chance hat, zu funktionieren. Nehmen wir das Picknickbeispiel in Tabelle 5.4. Angenommen, es gibt einen Geldautomaten an der Tankstelle. Wenn Sie bei einer Tankstelle halten, die auch einen Geldautomaten hat, können Sie während des Tankvorgangs Geld holen. Wenn Sie so vorgehen, können Sie Vorgang 2 und 6 gleichzeitig durchführen und brauchen dafür nur zehn statt 15 Minuten, wie in Abbildung 5.6 dargestellt. Auf den ersten Blick sieht es so aus. als könnten Sie mit dieser Änderung die Gesamtzeit auf 52 Minuten reduzieren.

Aber sehen Sie noch einmal genauer hin. Beide Vorgänge befinden sich nicht auf dem kritischen Pfad. Es nützt Ihnen also gar nichts, die Zeitspanne für diese Vorgänge zu reduzieren, weil das überhaupt keinen Einfluss auf die gesamte Projektdauer hat. (Falls Sie geglaubt haben, auf diese Weise fünf Minuten zu gewinnen, sodass Sie Ihrer Freundin bei der Vorbereitung der Ei-Brote helfen können, denken Sie daran, dass Sie sich für dieses Beispiel darauf verständigt hatten, dass Sie bei den einzelnen Vorgängen nicht die Rollen tauschen dürfen.) Okay, jetzt zurück zum Zeichenbrett. Beginnen Sie mit der 57-Minuten-Lösung und denken Sie daran, dass Sie die Länge des kritischen Pfades verringern müssen, wenn Sie Zeit sparen wollen. Hier noch eine Idee: Sie und Ihre Freundin befinden sich beide im Auto, während Sie zum See fahren, aber nur einer von Ihnen fährt das Auto, während der andere lediglich daneben sitzt.

Sie könnten sich anbieten, zu fahren, und Ihre Freundin könnte die Zutaten für die Ei- Brote ins Auto laden und die Brote während der Fahrt schmieren. Das würde den kritischen Pfad um zehn Minuten kürzen. Wirklich? Das Diagramm in Abbildung 5.6 zeigt, dass der obere Pfad, der aus den Vorgängen 2 und 6 besteht. 15 Minuten und der untere Pfad, der aus den Vorgängen 7 und 3 besteht, 20 Minuten dauert. Da der untere Pfad der kritische ist, bringt eine Ersparnis von fünf Minuten im unteren Pfad eine Zeitersparnis von fünf Minuten in der gesamten Projektdauer. Dann haben Sie zwei kritische Pfade, die beide 15 Minuten dauern. Wenn Sie die zusätzlichen fünf Minuten vom unteren Pfad entfernen, spart das für die gesamte Projektdauer keine einzige Minute, da der obere Pfad noch immer 15 Minuten dauert. Allerdings gewinnen Sie fünf Minuten Pufferzeit für den unteren Pfad.

Abbildung 5.7: Brote schmieren auf der Fahrt zum See

In Abbildung 5.7 sehen Sie diese Änderung Ihres Netzplans. Und jetzt sollten Sie noch einmal die Variante durchdenken, bei der Sie während des Tankens Geld aus dem Geldautomaten holen. In diesem Fall sparen Sie fünf Minuten, da der obere Pfad nun kritisch ist. Und schließlich können Sie überlegen, zu welchem See Sie fahren wollen und gleichzeitig das Auto beladen, was Ihnen weitere zwei Minuten spart. Die endgültige 45-Minuten-Lösung ist in Abbildung 5.8 dargestellt.

Abbildung 5.8: In 45 Minuten zum Picknick am See kommen

Stellen Sie sich eine Situation vor. in der Sie mehrere Vorgänge beenden müssen, bevor Sie mehrere neue Vorgänge beginnen können. Stellen Sie diesen Sachverhalt in Ihrem Netzplan so dar, indem Sie ein Ereignis festlegen, das die Beendigung der zwei oder mehr Vorgänge darstellt, und zeichnen Sie Pfeile von diesen Vorgängen zu dem Ereignis. Dann zeichnen Sie Pfeile von diesem Ereignis zu den anderen Vorgängen, die dann beginnen können (siehe Abbildung 5.8). Wenn Sie die Vorgänge Geld holen, Tanken und Eier kochen durchgeführt haben, können Sie die Vorgänge Auto beladen und Für einen See entscheiden durchführen. Für die Darstellung dieser Vorgänge zeichnen Sie von jedem der drei ersten Vorgänge einen Pfeil zu einem neu definierten Ereignis Bereit, das Auto zu beladen und zeichnen dann Pfeile von diesem Ereignis zu den Vorgängen Auto beladen und Für einen See entscheiden.

Wenn Sie langsam das Gefühl bekommen, die Sache wird kompliziert, dann haben Sie Recht. Die Verkürzung von Vorgängen gibt es nicht kostenlos:
✓ Gestiegene Planungszeit: Sie müssen sämtliche Vorgänge und deren Beziehungen zueinander genau aufzeichnen; Fehler können Sie sich hier nicht leisten.
✓ Gestiegenes Risiko: Die Liste mit den Annahmen wird länger und die Wahrscheinlichkeit steigt, dass eine oder mehrere der Annahmen nicht zutreffen. In unserem Picknick-am-See-Beispiel sind Sie für die 45-Minuten-Lösung von folgenden Annahmen ausgegangen:
✓ Sie müssen an der Tankstelle, wenn Sie dort um kurz nach 8 Öhr eintreffen, nicht warten, – bevor eine Zapfsäule frei wird.
✓ Sie müssen an der Kasse nicht warten.
✓ Der Geldautomat ist frei und funktionsfähig.
✓ Sie und Ihre Freundin können das Auto beladen und gemeinsam die Entscheidung fällen, ohne dass Sie in Streit geraten, den Sie erst nach einer Stunde beilegen können.
✓ Ihre Freundin kann während der Fahr! im Auto die Brote schmieren, ohne dabei die Sitze zu ruinieren.

Bei der Festlegung von Annahmen haben Sie aber zwei Möglichkeiten: Sie können entweder Schritte unternehmen, die dazu beitragen, dass die Annahmen mit größerer Wahrscheinlichkeit eintreten, oder Sie können Ausweichpläne für den Fall machen, dass die Annahmen nicht eintreten. Sehen wir uns die Annahme, am Samstagmorgen um kurz nach 8 Uhr sofort eine freie Zapfsäule zu finden, einmal näher an. Zunächst einmal könnte man bei der Tankstelle anrufen und fragen, ob die Annahme realistisch ist. Wenn Ihnen der Tankwart mitteilt, dass die Tankstelle am Samstagmorgen immer besonders voll ist und er keine Ahnung hat, wie lange Sie warten müssen, können Sie ihn fragen, ob die Sache anders aussähe, wenn Sie ihm 200 Euro bezahlen. Daraufhin verspricht er sofort, die Zapfsäule von 7.55 bis 8.20 für Sie freizuhalten und dafür zu sorgen, dass Sie an der Kasse nicht zu warten brauchen. Er garantiert Ihnen, dass Sie, wenn Sie um 8 Uhr da sind, um 8.10 Uhr die Tankstelle mit einem vollen Tank und einem Lächeln auf den Lippen verlassen können. Sie haben gerade gelernt, dass man mit Geld fast jede Unsicherheit reduzieren kann, Ihre Aufgabe ist es. festzustellen, wie weit sich die Unsicherheiten reduzieren lassen und was das kostet.

Eine ganz neue Strategie entwickeln
Sie haben also einen Plan, der Sie in 45 Minuten zum See bringt. Sie haben zwar keine Garantie. dass er funktioniert, aber Sie haben zumindest eine Chance. Stellen Sie sich nun vor, Ihre Freundin teilt Ihnen mit, dass sie unbedingt in zehn Minuten und nicht erst nach 45 Minuten am See sein muss! Wahrscheinlich ist Ihre spontane Reaktion: Unmöglich! Sie merken, dass kreative Planung das Eine ist, aber wie soll man in zehn Minuten an einen See kommen, wenn die reine Fahrtzeit schon 30 Minuten beträgt? Indem Sie entschieden haben, dass es keine Möglichkeit gibt, den See in zehn Minuten zu erreichen. wenn die Fahrt alleine schon 30 Minuten dauert, haben Sie gerade das Kriterium für den Projekterfolg neu definiert. Das gewünschte Ergebnis ist jetzt nicht mehr, eine Reihe von Aktivitäten durchzuführen, sondern am See anzukommen.

Die sieben Vorgänge, die Sie formuliert haben, waren okay, solange Sie trotzdem innerhalb der festgelegten Zeit den See erreichten. Aber wenn diese Vorgänge es Ihnen unmöglich machen, Ihr neues Projektziel zu erreichen, sollten Sie vielleicht die Vorgänge (in zehn Minuten am See ankommen) umformulieren. Angenommen, Sie überlegen sich andere Möglichkeiten, zum See zu kommen. Sie stellen ein paar Nachforschungen an und finden heraus, dass Sie für 1.000 Euro pro Tag einen Hubschrauber mieten können, der Sie und Ihre Freundin in zehn Minuten zum See bringt. Allerdings überlegen Sie. dass Sie beide eigentlich nur zehn Euro für den Eintritt zum Strandbad aus-geben wollten. Natürlich ist es absurd, 1.000 Euro auszugeben, nur um einen Picknickplatz zu erreichen, der zehn Euro kostet.

Also erzählen Sie Ihrer Freundin gar nicht erst von der Möglichkeit, einen Hubschrauber zu mieten; Sie bestätigen ihr nur noch einmal, dass es unmöglich ist. Leider wussten Sie nicht, warum Ihre Freundin unbedingt in zehn Minuten am See sein wollte. Denn erst im Nachhinein stellt sich heraus, dass sie dann ein Geschäft hätte abschließen können, bei dem sie 20.000 Euro verdient hätte. Ist es den Einsatz von 1.000 Euro wert, um 20.000 Euro zu verdienen? Klar! Aber Sie wussten nichts von den 20.000 Euro. Wenn Sie Zeitpläne aufstellen, ist es nicht Ihre Aufgabe, anderen in die Quere zu kommen und sie zu bevormunden, wenn sie die Entscheidungsträger sind. Sie sollen lediglich sämtliche möglichen Alternativen und die dazugehörigen Kosten feststellen, damit die Entscheidet* eine fundierte Entscheidung unter Einbeziehung aller Möglichkeiten treffen können.

Vorgänge unterteilen
Eine weitere Möglichkeit, Zeiten zu verkürzen, besteht häufig darin, eine Folge von Vorgängen durchzuführen, indem man sie in mehrere kleine Vorgänge unterteilt und einige davon gleichzeitig durchführt. In Abbildung 5.9 ist dargestellt, wie Ihre Freundin beim Eier kochen und Brote schmieren sieben Minuten sparen kann.

Abbildung 5.9: Vorgangs Zeiten durch Unterteilungen reduzieren

✓ Teilen Sie den Vorgang Eier kochen in zwei Teile.
• Vorbereitung zum Eier kochen; Topf aus dem Schrank nehmen, Eier aus dem Kühlschrank nehmen, Wasser und Eier in den Topf geben, Topf auf den Herd stellen, Platte anstellen – geschätzte Dauer: drei Minuten
• Eier in Wasser kochen: Eier in einem Topf so lange kochen, bis sie hart genug sind – geschätzte Dauer: sieben Minuten
✓ Den Vorgang Brote schmieren in zwei Teile teilen.
• Vorbereitung zum Brote schmieren: Brot. Mayonnaise. Salat und Tomaten aus dem Kühlschrank nehmen; Butterbrotpapier zum Einwickeln aus der Schublade nehmen; Brot auf das Butterbrotpapier legen; Mayonnaise, Salat und Tomaten auf das Brot legen – geschätzte Dauer: sieben Minuten
• Brote fertig schmieren: Eier aus dem Topf nehmen, Schale entfernen, in Scheiben schneiden, auf das Brot legen, Brote durchschneiden, Brote einwickeln – geschätzte Dauer: drei Minuten.
✓ Zuerst Vorbereitung zum Eier kochen; dann Eier kochen und Vorbereitung zum Brote schmieren gleichzeitig; und schließlich Brote fertig schmieren.

Sie sehen in Abbildung 5.9, dass die Gesamtdauer des Vorgangs (drei Minuten + sieben Minuten + drei Minuten) 13 Minuten dauert. Anmerkung. Die Gesamtdauer für den ursprünglichen Vorgang Eier kochen beträgt noch immer zehn Minuten (drei Minuten Vorbereitung und sieben Minuten im Wasser) und die Gesamtdauer für den ursprünglichen Vorgang Brote schmieren beträgt ebenfalls noch immer zehn Minuten (sieben Minuten für die Vorbereitung, drei Minuten für das Belegen und Einpacken). Aber indem man genau festlegt, wie die einzelnen Vorgänge ausgeführt werden sollen, kann man sie in 13 statt in 20 Minuten erledigen.

Die Entwicklung einer Projektstruktur hilft Ihnen nicht nur, die Tätigkeiten zu ermitteln, die ausgeführt werden müssen, sondern auch, unbekannte Größen zu erkennen, die Probleme verursachen könnten. Während Sie die einzelnen Aufgaben und Tätigkeiten, aus denen Ihr Projekt besteht , durchdenken, tauchen häufig Faktoren auf, die Einfluss darauf haben, wie oder ob Sie eine bestimmte Tätigkeit ausführen können. Manchmal kennt man diese Faktoren ganz genau, manchmal stellen sie eine unbekannte Größe dar. Diese unbekannten Größen zu erkennen und sie zu meistern, erhöht Ihre Chancen. Ihr Projekt erfolgreich zu Ende zu führen.

Unbekannte Größen, von denen Sie meinen, sie müssten geklärt werden, lassen sich in zwei Kategorien unterteilen:
✓ Eine bekannte Unbekannte: Informationen, über die nicht Sie verfügen, sondern jemand anderes
✓ Eine unbekannte Unbekannte: Informationen, über die Sie nicht verfügen, weil sie einfach nicht existieren Mit bekannten Unbekannten geht man um. indem man herausfindet, wer die Informationen hat und was sie besagen. Mit unbekannten Unbekannten wird man fertig, indem man
✓ eine Versicherung abschließt, um den Schaden zu minimieren, der entsteht, wenn etwas nicht so
funktioniert, wie Sie wollten.
✓ Pläne entwickelt, die Spielräume erlauben, bis man die konkreten Informationen bekommt.
✓ versucht zu beeinflussen, was dann irgendwann unausweichlich passiert. Sie haben gerade
erfahren, dass jetzt schon zum zweiten Mal in diesem Monat ein Computerspezialist Kaffee
verschüttet hat. während er gerade eine neue Festplatte in einen Rechner einbaute, wodurch die
Festplatte zerstört wurde. Sie wissen auch, dass für Ihre Befragung, die Sie durchführen sollen, eine
Festplatte in einem‘ Computer eingebaut werden muss. Jetzt sind Sie besorgt, dass Herr Melitta auch
Ihre Festplatte zerstören könnte.

Egal, ob der Computerspezialist nun Kaffee verschüttet oder nicht, es ist eine bekannte Unbekannte, wenn Sie Ihren Plan erstellen. Man kann nicht sicher sein, dass der Spezialist den Kaffee verschüttet, denn er hat es ja unabsichtlich und ungeplant getan (das hoffen wir jedenfalls!). Weil Sie nicht herausfinden können, ob es passiert oder nicht, müssen Sie sich folgende Vorgehensweisen überlegen, um das Risiko zu minimieren:
✓ Sie können eine .Sicherung einbauen, indem Sie eine oder mehr Sicherheits-Festplatten einrichten.
✓ Sie können einen Notfallplan entwickeln. Sie können beispielsweise dafür sorgen, dass der Statistiker, der die Auswahl der Kandidaten automatisch von der Datenbank generieren sollte, eine Auswahl auch manuell mit den noch vorhandenen Daten treffen kann.
✓ Man kann Schritte unternehmen, die die Wahrscheinlichkeit, dass Kaffee verschüttet wird, reduzieren. Sie konnten morgens, bevor Sie die Festplatte installieren, auf der Ihre Daten sind, prüfen, ob kein Kaffee in der Nähe steht. Mit einer Projektstruktur können Sie leichter Situationen erkennen, die eine Bedrohung für Ihren Projekterfolg darstellen könnten. Dann müssen Sie entscheiden, wie Sie mit diesen Situationen umgehen wolle. In Artikel 8 wird ausführlich erörtert, wie man Risiken und Unsicherheiten erkennt und bewältigt.

Festlegen, welche Informationen Sie über Ihre Tätigkeiten benötigen
Nachdem Sie die Aufgaben in Ihrem Projekt weit genug unterteilt haben, beschreiben Sie sämtliche wichtigen Informationen über die unterste Tätigkeitsstufe. Sie und Ihr Team benötigen diese Informationen, um die verbliebenen Teile des Plans zu entwickeln, auf die Sie sich dann im Projektverlauf immer wieder beziehen können. Damit jeder leicht Zugang zu diesen Informationen hat. werden diese Informationen bei größeren Projekten in einem so genannten Projektstruktur-Glossar, auch Work-Breakdown-Structure-Glossar (WBS-Glossar) genannt, gesammelt und aktualisiert. Der Projektmanager oder ein von ihm Beauftragter, sollte alle Änderungen von Informationen in diesem Glossar genehmigen.

Das WBS-Glossar enthält für jede Teiltätigkeit folgende Informationen:
✓ Tätigkeitsbeschreibung: eine Beschreibung der Arbeitsprozesse und Abläufe, die notwendig sind, um die betreffende Tätigkeit auszuführen
✓ Inputs: Arbeitsergebnisse aus anderen Tätigkeiten, die zur Durchführung dieser Tätigkeit notwendig sind
✓ Outputs: Produkte oder Ergebnisse, die im Rahmen dieser Tätigkeit produziert werden
✓ Rollen und Verantwortlichkeiten: wie die einzelnen Teammitglieder bei den jeweiligen Tätigkeiten Zusammenarbeiten
✓ Dauer: wie viele Tage Sie für diese Tätigkeit veranschlagen
✓ Benötigte Ressourcen: Personal, Geld. Anlagen, Betriebsmittel, Rohstoffe. Informationen etc., die notwendig sind, um die mit dieser Aufgabe verbundenen Tätigkeiten ausführen zu können Manchmal sind auch folgende Informationen darin enthalten:
✓ Unmittelbare Vorgänger: Tätigkeiten, die vollendet sein müssen, bevor die betreffende Tätigkeit durchgeführt werden kann
✓ Unmittelbare Nachfolgen Tätigkeiten, die erst beginnen können, sobald die betreffende Tätigkeit beendet wurde

Eine Vorgangsdauer-Schätzung ist Ihre realistische Einschätzung darüber, wie lange es tatsächlich dauert, einen bestimmten Vorgang durchzuführen. Dieser Wert soll nicht angeben, wie lange der Vorgang Ihrer Meinung nach dauern sollte oder wie lange er nach Meinung anderer dauern müsste, sondern wie lange es, realistisch betrachtet, dauern wird, den Vorgang durchzuführen. Unrealistisch kurze Vorgangszeiten können sogar dazu führen, dass ein Projekt länger als nötig dauert, denn:
✓ Wenn man nicht die Gründe dafür ermittelt, warum ein bestimmter Vorgang eine bestimmte Zeit in Anspruch nimmt, ist es für Sie schwierig, Lösungen zu finden, wie man diese Zeitspanne reduzieren kann.
✓ Wenn die Beteiligten der Meinung sind. Zeitvorgaben seien total unrealistisch, dann werden sie sich nicht einmal bemühen, die Vorgaben einzuhalten. Wenn in einem Vorgang Verzögerungen eintreten, werden die Menschen sie als unvermeidlich hinnehmen und nicht versuchen, Möglichkeiten zu finden, sie zu umgehen.

Lesen Sie das Beispiel zur Einschätzung von Vorgangsdauern in dem Kasten Schätzen ist nicht gleich verhandeln oder feilschen. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns näher damit, was Sie für eine genaue Schätzung der Aktivitätendauer benötigen, welche Einflussfaktoren, die wichtigsten Ressourcen und Erfahrungswerte, und Ihre persönlichen Fähigkeiten, Dinge einzuschätzen.

Die wichtigsten Einflussfaktoren kennen
Die Einflussfaktoren eines Vorgangs bestimmen, wie lange er dauert. Deshalb ist es so wichtig. dass Sie zunächst die unterschiedlichen Aspekte und ihre Auswirkung auf den gesamten Vorgang bestimmen, um die Dauer möglichst genau einzuschätzen. Wenn Sie die Vorgangszeiten für die einzelnen Vorgänge schätzen, beschreiben Sie zunächst folgende Komponenten jedes einzelnen Vorgangs:
✓ Vorgänge, die von Menschen ausgeführt werden: Dies sind körperliche oder mentale Tätigkeiten, die von Menschen geleistet werden. Das kann beispielsweise das Schreiben eines Berichts, die Zusammensetzung von Bauteilen oder die Ideenfindung für eine Werbekampagne sein.
✓ Vorgänge, die nicht von Menschen ausgeführt werden: Hierzu gehört zum Beispiel der Testlauf einer Software auf einem Computer, das Kopieren eines Berichtsauf einem Hochgeschwindigkeits-Kopierer.
✓ Prozesse: Dies können physikalische oder chemische Reaktionen sein. Zum Beispiel das Durchhärten von Beton, das Trocknen von Farbe oder chemische Reaktionen in einem Labor.
✓ Verzögerungen: Zeit, die verstreicht, ohne dass Ressourcen irgendwelche Arbeiten leisten. Verzögerungen entstehen meistens durch fehlende Ressourcen, zum Beispiel die Notwendigkeit, Konferenzräume zwei Wochen im Voraus reservieren zu lassen.

Merkmale Von Ressourcen
Wenn Sie die unterschiedlichen Arten von Ressourcen kennen, die für einen Vorgang notwendig sind, können Sie die Schätzung der Vorgangsdauer verbessern. Beispielsweise kopieren nicht alle Kopiergeräte gleich schnell. Wenn Sie die Eigenschaften des jeweiligen Gerätes gut kennen, können Sie Ihre Zeitschätzung verbessern. Folgende Alten von Ressourcen können zur Durchführung von Projektarbeit notwendig sein:
✓ Personal
✓ Anlagen
✓ Betriebsmittel
✓ Rohstoffe
✓ Informationen
✓ Budgets

Stellen Sie für jede benötigte Ressource Folgendes fest:
✓ Kapazität: Produktivität pro Zeiteinheit
✓ Verfügbarkeit: An welchem Tag ist die Ressource verfügbar?
Ein Kopiergerät, das beispielsweise 1.000 Kopien pro Minute schafft, kann einen Druckauftrag in der Hälfte der Zeit einer Maschine erledigen, die 500 Kopien pro Minute schafft. Und ein großer Druckauftrag kann halb so lange dauern, wenn Sie an einem Tag vier Stunden lang Zugriff auf die Druckmaschine haben anstatt 2 Stunden an zwei Tagen, (In Artikel 7 finden Sie weitere Informationen zur Einschätzung von Anforderungen eines Projekts an Ressourcen, die nicht das Personal betreffen.)

Schätzen ist nicht gleich Verhandeln oder feilschen
Ihr Vorgesetzter verlangt von Ihnen, ein Projekt in sechs Monaten zu beenden. Sie erkunden alle möglichen Alternativstrategien, müssen aber feststellen. dass Sie das Projekt erst in 12 Monaten abschließen können. Nach einigem Hin und Her beschließen Sie und Ihr Chef, dass Sie das Projekt in neun Monaten fertig stellen. Wenn Sie beide gleich von Anfang an ehrlich gewesen sind, haben Sie soeben das Fehlschlagen Ihres Projekts besiegelt. Sie haben zugestimmt, das Projekt drei Monate früher zu beenden, als es Ihrer Meinung nach möglich ist. Ihr Chef hat zugestimmt, das Projektergebnis drei Monate später zu bekommen, als er es eigentlich braucht. Wenn Sie beide am Anfang nicht ehrlich gewesen sind, haben Sie jeweils etwas über den anderen gelernt. Sie haben gelernt, dass Sie, wenn Ihr Vorgesetzter Ihnen einen Endtermin nennt, 50 Prozent draufschlagen können (neun Monate sind 50 Prozent mehr als sechs Monate). Und Ihr Vorgesetzter hat gelernt, dass er, von jedem frühesten Endtermin, den Sie ihm geben, 25 Prozent abziehen kann (neun Monate sind 25 Prozent weniger als 12 Monate). Im schlimmsten Fall haben Sie aber beide einem Endtermin zugestimmt, der für keinen von Ihnen akzeptabel ist. Im besten Fall haben Sie dann voneinander gelernt, dass Sie den Informationen, die Sie sich gegenseitig geben, nicht trauen können.

Informationen überprüfen
Der erste Schritt zu einer genaueren Zeitschätzung besteht darin, bestimmte Informationen in die Überlegungen mit einzubeziehen. Die Genauigkeit der Schätzung hängt aber auch von der Genauigkeit der Informationen ab, auf deren Grundlage Sie entscheiden. Die Informationen, die Sie benötigen, stammen häufig nicht aus erster, verlässlicher Quelle. Deshalb sollten Sie unbedingt die Informationen vergleichen, die Sie aus folgenden Quellen erhalten, wenn Sie Ihre Zeitschätzung durchführen:
✓ Aufzeichnungen aus der Vergangenheit, die Aufschluss darüber geben, wie lange ähnliche Vorgänge früher gedauert haben
✓ Menschen, die ähnliche Aufgaben schon einmal durchgeführt haben
✓ Menschen, die die Aufgaben erledigen sollen
✓ Fachleute, die die Art der Aufgabe kennen, auch wenn Sie sie in dieser Form selbst noch nicht durchgeführt haben

Zeitschätzungen verbessern
Um die Genauigkeit Ihrer Zeitschätzungen zu verbessern, führen Sie folgende Schritte durch (in Artikel 4 finden Sie weitere Informationen darüber, wie Sie Ihre Projektaktivitäten am besten definieren und beschreiben):
✓ Definieren Sie klar Ihre Aufgaben und Tätigkeiten: Benutzen Sie so wenig Fachausdrücke wie möglich und beschreiben Sie den dazugehörigen Arbeitsablauf detailliert und vollständig.
✓ Unterteilen Sie die Aufgaben, bis Sie schätzen, dass die Vorgänge auf der untersten Stufe weniger als zwei Wochen dauern.
✓ Legen Sie klar und deutlich Beginn und Ende jedes Vorgangs fest.

Benutzen Sie möglichst wenige Kaugummifaktoren. Ein Kaugummifaktor ist ein Zeitpuffer, den Sie zu Ihrer Zeitschätzung hinzugeben, nur um sicher zu sein. Von einem Kaugummifaktor würde man beispielsweise sprechen, wenn Sie zu jeder Ihrer Zeitschätzungen 50 Prozent aufschlagen würden. Kaugummifaktoren beeinträchtigen Ihre Planung aus folgenden Gründen:
• Man neigt dazu, Aufgaben so in die Länge zu ziehen, dass sie die vorgegebene Zeit ausfüllen: Wenn Sie einen Vorgang in zwei Wochen durchführen können, aber einen Kaugummifaktor von 50 Prozent aufschlagen und somit von einer Vorgangsdauer von drei Wochen ausgehen, ist die Wahrscheinlichkeit, in weniger als drei Wochen fertig zu werden, praktisch gleich Null.
• Manche Menschen setzen Kaugummifaktoren ein, weil sie keine Lust haben, die einzelnen Vorgänge detailliert genug zu beschreiben und Alternativpläne zu entwickeln.
• Andere verlieren das Vertrauen in die Genauigkeit und Durchführbarkeit Ihres Plans, weil sie wissen, dass Sie nur mit Zahlen herumjonglieren anstatt die einzelnen Tätigkeiten sorgfältig zu durchdenken.

So sehr Sie sich auch bemühen, manchmal ist es schwer einzuschätzen, wie lange ein Vorgang dauert. Was ist zum Beispiel bei Vorgängen der Fall, die Sie noch nie durchgeführt haben, Vorgänge, deren Durchführung weit in der Zukunft liegen, und Vorgänge, die sich schon früher als schwer einschätzbar erwiesen haben. In diesen Fällen gilt:
✓ Machen Sie Ihre Schätzungen so genau wie möglich, indem Sie sich an die oben vorgestellten Methoden und Regeln halten.
✓ Überwachen Sie den Projektverlauf sorgfältig, damit Sie sofort erkennen, wenn Sie Ihre ursprünglichen Schätzungen revidieren müssen.
✓ Nehmen Sie eventuelle Änderungen in Ihren Zeitplan auf, sobald Sie Kenntnis von ihnen erhalten.

Den Zeitplan Veröffentlichen
Ihr Netzplan enthält nicht Ihren Zeitplan: er enthält lediglich die Informationen, die Sie benötigen. um den Zeitplan zu entwickeln. Sobald Sie die einzelnen Termine ermittelt haben, können Sie Ihren Zeitplan folgendermaßen darstellen:
✓ Schlüsselereignisübersicht (Key-Event-List): Eine Tabelle, in der Schlüsselereignisse und die Termine, wann diese Ereignisse erreicht sein sollen, aufgeführt werden.
✓ Vorgangsübersicht: Eine Tabelle, in der alle Vorgänge und die Termine, wann diese Vorgänge begonnen und beendet werden sollen, aufgeführt werden.
✓ Kombinierte Schlüsselereignis-Vorgangsübersicht: Eine Tabelle, die sowohl die Ereignis als auch die Vorgangszeiten enthält.
✓ Gantt-Diagramm: Eine Zeitschiene, auf der dargestellt wird, wann welcher Vorgang beginnt, durchgeführt wird und endet.
✓ Kombiniertes Meilenstein/Gantt-Diagramm: Eine Zeitschiene, auf der dargestellt wird, wann welcher Vorgang beginnt, durchgeführt wird und endet und wann ausgewählte Ereignisse erreicht sein werden.

Der 45 Minuten lange Zeitplan für Ihr Picknick am See ist in Abbildung 5.10 und Abbildung 5.11 jeweils in einer Schlüsselereignis-Vorgangsübersicht und einem kombinierten Meilenstein-/Gantt-Diagramm dargestellt (wobei die Dreiecke die Meilensteine darstellen). Jedes der Formate ist in bestimmten Fällen sinnvoll. Wenn Sie sich für eines der oben vorgestellten Formate entscheiden, bedenken Sie Folgendes:
✓ Eine Schlüsselereignisübersicht und eine Vorgangsübersicht sind besser geeignet, wenn man bestimmte Termine darstellen möchte.
✓ Ein Gantt-Diagramm bietet ein klareres Bild über die relativen Zeiten der Vorgänge und mögliche Überschneidungen.

Abbildung 5.10: Ihr Picknick-am-See-Zeitplan als Schlüsselereignis-ZVorgangsübersicht

Schlüsselereignis/ Vorgangsübersicht	Verantwortlicher	Beginn (Minuten nach Projektstart)	Ende (Minuten nach Projektende)	Kommentar
1. Geld holen	Sie	0	5
2. Tanken	Sie	0	10	Kritischer Pfad
3. Eier kochen	Ihre Freundin	0	10	Kritischer Pfad
A. Bereit, das Auto zu beladen	Sie und Ihre Freundin	–	10	Kritischer Pfad
4. Auto beladen	Sie und Ihre Freundin	10	15	Kritischer Pfad
5. Entscheiden, welcher See	Sie und Ihre Freundin	10	12
B. Bereit, loszufahren	Sie und Ihre Freundin	–	15	Kritischer Pfad
6. Ei-Brote schmieren	Ihre Freundin	15	25
7. Zum See fahren	Sie und Ihre Freundin	15	45	Kritischer Pfad
C Ende – Ankunft am See	Sie und Ihre Freundin	–	45	Kritischer Pfad

Abbildung 5 .11: Ihr Picknick-am-See-Zeitplan als kombiniertes Meilenstein-/Gantt-Diagramm